传统的企业管理理论认为，员工在一个固定的工作岗位上干得越久，工作技能越熟练，工作效率越高。但许多企业已经不再追求这种使员工几乎变成机器而带来的效率了：新的管理强调员工工作的新鲜感，不使员工对自己的工作岗位感到厌烦，以此来调动员工的积极性：新理论认为，长期干一种工作容易使人产生惰性，这种惰性对人的影响可能会超过他们工作熟练的贡献，而且，这也不利于对劳动者能力的培养，毕竟人不是机器，人应该接触多方面工作。才能有活力，而激发员工的这种活力是企业经营有活力的根本保障。

2.尽可能扩大员工的工作面

当一位员工有可能多做一些工作时，企业要毫不犹豫地为他创造拓展工作的机会。这对于跑外勤的业务人员，意义更为重要。企业不能限制员工的工作范围，只要员工有能力负担新的工作，就应该将新的工作担子压在他们的肩上，至少也要让他们试一试。在这样的管理机制下.将不会出现人浮于事的情况，企业的经营业务能力从总体上说将能增强。这并不是让员工超负荷工作，而是为员工提供更多的表现自己的机会，让员工经受锻炼和提高工作能力。

3.让员工参与企业管理

在传统管理中，管理只是管理者的事，职工只是被管理者。在现代管理中，管理者与被管理者的等级界限正在模糊，两者出现了大量渗透。管理者出现某种兼职化倾向；相反，普通职工正越来越多地参与管理，许多职工在完成本职工作的同时，担负着一部分管理职能。例如，全面质量管理中的质量控制(QC)小组、职工建议制度、初级董事会等。管理已不再是少数专职管理者的事了，一种全员参与的新型管理模式正在兴起。

戈尔、虎油与露华浓的领导风格各走极端。很少公司象戈尔那么鼓励员工参与管理与独立作业；而象虎油或露华浓那么专制的却更少。但在不同的层次上，两种领导风格各有地位，而且足以发挥效能。本书稍早曾讨论过柏拉图对民主式领导——亦即强调员工参与的方式——采取的保留态度。不过英国的功利主义哲学家穆勒却持相反的立场，并提出有力的论证。

穆勒生于1806年，死于1873年，童年时代受到极为严格的管教，他形容与西班牙宗教大迫害同样恐怖。自幼即在一丝不苟的纪律下接受强迫教育，三岁开始，他那性子急、脾气又坏的父亲就不许他再看儿童故事或玩玩具，却亲自教他希腊文。他8岁就能阅读希腊文，11岁翻译拉丁文，同时通晓古代史与现代史，熟读苏西戴地斯(古希腊历史家)、荷马、欧里庇得斯(古希腊剧作家)、索福克勒斯等人的作品，并开始学习理则学，研读亚里斯多德及霍布斯(17世纪英国哲学家)的著作。14岁他被遣往法国，学习化学、动物学、科学及哲学。

充满压抑的童年与过多知识的重担，使他在20岁时精神崩溃，但穆勒藉着阅读英诗逐渐复元，这在他童年时就是一帖慰藉痛苦心灵的良药。后来他被选入英国议会，担任政治期刊的编辑，撰写大量论文，各方面的贡献为他赢得“维多利亚时代的亚里斯多德”美誉。53岁时，他完成了《自由论》一文，虽然此文的基本目的在于界定国家干预个人自由的权限，但这也是有史以来支持参与式管理最有力的一篇文章。

穆勒开宗明义即指出，组织(社会)不该干预个人的权利(除非国家安全受到威胁)。这个观念就是后来参与式管理的基础：

没有权力表达自由的组织。

《自由论》全文中，穆勒对于组织干预成员表达意见的自由，深以为忧。他首先指出，受到压抑的意见很可能是事实。他说：这种情形下，企图压抑反面意见的人当然会否认它的真实性；但这些人并非绝无可能犯错。他们没有权力替全人类作决定，更没有权力剥夺别人的判断机会。一口咬定别人的意见谬误：蠢拒绝聆听，也就是假定自己的信念是绝对正确。不许讨论就是自以为不可能出错。

管理与政治一样，不给讨论的余地代表自以为完全不会有差错，但这是不可能的事。经理人不可能永远不犯错，管理也不是纯粹科学。历史学家塔史曼认为“应用历史”和管理同样不够科学。她说：“如果历史是一门科学，我们应该可以控制、引导它的发展方向，并且确立模式、预知明天会发生什么事。我们为什么做不到?答案是因为有一种我称为‘不可知变数’的因素存在，这种变数说穿了就是人。人始终是历史的主题。历史记录人类的行为，虽然最引入入胜，但也最没有理则可循；变数最多，也最不可能用系统化的科学方法加以操纵。”管理正如历史，充满“不可知变数砖，一点也不科学。

辩论的重要性。

穆勒接着指出，经理人在认定一个强烈的主观意见“绝对正确”之前，应该先经过辩证与讨论的考验。

在历经各种挑战都没有被驳倒后，才能假设它是正确的。这和从一开始就认定它正确、不容许任何人顶撞，是完全不同的两回事；唯有赋予别人反对我们意见的自由，才能真正证明我们判断的正确性。除此之外，任何讲理的人都不敢理直气壮地自以为是。

人类不光靠绎验，也要透过讨论与经验来纠正自己的错误。经验需要用讨论加以阐释。错误的观点与做法，可以经过事实与论证逐渐修正，但首先你必须开放心灵，接受这些事实与论证，并从讨论当中，找出事件真正的意义：这是智者汲取智慧的唯一途径。凡事不过分自信，不率尔进行，察纳别人的看法，从而使自己的意见更加正确而完整。如此你才有稳固的基础与充分的理由对自己的意见深信不疑。

参与式管理万岁。

穆勒指出，参与式管理所以重要，至少有三个理由：

首先，遭受压抑的意见很可能是事实。如果不肯承认这一点，就等于自命永远不会犯错。

其次，即使遭到压抑的意见确实有错误，但仍然可能有一部分符合事实，只有在对立意见的冲激之下，才可能使真相更形完整。

第三，就算已经被接受的意见不但符合事实，而且已涵盖了全部，但如果不经过激烈☆寺辩证，接受它的人可能还是不会了解意见背后的基础，而对它怀有偏见.。

换言之，不肯聆听不同的意见，或不许员工参与决策拟定的经理人，便是自以为万无一失。这根本是个严重的错误。何况真理愈辩愈明，任何信念唯有经常接受挑战，才能使人更认清它的真正价值。

通用汽车与摩托罗拉的考验

本世纪20年代，史龙决定把通用汽车改为地方分权，分为三十多个分部时，穆勒的参与式管理面临考验。史龙重组公司的主要目的是赋予多年来受到层层严格控制的经理人更大的自由。经过改制的“新通用”，击败了福特，在汽车制造业称王。另外，近来大部分改为参与式管理的西屋电气，一位资深主管表东：我们的决策大有改善，很多人都能有所贡献，也更加投入，管理阶层都对良好的成就感到很兴奋。”

摩托罗拉调查后发现：84%的电工都说，如果能参与决策，他们就愿意更加努力工作，以求更好的表现。于是公司决定改弦更张，采新的管理方式。这家公司的参与管理计划，先以一千二百名员工为对象作试验。试验工厂的经理奉命：“把工厂当用自己的厂经营，花的每一分钱都当作自己的钱。”首先，经理把员工可以产生直接影响的范围厘清(包括品管、交货时间、厂房维护及安全、存货管理、经常性费用、利润等)。其次，组成生产小队，让员工看到自己的工作成果。另外再设一个筹划委员会，处理决策性问题，以及一个由各部门员工组成的执行委员会，讨论各方面改进的可能性。改变效果极为惊人：机器生产率提高25%，员工离职率下降，各班人员配合情形更佳，作业预算也减低了。参与式管理最大的障碍何在?直到1980年都一直担任摩托罗拉副总裁及生产主管的史考特说：“大部分经理人以为问题出在员工身上，但事实不然。问题其实是出在习惯独断独行的经理人，在改变为参与式管理时，适应上有困难。”

经理人的领导方式，既可以对员工施以高压统治，也可以给员工充分参与的自由。无论选择哪一种方式，无疑都会影响生产力、员工对工作满意的程度、以及组织求生与成功的机会。这道理下起基层管理人员，上至总经理、董事长都适用。何种领导方式收效较好尚无定论，但支持参与式管理最有力的论调，却首推穆勒《自由论》一书。