更新时间：2023-09-01 07:14
渠道的设计和再造是为了更有利于对客户需求做出反应，因此渠道设计和再造需要遵循的总体原则就是渠道整合，即通过整合渠道资源，为各个渠道成员提供更高的价值，获取更高的渠道效率。对制造商而言，渠道整合体现在两个方面：一是对企业内部资源的整合，二是对企业外部经销商营销中心体系的整合。
而从“无边界”的战略管理工作的要求来看，区分内部和外部并无必要，因为要整合好渠道资源，必须把从原料供应商到终端零售商等所有的环节视为一条完整的产业价值链，只要是这条价值链上的成员，都是整体中的不可或缺的个体，都应该被视为内部客户，而非外部经销商。渠道整合的最终的表现是渠道系统的设计，如垂直一体化渠道，混合渠道或双重渠道的构建等！
渠道整合必须为渠道成员创造更多的价值。渠道成员除了制造商自身外，还包括经销商/分公司、分销商、零售商和消费者.如果整合过程中只考虑单方面的利益和价值增值，必然会造成与其它渠道成员间的激烈冲突，这将产生急剧的市场变化和动荡，最终导致渠道整合的失败。
要达到为渠道成员创造更多价值的目的，制造商必须充分考虑渠道成员的价值期望。不同性质的渠道成员希望增加的价值各不相同，对经销商/分公司而言，它们相对比较注重增加利润额和销售量。相比较而言零售商则比较注重服务价值和品牌形象，最终消费者更加注重物美价廉，售后服务和购买使用的便捷安全。因此，在制定渠道整合措施时，制造商需要在自身的价值和其他渠道务成员对制造商的价值增值期望之间进行了平衡，最大限度地实现综合渠道价值最大化，从而促使自己获得更加长期稳定的销售回报。
渠道成员所期望的价值增值是一种综合价值的增值。长期的实践证明，单一的让利措施难以满足渠道成员对增加渠道价值的长期要求，也受到制造商算得能力的限制。
渠道整合是一项战略措施。一则，渠道的构建是相对而言长期的决策，渠道模式一经确定，即使市场情况发生变化，改变式调整原有渠道成员的经销关系也会面临很大困难；二则，渠道决策涉及企业承包之间的合作，远比其它营销中心决策复杂；三则，渠道决策的效果有一定的滞后性，当渠道出现不良反应传导到制造商时，损害早已出现了。
因此，制造商在进行了渠道整合时，必须有把其视为一项战略决策，对以下内容进行认真思考后再作决策：
(1).这种整合是否有利于制造商渠道体系的稳固和长期利益的获取?
(2).这种整合是否增加了其他渠道成员的价值?
(3).该整合是否会导致各渠道成员的利益和关系发生调整,它会产生怎样的后果?
(4).就该整合对渠道成员的利益产生的损害,制造商将给予怎样的补偿?
(5).这种整合是否与制造商的发展战略需要和企业文化相一致?
(6).该整合的实施步骤和具体日程控制如何?
(7).如何对该整合进行充分的沟通和必要的解释?
(8).如果出现意外情况,如何变通?
1、实行多元化的营销渠道模式整合
2、构建合作伙伴型营销渠道关系
3、建立高效的物流配送体系
4、构建基于客户关系管理的渠道管理信息系统
营销渠道间整合
1．营销渠道的选择过程。渠道间整合设计并不是基于企业整体市场进行的，它的分析基础是企业的各细分市场，也就是说，设计是以各具体的细分市场为基础进行的。在某一选定的细分市场上，首先要分析目标顾客购买准则，并与企业不同营销渠道的绩效相比较，选出所有与目标顾客购买准则相适应的渠道；然后再在这些渠道中进行产品——渠道适应性分析，找出能够满足要求的渠道；最后还要对保留下来的渠道进行经济性评估，只有满足企业经济标准的渠道才最终保留下来。
(1)分析顾客购买准则。
企业营销渠道建设必须从顾客入手，充分考虑顾客的购买行为，以使企业营销渠道功能与目标顾客的购买准则相吻合。不同的顾客常常具有不同的购买准则，如购买办公用品的小公司一般倾向于得到快速的服务、低廉的价格，而大客户则可能更重视伙伴关系。
同时，不同的营销渠道也具有不同的满足顾客购买准则的能力，如面对面推销可以提供各方面的现场技术支持和针对使用者的培训，但成本往往较高。因此企业要想获得渠道战略优势，就必须使所选择营销渠道能够符合目标顾客的购买准则。
(2)产品——渠道适应性分析。
产品——渠道适应性是营销渠道选择中要考虑的一个主要因素。实现较好的产品——渠道适应性的一种方法是将产品的复杂性和渠道的接触性匹配起来。需要大量服务、培训和支持的复杂产品需要能够使买卖双方相互充分接触的渠道。反之，简单的产品用低接触性的渠道销售会更有效率。营销渠道接触性的差别在于其与顾客的相互作用、服务及提供的支持。高接触性渠道如面对面推销的运行很昂贵，但能产生更多的价值，可以在销售过程中提供更多的服务。同时，低接触性渠道如网络营销运行成本低，但在销售过程中可以提供的服务较少。值得注意的是，企业产品通常不会只适应于单一渠道，而是常常适应于某一类型的渠道。
(3)渠道经济性评估。
与顾客购买准则和产品——渠道适应性分析一样，营销渠道赢利能力也是渠道选择的关键考虑因素。渠道赢利能力经常用费用收益比率来表示，即E/R。
E/R=平均交易成本/平均订单金额
E/R表明了企业收益中用于支付渠道费用的比例。因此，一个渠道的E/R越低，在单位销售额中能实现的利润就越高。
由于：
平均交易成本=全部渠道费用/交易数量
E/R=(全部渠道费用/交易数量)/平均订单金额=全部渠道费用/全部销售收入
利用以上公式便可求出各营销渠道的每笔交易成本及费用收益比率。这样，企业就可根据企业投资的总体E/R比率要求对各类营销渠道进行选择。
营销过程的选择的结果
经过以上三步渠道选择过程，渠道选择会出现以下三种情况：
(1)没有营销渠道保留下来。这表明在该细分市场上，企业或者无能力满足目标顾客需求，或者虽有能力满足目标顾客需求但企业无利润可言，故企业应放弃此细分市场。
(2)仅有一种营销渠道保留下来。企业正好应用此营销渠道来满足该细分市场目标顾客的需求。从企业整体市场角度看，这便是选择型渠道战略。
(3)有多种营销渠道保留下来。企业此时必须对该细分市场进行进一步分析，充分考虑目标顾客和企业两方面因素，以便决定企业选择哪种渠道战略来满足该细分市场顾客的需求。应用渠道间整合战略通常能为企业带来更高的销售额，但各营销渠道之间为争夺顾客而相互竞争，产生冲突是不可避免的。渠道间整合后可能
产生的渠道间冲突有三类，即：各间接营销渠道间冲突；各直接营销渠道间冲突；直接营销渠道与间接营销渠道间冲突。企业应根据实际情况加以控制。
营销渠道内整合
对应于消费者购买决策过程，企业的销售过程相应地可以分解为八个相互衔接的销售任务：
1、维系老客户
2、寻找潜在顾客
3、顾客确认
4、销售
5、订单确认
6、售后服务
7、顾客管理
8、客户维系
企业完全可以将各营销渠道与销售任务相组合，由不同的营销渠道完成不同的销售任务，以达到产品销售成本的最小化和最大的满足顾客需求。如企业可以应用直邮营销或电话营销、网络营销来寻找潜在顾客和进行顾客确认，然后将潜在顾客转移给面对面推销渠道或间接营销渠道去实现销售，售后服务主要由中间商提供，企业销售人员处理顾客管理。这样，昂贵的人员推销主要用于销售和顾客管理工作。采用这种方式，企业将能明显降低产品销售成本，也能更有效地满足顾客需求。
可以看出营销渠道内整合设计思想十分简单。它以销售任务为基础，将各销售任务分配给在较低成本下能较好完成该任务的营销渠道，这一方面能大幅度降低销售成本，另一方面也能更有效地满足顾客需求。因此，企业营销渠道内整合设计的中心与关键便在于分析出那些在较低成本下能较好完成销售任务的营销渠道。
企业营销渠道内整合能最小化产品销售成本和渠道冲突，更有效地满足顾客需求。企业实施营销渠道内整合主要是以营销渠道——销售任务匹配表为参考，考虑企业实际情况，进行营销渠道——销售任务匹配，最终实现营销渠道内整合优化。
Staples的渠道整合
Staples将直邮和电话营销结合在一起，这种渠道整合方式是最简单、最普遍的模式。Staples通过直邮方式向客户及地区业务伙伴寄去企业的产品目录，然后购买产品的客户打电话到呼叫中心，向企业下订单。
IBM的渠道整合
在实行多渠道营销的跨国公司中，IBM公司做得颇为成功。IBM根据不同用户和消费者对计算机产品及相关服务的不同要求建立了销售网络。在这个网络中，选用多条渠道来销售PC，有些渠道由IBM自己拥有和经营，有些渠道由独立的经销商或代理商经营，不同渠道向不同的顾客和用户销售产品。例如，IBM销售公司主要负责一些大、中型企业用户，IBM直销公司则主要负责向小型企业和一些个人职业用户(如律师、会计师等)销售计算机及其配件。这两个渠道由IBM直营。IBM的直接销售部门向客户分发含800服务业务的小册子。用户可呼叫800，由IBM呼叫中心确认身份之后，由IBM的商业伙伴提供服务并达成交易。交易达成后，IBM将设备发给客户，现场安装和技术支持等服务则由其他商业伙伴接管。IBM分销网络的第三种销售渠道是一些专门向某些领域销售计算机的中间商，它们向IBM购人计算机及相关的软件、硬件及配件，转而销售给诸如保险、会计、审计、石油等行业的用户。IBM销售网络中最重要的渠道是计算机专营商店，如西尔斯、Computerland及Valcom等。
Oracle的渠道整合
数据库公司Oracle的渠道整合方式比前两家公司更复杂，它在不同市场运用多种模式的渠道整合方案。其中一种模式是客户研讨会。在这种模式中，Oracle向潜在客户发出小册子，邀请其参加地区研讨会，同时还邀请Oracle的地区商业伙伴。在研讨会上，Oracle的销售代理向潜在客户宣传公司的软件产品。客户可以在会后与Oracle的地区商业伙伴联系，后者提供售前、售中和售后的一系列服务。该模式为Oracle带来了150宗交易，超过1500万元的业务交易额。
企业营销渠道整合的一个最主要的目的就是更好的满足目标客户的需求，这也是营销理论的重心。营销渠道整合工作的展开必须以目标客户为中心，以更好的满足目标客户需求为出发点。尤其是渠道终端的整合更是如此，因为渠道终端是顾客与渠道的接触面，终端层面整合的好坏直接影响到客户的满意程度，进而影响到公司的绩效。
营销渠道的整合是一个系统性工程，分许多层面的整合，主要包括渠道结构整合、渠道关系整合、渠道流程整合、渠道终端整合、与价格、品牌等营销渠道其他要素的整合、与客户层面的整合。各个层面的整合是有一定内在关系的，企业在进行营销渠道整合时，在一定的时期一定要对不同的层面有多侧重。例如，渠道关系整合工作需要建立在良好的渠道结构之上的，如果一个渠道过长或过短，过宽或过窄，或到达目标市场的渠道过于单一等等，那么渠道成员关系整合的再好也难以使得营销渠道达到更优化状态，同时渠道成员关系的整合也将变的十分困难。
渠道流程和终端层面的整合也需要在渠道结构合理、渠道成员关系和谐的状态下才能发挥出更好的效果。渠道与客户层面的整合更是要以良好的渠道终端为基础。总之，企业营销渠道整合的思路应该是有主有次的，在不同的渠道状况下和不同的时期内，一定要有所侧重。
首先，因为企业营销渠道所处的外部环境、竞争状况和客户需求始终是处在不断变化之中的，所以营销渠道也会经常出现与外部环境和客户不相适应的状态；
其次，由于这样或那样的原因营销渠道成员也会发生变动，有的渠道成员或许破产、或许转向其他渠道等等；
再次，生产性企业的产品在不同的生命周期也要求有不同的渠道与之相匹配，也需要营销渠道不断调整。
基于以上三方面的原因，企业营销渠道整合需要连续不断地进行，具有持续性。
渠道设计是营销渠道的起点，为了使设计好的渠道良好地运行，就要对渠道进行良好的管理，同时为了明确管理的效果，就要建立营销渠道的评估机制。企业对渠道进行评估后，就能够发现渠道的不足之处，在这种情况下，就需要对渠道进行整合，整合后的渠道为了维护整合后的效果，就要对渠道进行管理。
处于培育期的行业，方兴未艾，客户的需求有待激发。处在这个阶段的行业中的企业，各方面都应力求“简单有效”；而在选择渠道模式的时候，应当重点考虑大代理。
行业发展迅速，客户的需求被有效开发，行业容量迅速增大，也吸引了大量企业进入行业，市场竞争越发激烈。但即使有大量的企业涌入，由于市场蛋糕的不断增大，企业也有着比较理想的自然增长。处在这个阶段的企业，应从扩张角度出发，重点考虑实行广泛的分销，精耕细作，扩大企业与客户接触的面积，同时加强对渠道的帮扶力度，在有效利用渠道力量的同时培育乃至掌控渠道。甚至在增加渠道、终端数量的时候，可以不计成本，中国企业发展史上著名的“自营终端”均发生在行业成长期；
行业容量接近饱和，仍然有大量的企业涌入，同时大量的企业退出该行业，优势企业集团出现。企业发展减缓但比较稳定，在渠道模式方面已经很难谋求更大的突破。此时的企业，应重点考虑完善企业渠道管理制度，促使渠道迅速走向成熟，加强对渠道的掌控并逐渐减小对渠道的支持力度；
行业容量完全饱和，半垄断性企业形成，企业的自然发展基本停滞。处在这个阶段的企业，继续维持庞大的渠道开支将有力不从心的感觉，应及早下手，减小渠道模式，逐渐回归大代理方向。而此时的大代理与行业培育期的最大不同在于：此时企业掌握了大量的渠道下游资源，通过很小的投入即可以掌控渠道。
首先通过行业发展周期初步筛选，结合产品特性进行第二次筛选，最后通过投入回报比进行综合评定，同时结合企业资源作出决策。
不同的发展阶段，企业应采取不同的行动，以实现渠道模式的优化
渠道整合有利于降低成本，提高效益。因为在同一销售过程中，由不同渠道来承担销售过程中的不同职能，可使企业获得更多利润。举个例子，一个呼叫中心通常比一个区域销售代理耗费的成本低，而且能为企业带来更多客户，并对这些客户的身份加以确认。企业可以像Oracle那样将低成本电话营销用于客户身份的确认，以达成那些易于成交的业务，把复杂的交易交由区域销售代理处理。采用这种方式，不但可以降低整个销售成本，而且使区域销售代理有更多时间寻求更多、更大的商业机会。