（二）反馈性

该方法需要经过3～4轮的信息反馈，在每次反馈中使调查组和专家组都可以进行深入研究，使得最终结果基本能够反映专家的基本想法和对信息的认识，所以结果较为客观、可信。小组成员的交流是通过回答组织者的问题来实现的，一般要经过若干轮反馈才能完成预测。

（三）统计性

最典型的小组预测结果是反映多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下，但是这并没有表示出小组的不同意见的状况。而统计回答却不是这样，它报告1个中位数和2个四分点，其中一半落在2个四分点之内，一半落在2个四分点之外。这样，每种观点都包括在这样的统计中，避免了专家会议法只反映多数人观点的缺点。

在德尔菲法的实施过程中，始终有两方面的人在活动，一是预测的组织者，二是被选出来的专家。

首先应注意的是德尔菲法中的调查表与通常的调查表有所不同，它除了有通常调查表向被调查者提出问题并要求回答的内容外，还兼有向被调查者提供信息的责任，它是专家们交流思想的工具。德尔菲法的工作流程大致可以分为四个步骤，在每一步中，组织者与专家都有各自不同的任务。

1．开放式的首轮调研

(1)由组织者发给专家的第一轮调查表是开放式的，不带任何框框，只提出预测问题，请专家围绕预测问题提出预测事件。因为，如果限制太多，会漏掉一些重要事件。

(2)组织者汇总整理专家调查表，归并同类事件，排除次要事件，用准确术语提出一个预测事件一览表，并作为第二步的调查表发给专家。

2．评价式的第二轮调研

(1)专家对第二步调查表所列的每个事件作出评价。例如，说明事件发生的时间、争论问题和事件或迟或早发生的理由。

(2)组织者统计处理第二步专家意见，整理出第三张调查表。第三张调查表包括事件、事件发生的中位数和上下四分点，以及事件发生时间在四分点外侧的理由。

3．重审式的第三轮调研

(1)发放第三张调查表，请专家重审争论。

(2)对上下四分点外的对立意见作一个评价。

(3)给出自己新的评价（尤其是在上下四分点外的专家，应重述自己的理由）。

(4)如果修正自己的观点，也应叙述改变理由。

(5)组织者回收专家们的新评论和新争论，与第二步类似地统计中位数和上下四分点。

(6)总结专家观点，形成第四张调查表。其重点在争论双方的意见。

4．复核式的第四轮调研

(1)发放第四张调查表，专家再次评价和权衡，作出新的预测。是否要求作出新的论证与评价，取决于组织者的要求。

(2)回收第四张调查表，计算每个事件的中位数和上下四分点，归纳总结各种意见的理由以及争论点。

值得注意的是，并不是所有被预测的事件都要经过四步。有的事件可能在第二步就达到统一，而不必在第三步中出现；有的事件可能在第四步结束后，专家对各事件的预测也不一定都是达到统一。不统一也可以用中位数与上下四分点来作结论。事实上，总会有许多事件的预测结果是不统一。

（一）指数法

本书中的指数如下：

Iindex——技术重要性指数；

Hindex——对促进高新技术产业发展的指数；

Tindex——对改造和提升传统产业的指数；

Sindex——对环保和资源综合开发利用的指数；

Eindex——产业化前景指数；

Cindex——对提高国际竞争力的指数；

Mindex——产业化成本指数；

Lindex——对提高人民生活质量的指数。

专家对某一指标选择“高”、“较高”、“中”、“较低”和“低”的人数分别为Nl、N2、N3、N4和N5，则该指标的指数为

index=(100×Nl+75×N2+50×N3+25×N4 )/Nall (1)

其中Nall是所有反馈意见专家的人数。

如计算某项技术对我国的重要性程度，可用以下公式

Lindex=(100×Nl +75×N2 +50×N3 +25×N4)/Nall (2)

当所有专家都认为该项目的重要性为“高”时，其指数为100;当所有专家都认为不重要时，其指数为0。

在计算产业化成本指数时，为了保持各指数的一致性，采用以下公式：

Mindex=(100×Nl +75×N2 +50×N3 +25×N4)/Nall (3)

指数越大，产业化成本越小；反之，指数越小，产业化成本越大。

（二）最大值

在分析我国的技术差距、研发基础、技术发展途径、未来5年能否形成自主知识产权等问题时，采用最大值。如判断与领先国家的技术差距时，N1、N2、N3和N4分别表示回答“我国领先”、“与领先国家同等水平”、“落后5年”、“落后6～10年”的人数。把N1、N2、N3和N4中最大值所对应的选项作为该项目的专家意见。如N3最大，即该项目为“我国落后5年”。

（三）经济效益综合指数

经济效益的分析主要考虑产业化前景（指数为Eindex）、对提高国际竞争力的作用（指数为Cindex）和产业化成本(相应指数为M'index=100 - Mindex)三个方面，并对这三个指标构成的综合指数进行分析。

设产业化成本为“投入”( investment)，而产业化前景和国际竞争力之和为“产出”( output)，则经济效益指数为“产出”与“投入”之比。

由此，经济效益综合指数为：

Ecoindex=产出/投入=(Eindex+ Cindex)/M'index (4)

各指数大小范围如表1所示。

表1 各指数的值域

根据上表计算出“产出/投入”比的值域如表2所示。

表2经济效益指数表

从表2中看出，经济效益指数越大，经济效益越高。某项目A的产出较大，如（Eindex+Cindex）=150，而投入也较大，M'index=75，则该项目的经济效益综合指数为

Ecoindex=(Eindex+Cindex )/M'index=2.0

某项目B的产出中等，如( Eindex+Cindex)=100，而投入较小，M'index=25，则该项目的经济效益综合指数为

Ecoindex=(Eindex+Cindex )/M'index=4.0

可见，项目B的经济效益比项目A高。

德尔菲法是为了克服专家会议法的缺点而产生的一种专家预测方法。在预测过程中，专家彼此互不相识、互不往来，这就克服了在专家会议法中经常发生的专家们不能充分发表意见、权威人物的意见左右其他人的意见等弊病。各位专家能真正充分地发表自己的预测意见。

德尔菲法（Delphi Method）是在20世纪40年代由O·赫尔姆和N·达尔克首创，经过T·J·戈登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。

传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。

德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

德尔菲法是预测活动中的一项重要工具，在实际应用中通常（通过通常）可以划分三个类型：经典型德尔菲法（classical）、策略型德尔菲法（policy）和决策型德尔菲法（decision Delph）。

1． 吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；

2． 采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；

3． 预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。

德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。

资源利用的充分性。由于吸收不同的专家与预测，充分利用了专家的经验和学识；最终结论的可靠性。由于采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立地做出自己的判断，不会受到其他繁杂因素的影响；最终结论的统一性。预测过程必须经过几轮的反馈，使专家的意见逐渐趋同。

正是由于德尔菲法具有以上这些特点，使它在诸多判断预测或决策手段中脱颖而出。这种方法的优点主要是简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执己见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时也可以使大家发表的意见较快收集，参加者也易接受结论，具有一定程度综合意见的客观性。

可以避免群体决策的一些可能缺点，声音最大或地位最高的人没有机会控制群体意志，因为每个人的观点都会被收集，另外，管理者可以保证在征集意见以便作出决策时，没有忽视重要观点。

1．挑选的专家应有一定的代表性、权威性；

2．在进行预测之前，首先应取得参加者的支持，确保他们能认真地进行每一次预测，以提高预测的有效性。同时也要向组织高层说明预测的意义和作用，取得决策层和其他高级管理人员的支持；

3．问题表设计应该措辞准确，不能引起歧义，征询的问题一次不宜太多，不要问那些与预测目的无关的问题，列入征询的问题不应相互包含；所提的问题应是所有专家都能答复的问题，而且应尽可能保证所有专家都能从同一角度去理解；

4．进行统计分析时，应该区别对待不同的问题，对于不同专家的权威性应给予不同权数而不是一概而论；

5．提供给专家的信息应该尽可能的充分，以便其作出判断；

6．只要求专家作出粗略的数字估计，而不要求十分精确。

7．问题要集中，要有针对性，不要过分分散，以便使各个事件构成一个有机整体，问题要按等级排队，先简单后复杂；先综合后局部。这样易引起专家回答问题的兴趣。

8．调查单位或领导小组意见不应强加于调查意见之中，要防止出现诱导现象，避免专家意见向领导小组靠拢，以至得出专家迎合领导小组观点的预测结果。

9．避免组合事件。如果一个事件包括专家同意的和专家不同意的两个方面，专家将难以做出回答。

德尔菲法的具体实施步骤如下：

1．确定调查题目，拟定调查提纲，准备向专家提供的资料（包括预测目的、期限、调查表以及填写方法等）。

2．组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。

3．向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。

4．各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。

5．将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。

6．将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。

7．对专家的意见进行综合处理。

（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。（2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：（1）权威人士的意见影响他人的意见；（2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。

需要我们注意四点：

1．并不是所有被预测的事件都要经过五步。可能有的事件在第三步就达到统一，而不必在第四步中出现。

2．在第五步结束后，专家对各事件的预测也不一定都达到统一。不统一也可以用中位数和上下四分点来作结论。事实上，总会有许多事件的预测结果都是不统一的。

3．必须通过匿名和函询的方式。

4．要做好意见甄别和判断工作。

实施程序如下：

1．团队成员发出第一份初始调查表，收集参与者对于某一话题的观点；（注：德尔菲法中的调查表与通常的调查表有所不同，通常的调查表只向被调查者提出问题，要求回答，而德尔菲法的调查表不仅提出问题，还兼有向被调查者提供信息的责任，它是团队成员交流思想的工具。）

2．向团队成员发出第二份调查表（列有其他人意见），要求其根据几个具体标准对其他人的观点进行评估；

3．向团队成员发出第三份调查表（列有第二份调查表提供的评价结果、平均评价、所有共识），要求其修改自己原先的观点或评价；

4．总结出第四份调查表（包括所有评价、共识和遗留问题），由组织者对其综合处理。

德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔默(Helmer)和戈登(Gordon)首创，1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。20世纪中期，当美国政府执意发动朝鲜战争的时候，兰德公司又提交了一份预测报告，预告这场战争必败。政府完全没有采纳，结果一败涂地。从此以后，德尔菲法得到广泛认可。德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗(Apollo)在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地，于是人们就借用此名，作为这种方法的名字。

德尔菲法最初产生于科技领域，后来逐渐被应用于任何领域的预测，如军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。此外，还用来进行评价、决策、管理沟通和规划工作。

专家意见独立性

由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别以及其他社会原因，有可能使其中一些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。要防止这类问题的出现，必须避免专家们面对面的集体讨论，而是由专家单独提出意见。

基于对企业了解

对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。专家可以是第一线的管理人员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来企业对劳动力需求时，企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专家。

其他注意事项

1． 为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家提供所收集的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。

2． 所提问的问题应是专家能够回答的问题。

3． 允许专家粗略的估计数字，不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确程度。

4． 尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。

5． 保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。

6． 向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的支持。

如某书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。

德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。

例如，我们在考虑一项投资项目时，需要对该项目的市场吸引力作出评价。我们可以列出同市场吸引力有关的若干因素，包括整体市场规模、年市场增长率、历史毛利率、竞争强度、对技术要求、对能源的要求、对环境的影响等。市场吸引力的这一综合指标就等于上述因素加权求和。每一个因素在构成市场吸引力时的重要性即权重和该因素的得分，需要由管理人员的主观判断来确定。这时，我们同样可以采用德尔菲法。

应用案例

某公司研制出一种新兴产品，市场上还没有相似产品出现，因此没有历史数据可以获得。公司需要对可能的销售量做出预测，以决定产量。于是该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专家，预测全年可能的销售量。8位专家提出个人判断，经过三次反馈得到结果如下表所示。

德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即

能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。

能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。

同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：

权威人士的意见影响他人的意见；

有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；

出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。

德尔菲法的主要缺点是：缺少思想沟通交流，可能存在一定的主观片面性；易忽视少数人的意见，可能导致预测的结果偏离实际；存在组织者主观影响。

1.德尔菲法的环节应用

根据德尔菲法覆盖的环节，可分为单环节应用和双环节应用两类。单环节应用是指德尔菲法仅覆盖一个环节。在具体的评价实践中，组织者经常使用德尔菲法完成第2环节或第3环节。双环节应用是指综合评价的两个环节采用德尔菲法来实现评价任务。

2.德尔菲法的全程应用

德尔菲法的全程应用是双环节应用的一个延伸。同样，根据专家组所受约束的强弱，德尔菲法全程应用可细分为两种类型：限制型全程应用和开放型全程应用。限制型全程应用是指组织者选择一个专家组并提供评价过程中的关键信息，开放型全程应用是指组织者选择一 个专家组，不提供评价过程中的关键信息而只告知某些辅助信息，如只告知评价的目的和有关最终返回结果的说明，或部分评价指标信息等，要求专家们根据自己的理解独立确立评价指标、选择评价方法并实施评价。