二、组织能力

生产经理应尽力健全生产组织，创造出能极大地提高所有生产管理人员绩效和效率的框架。

三、指挥能力

生产经理在行使其指挥能力时应运用组织系统、下达行政命令，当然最高境界是无声的命令。

1．运用组织系统。生产经理的指挥行为应当通过组织系统来实现，离开了组织系统的运用，指挥也就不存在了。生产经理不应当直接去指挥工人。

2．下达行政命令。在下达指令时，应当注意使用简单的指令，可以用口头形式，重要的指令应当采取书面形式。指令无论是口头还是书面，都应当明确指令的接收者是谁、目标是什么、要求是什么、时限多长、与之相应的责权范围等内容，并且对指令的执行情况要有反馈或汇报。

3．楷模表率作用。生产经理个人的模范行动常对员工有很大的激励作用，这就是所谓的“个人影响力”。

四、协调能力

生产经理的协调能力在于使一个企业中的所有单位的活动同步化与和谐化，以便达到共同的最终成果的能力。

生产经理的协调方法有多种多样，主要有：

1．会议协调。生产经理应当明确会议的根本目的是搞好协调，就是要使会议的参加者产生一种参与感，并使与会成员能够真正参与讨论，增强其责任感，协调的效果才能好。

2．现场协调。把有关人员带到问题的现场，请主管人员讲述产生问题的原因和解决的办法，还允许对其他部门提出要求，从而统一认识，取得好的效果。对于“扯皮”太久、群众意见大的问题就可以采取这种办法。

3．结构协调。对待那些处于部门与部门之间、单位与单位之间的“结合部”的问题，以及诸如由于分工不明、职责不清所造成的问题，应当采取结构协调的措施，“结合部”的问题一般有两种情况：一种是“三不管”的问题，就是有关的各部门都有责任，又都无全部责任，需要有关部门共同努力完成，叫做“协同型”问题，可通过明确分工和协作关系的办法来处理；还有一种是“传递型”的问题，它需要协调的是上下工序和管理业务流程中的业务衔接问题，可能通过把问题划给联系最密切的部门去解决的办法处理，并厢应增加其职责权限。

五、控制能力

生产经理的控制能力体现在运用一些基本控制手段制定管理决策，即：

1．改变观点。阐明能用一个数字表示组织的全面目标和最终成果，以及按重要性次序排列对所期望的总和最终成果和决定作用的各种主要因素。

2．确定比率。百分比或定额表示的是可以衡量组织绩效的所有重要因素。定额等可用金额、工时和生产率单位来表示，适用于各种产品、服务或其他任务要素。

3．建立标准。通过研究、分析和实验，建立起“令人满意”的以“危险状态”或其他术语表示的各种标准。在具有各公司通用资料的行业中，控制数据可用“低”、“中”、“高”来表示。

4．发展统计。善于运用图表数据的重要控制手段。这些控制手段通过与预测的对比揭示出组织的过去和目前成果，并预测所要达到的目标。

5．加强预测。确定各种基本控制手段应该如何应用于所有的定期报告，编制预算和业务预测，各部门活动的协调、授权和管理，经理人员绩效的评价，采取必要的改进措施等项目。

6．检验成果。熟悉账目图表、会计记录和报告，以便用确定的基本控制手段和有关报告来反映各项成果。

企业的生产功能包括将投入品转变为产品或服务的所有活动。在绝大多数行业，企业生产经营的大部分成本发生于生产过程中，因此，生产管理能力的高低将决定公司战略的成败。而生产管理的首要任务就是开发和管理一个有效的生产体系。美国管理学者罗杰·施罗德(Roger Schroeder)认为，生产管理主要包括五种功能或决策领域：生产过程、生产能力、库存、劳动力和质量。因此，生产管理能力分析也应从这五方面展开。

1．生产过程分析

生产过程分析主要涉及整个生产系统的设计。具体分析内容包括技术的选择、设施的选择、工艺流程分析、设施布局、生产线平衡、生产控制和运输分析。

2．生产能力分析

生产能力分析主要涉及确定企业的最佳生产能力。具体分析内容包括产量预测、设施和设备计划、生产计划、生产能力计划及排队分析。

3．库存分析

库存分析主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。具体包括订货的品种、时间、数量以及物料搬运。

4．劳动力分析

劳动力分析主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理。具体分析内容包括岗位设计、绩效测定、丰富工作内容、工作标准和激励方法等。

5．质量分析

质量分析主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。