，即Schumpeter所说的创新。按照Argyris和Schon的理解， 就是双环型学习(double—looplearning)，与单环型学习不同，它是指当发现错误时，可以通过运用搜集、整理到的信息，不断对现有的知识进行重新整合以获得新的知识；Kuhn则将科学发展的模式视为：前科学--常规科学--反常--危机--科学革命--新常规科学--⋯ ⋯， 即科学的发展是通过新旧范式的交替和科学革命来实现的。当然，新知识也是通过新旧范式的交替和革命而产生的。例如，在信息技术领域，晶体管取代真空管、集成电路取代晶体管都是属于这种突破型的知识创新。

交换

通常，新知识不仅可以通过不同主体所拥有知识和经验的组合而产生，当有限的资源被不同的行为主体拥有的时候，资源的相互交换就成了资源组合的先决条件，管理人员可以充分利用科研人员、理论学家和思想家所掌握的互补性知识来加快知识创造活动。因此，可以通过这些行为主体相互交换其所拥有的资源而获得新知识。有时，这种交换就像科学共同体内或通过因特网进行的信息交换一样，其中包含个人或集体所拥有的显性知识和隐性知识的转移。通常，新知识的创造是通过社会互动和共同合作而发生的。Penrose等人的研究证实了团队(即学习型组织)在新知识产生过程中的重要性。她在有关企业增长的理论中指出，可将企业视为“拥有工作经验的个人的集合体，因为只有通过这种方式，团队才可能发展起来”。

只有那些持续创造新知识，将新知识传遍整个组织．并迅速开发出新技术和新产品的企业才具有较强的技术创新能力。而知识主要是指人们采取行动有效解决问题的能力，其中包括通过长期的实践而逐渐积累起来的各种事实和经验。在一个组织内部，知识创造不仅不会自发产生，而且在知识的创造过程中还会遇到各种障碍，其中主要包括个人、组织和文化等方面的障碍

个人方面的障碍

知识是指经过检验的确实可靠的信念。通常，人们习惯于用他们各自过去的经验来评判各种信念。而人们的信念是通过长期的学习而积累起来的，也存在一种路径依赖(Dath—dependence)，即与个人的家庭背景、所受的教育以及兴趣、偏好等等有关。因此，即使接受到的是同一信息，不同的人获得的知识也不尽相同。另外，当一种新知识产生的时候，而个人又不能即时做相应的调整来适应这种新变化时，这种新知识就会对个人的形象和既得利益构成威胁。因此，不具有挑战性的人往往对新知识或新事物采取抵触行动，从而使得新知识的产生、转移和共享面临各种人为的障碍。

组织方面的障碍

由于存在着不同程度的组织刚性，当企业创造出新知识并应用到实际的生产中时，原有的组织往往不能适应新知识的要求，因而对新知识会采取抵触的方式来阻碍新知识的转移和使用。因此，在进入新的技术领域时，为克服这种组织刚性所带来的负面影响，企业通常将新技术部门建立在原有的组织之外。另外，企业常常由于不同职能部门之间缺乏及时的信息交流、沟通而阻碍了新知识的组合交换，从而延缓了新知识的产生和转移。例如,在一个企业内部，新知识的来源既可能来自企业外部，也可能来自企业内部，这就要求企业不仅要与企业外部的大学和科研机构间保持频繁的信息交流，来跟踪科学技术发展的前沿，而且要重视企业内部各部门之间的信息沟通(即重视部门之间的界面管理)，在研究与发展部门、生产制造部门和营销部门之间形成信息和知识有效转移，加快技术和信息的流动，缩短创新周期，提高企业的技术创新能力。

社会文化方面的障碍

人与人之间的交往和沟通、知识的交流和转移以相互信任为基础。正如Putnam所指出的那样：“一个普遍交往的社会要比相互间缺乏信任的社会更有效率，信任是社会生活的润滑剂。”一方面，从知识的转移来看，尤其是隐性知识，它很难通过正式的网络进行有效的转移，而只有通过紧密的、值得信赖和持续的直接交流等非正式网络才能实现知识的传递，而知识有效转移的前提条件就是知识转移的双方必须相互信任；另一方面，人与人之间的相互信任能有效地降低任何一方采取机会主义的可能性，从而提高人们合作的效率。但是，由于我国受传统文化的影响，除血亲关系之外，人与人之间的信任度比较低，从而阻止了知识的交流和创造。

有效的知识管理已经成为企业获取竞争优势的关键。因此，企业要提高技术创新能力，就必须重视新知识的创造和转移，就必须努力克服各种障碍来加快新知识的创造，这种创造过程是一个动态的过程，其中包括：树立长远的知识愿景、加强成员间的知识交流、提高员工之间的相互信任和知识共享

树立长远的知识愿景

企业是人们为了实现共同的目标而结合在一起的一种组织。为了能不断地创造出新知识，企业必须有一个知识愿景来协调整个组织的内部活动。组织的共同愿景，既来源于员工个人的愿景但又高于个人的愿景，它是组织中所有员工共同的愿望，是他们的共同理想，它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。因此，企业的知识愿景应该明确地描述出公司在未来的发展中应该在哪些领域创造出用于产品开发和技术创新的新知识：同时，它还为企业的员工明确地指出如何进行有效的知识创造，以及用于知识创造的知识来源在哪里。因此，企业的高层管理人员(如CKO)应该明确地向组织内的所有成员表述出企业的知识愿景是什么，这样才会团结组织中所有的成员朝着共同的目标前进。

加强成员间的知识交流

组合和交换是知识产生的两个途径，因此，要提高企业知识创造的有效性，员工之间应该加强相互间的知识交流，尤其是隐性知识的生产和转移更是如此。隐性知识是企业保持持续竞争优势的主要来源，而隐性知识是与个人的观念、洞察力和经验联系在一起的，无法直接通过语言、文字等形式来表达。因此，人们只能通过紧密合作而得以观察和体会，通过实践和直接交流而获得隐性知识。

提高员工之间的相互信任 创造良好的氛围

人与人之间的相互信任是知识组合和交换的前提。按照Sako的观点，人与人之间的信任就是“一种心智状态，就是参与合作的一方对另一方的期望，即期望对方能以一种可以预期的和相互可以接受的方式行事。” 她认为对行为的预测有很多方面的原因，由此可将信任分为三种类型：

第一种，“契约型的信任”就是指每个合作者都遵守诺言并按协议行事；

第二种，“能力型的信任”就是有关对合作双方是否有能力发挥作用的预期；

第三种，“良好愿望的信任” 就是指合作的各方希望相互能够承担责任：“具有良好愿望信任的人是可靠的，当然要得到这种信任是非常不易的。

这是因为，人们寄希望于他在非常公平的情况下倡导合作⋯ ⋯ 合作各方参与合作的宗旨是希望能获得比预期还要多的机会来取得竞争优势。” 实际上，在人与人之间的合作过程中，相互间的信任可以减少各方的机会主义行为。为了减少产品合作创新中的不确定性， 相互间的信任和建立共同的行为法则是必要的。因此，要提高企业知识创造的能力，企业应该为员工创造一个良好的氛围，培养员工间的相互信任，而且要让所有的员工都认识到，个人间的相互信任才是将个人拥有的知识转变为组织共有知识的基石。

知识共享

自从彼得·圣吉的《第五项修炼》出版后，“学习型组织”这一概念已引起人们的极大兴趣和广泛重视。善于不断学习是学习型组织的本质特征。对这种集体学习的兴趣，尤其是有关如何协调各种生产技能和整合几种技术体系， 已经成为当前许多有关将核心竞争力视为竞争优势来源的研究焦点。因此，在激烈变化的市场环境中，学习被看作是企业为了不断突破发展极限，保持和增加生产能力、创新能力和竞争能力而进行的一种有目的的追求。

为了更好地适应市场需求和改进企业的经营绩效， 当企业面临的不确定性越大时，就越需要学习，通过不断学习新知识和创新来增加企业快速应变、创造未来的能量。当然，这里的学习不仅包括于中学、用中学，同时还包括搜寻中学、研究开发中学、互动中学和产业间的技术溢出、科技进步中学等等。成员间通过各种形式的组织(包括正式组织和非正式组织)相互学习和交流，可以更有效地创造出新知识。

知识创造要遵循以下三条原则：(1)积累原则。知识积累是实施知识的创造基础。(2)共享原则。知识共享，是指一个组织内部的信息和知识要尽可能公开，使每一个员工都能接触和使用公司的知识和信息。(3)交流原则。知识管理的核心就是要在公司内部建立一个有利于交流的组织结构和文化气氛，使员工之间的交流毫无障碍。

知识积累是实施知识的创造基础；知识共享是使组织的每个成员都能接触和使用公司的知识和信息；知识交流则是使知识体现其价值的关键环节，它在知识创造的三个原则中处于最高层次。

按照上述原则进行知识创造，首先就要明确知识创造涉及组织的所有层面和所有部门，据伯特咨询2001年所做的一些调查显示，一个组织要进行有效的知识创造，关键在于建立起系统的知识创造管理体系。这一体系所实现的功能主要包括以下几个方面：组织能够清楚地了解它已有什么样的知识和需要什么样的知识；组织知识一定要能够及时传递给那些日常工作中只适合需要它们的人；组织知识一定要使那些需要他们的人能够获取；不断生产新知识，并要使整个组织的人能够获取它们；对可靠的、有生命力的知识的引入进行控制；对组织知识进行定期的检测和合法化；通过企业文化的建立和激励措施使知识管理更容易进行。