更新时间：2023-12-24 20:28
破坏性技术（Disruptive Technologies），有时也称破坏性创新(Disruptive innovation)，缘于管理大师Clayton Christensen，此概念与其说是一则技术挑战，不如说是市场营销挑战。它是“事后诸葛亮”式的总结出来的理论，同时也是足以解释导致诸多成功的大型企业最终失败的根本原因。该理论提出后，以此理论指导下的企业，则获取较大的成功，此类案例国内外均不鲜见。但同时，也可观察到失败的巨型企业仍然遵循着这一理论规律。
与一般人理解的“破坏性技术”=“突破性技术”不同的是，破坏性技术并非指突破性技术。相反，破坏性技术引起人们注意时，往往使用的是成熟技术，而非突破性的技术。
这些误读，源于汉字的同义词与英文的同义词含义并不一致。而部分人员望文生义，也导致误解。
如果将技术按质变、量变的方式划分，则可以分别命名为“突破性技术/突破式技术”、“渐进式技术”。一般的技术改进，都是先从渐进式技术开始，偶尔出现突破式技术。
若从企业的战略角度出来，存在着另一种划分方法：延续性技术（Sustaining Technologies）、破坏性技术。而延续性技术既可以是渐进式的，也可以是创新式的。但破坏性技术在引起人们注意的时候，往往并不是当前最具突破性的技术，反而可能是几年前(几个月前)就已经存在的技术。
为什么优秀的企业总是在艰难时刻受到冲击？为什么总是重复上演？
难道是经理人不够努力？不够聪明？不能勇于冒险？还是只是运气不好？
如果是以上原因，为什么在硬盘行业，6次结构性技术变革中，每一次，行业内领先的优秀企业（个别除外）总是成批地一再失败？为什么诺基亚、摩托罗拉在手机市场上曾以标杆企业的身份落败？
三个发现：
1、延续性技术和破坏性技术之间，存在着重大战略差异。这些概念与渐进式技术/突破式技术存在着本质的差别。
2、技术进步的步伐可能会/经常会超出市场的实际需求。（例如，硬盘的容量，快速地突破1TB，而无论企业还是家庭，都可能没有迫切的需求——尤其是台式机与笔记本电脑的硬盘。）
3、相比某些类型的新兴企业，成熟企业的客户和财务结构更加偏重于投资看上去对他们具有吸引力的项目。（所以，破坏性技术项目，在成熟且优秀的企业，往往得不到应有的重视/投资。）
管理决策过程中，我们会发现一再上演的六个步骤，非常典型且符合所有人的人类天性：
步骤1：破坏性技术首先由成熟企业研制成功。
步骤2：市场营销人员随后收集主要客户的反馈。
步骤3：成熟企业加快对延续性技术的开发步伐。
步骤4：新企业已出现，破坏性技术的市场在反复尝试中逐渐成形。
步骤5：新兴企业向高端市场转移。
步骤6：成熟企业在维护客户基础方面，棋慢一招。
某一技术在第一个价值网络中，具有领袖地位，并不意味着它在第二个价值网络中的地位。
因此，当主流客户从第一个价值网络中迁徙至第二个价值网络中时，成熟企业如果不能及早发现，并提前研发，则可能会在竞争中快速落败。如诺基亚手机业务。
1、企业的资源分布，取决于客户和投资者（或董事会、董事）
2、小市场并不能解决大企业的增长需求
3、无法对并不存在的市场进行分析——同理，人类永远无法准确预测市场走向，从而令企业永远不败。
4、技术供给可能并不等同于市场需求：因为技术的进步经常是超出主流客户所要求的，或者说，超出主流客户所能够消化的，因此，当前主流市场上的产品最终将过度满足主流市场，同期，因为研发/生产成本的原因，定价也会高于主流客户所需求的，此时，虽然破坏性技术在当前的性能表现相对滞后于主流市场的预期 ，但它们可能会在日后变得极具竞争力。一旦出现两种或两种以上产品能够满足主流市场对性能的要求，客户将参照其他标准来选择商品。（提醒经理人：客户不再沿用原有的选择标准了！市场已经发生转变了）这些标准会逐渐偏向于可靠性、便捷性和价格，而所有这些都是新兴技术通常占有优势的领域（而非主流技术下的主流产品的优势 ）
经理人越是更努力工作、更聪明地管理、更积极地投资、更认真地听取客户的建议，则越有可能在应对破坏性技术时失败，符合“成功企业之所以失败，恰是因为成功企业当年取得成功时的那些经验与积累”。
将职责赋予确实存在客户需求的机构
为了确保资源能够流向这些机构，应将开发破坏性技术的职责，赋予确实存在客户需求的机构。
通过自杀以求生存，前有惠普公司的喷墨打印机与激光打印机，今有腾讯公司的微信与QQ。
设立一个独立的小型机构
或收购众多小型机构，并让它们在独立地在市场上竞争，而非“只采取一种大一统的竞争方式”。
一定要独立，否则其资源会被其他主流客户配套的机构挤走。
让小机构去利用小机会，是某些情况下，是合适与恰当的应对“破坏性技术”的一种方式。
而“等到市场发展到一定规模时再进入”，或“推动新兴市场的增长率”，这两种策略均不会成功。原因是：目前的主流客户，无法支撑大型企业的高速增长的需要。
为失败做好准备
不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场方向。
在所有有关破坏性技术的不确定因素中，管理者总是可以遵循这样的一条法则：专家的预测总是错的。
要准确预测破坏性产品有用途、市场规模，几乎是不可能的任务。
由此，可推论：由于破坏性技术市场具有不可预测性，企业在最初进入这些市场时所采取的战略通常都是错误的。（所以，从某种意义上，戴明循环PDCA有不可取代的作用——所有的计划都是建立战略假设基础上，而战略假设必须要根据市场变化/技术变化而改变）。
成熟企业面临着双重困境：（1）未来的不可预测性；（2）向下游移动的极其困难。
成功企业与失败企业的主要差别并不在于它们最初的战略是如何地完美，在初始阶段分析什么是正确的战略，并不是确保成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源，或是与值得依赖的支持者和投资者建立良好的关系，这样，新业务项目便能在第2轮、第3轮尝试中找到正确的方向。
而那些在调转方向、转而采用可行的战略之前便消耗完资源或信用度的项目，就是失败的项目。
需要警惕的是：
1、失败的理念与失败的业务之间的比较。
2、失败的理念与失败的经理人之间的比较：管理者更倾向于保守，进入成熟市场，而非下定决策、冒险一味支持新兴市场，因为发现新兴市场必然是一个与失败为伍的过程，同时，失败将成为他们职业生涯中的一个污点。
3、学习计划与实施计划的比较：管理破坏性技术应该是一个学习计划，而不是一个实施计划。必须要遵循以下假设：没有人——包括我们，以及我们的客户——能够在真正使用之前了解破坏性产品是否能投入使用，怎样使用，或者使用量有多大。 将最初的种种努力看作是学习机会（交学费），在获得相关数据后做出调整。
不要寄希望于技术突破
尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，你将在当前主流市场以外的地方找到它的市场。而且，你还将发现，对主流市场不具吸引力的破坏性技术属性，正是建立新兴市场时所依赖的属性。
当机构遭遇变革时，管理者首先必须确定第一个问题“我们是否具备成功所需的资源？”，但很少有管理者会问第二个问题：“我们的机构是否具备成功所需的流程和价值观”，因为出于本能不需要问这一问题，以往的成功已经在历史上回答了第二个问题。
1、更简单、更便宜，而且性能更低。（尤其是它第一次面世时，并持续一段时间）
2、利润率通常更低，也不会实现更高的利润。
3、领先企业中能带来最大利润的客户通常不会使用，也不接受。
4、首先在新兴市场上，或是不重要的市场上，投入商业化运作。
5、大多数人认为：高管做出了有关企业发展方向和资源投资方式的重要决策。事实上，真正的权力掌握在一些中层管理人员手中，这些管理人员在企业内部有权决定向高层提交哪些提案。中层管理者出于对失败的恐惧，而更愿意建议发展延续性技术，而非破坏性技术。
6、破坏性技术本质上应该被看作是一个市场营销挑战，而不是一个技术挑战。
1、《创新者的窘境》
2、《创新者的解答》
3、《创新者的基因》
比尔·盖茨：“自从克里斯坦森提出破坏性理论后，出现在我桌上的每一份提案都自称是‘破坏性的’。”