柯林斯在2001年撰文首次提出第五级领导者这个概念，其时这简直就是异端邪说。因为当时的美国还没有频繁爆发公司丑闻，所有人都认为CEO就应该是极具个人魅力的明星，但是柯林斯打破了这种观念。

柯林斯把经理人的各种能力分为5个层次，“第五”为最高一级。下面4个层次的领导者，虽然也能够创造相当大的成功，但并不足以带领公司实现持久的卓越。第五级领导力是企业从优秀变为卓越的必要条件——没有第五级领导者，这种转变永远都只是奢望。

第五级领导者最看重的是公司的兴衰，而不是个人的荣辱，所以他们会选择极其优秀的继任者，希望公司在下一代人手里更加辉煌。相反，第四级领导者则以自我为中心，更关注的是怎样实现自我价值，因而往往无法帮助公司实现持久的卓越。

第五级领导者对责任和功劳的态度也跟别人截然不同。柯林斯称这种模式为“窗户与镜子”。他们习惯于向窗外眺望，将功劳归结于自身以外的各种因素。同时，他们会对镜自问，承担起应负的责任。如果事情进展不顺利，他们从来不会埋怨运气不好，或者把其他外部因素当借口。相反，对照公司的高管们却总是盯着窗外，寻找可以担待责任的外部因素。要是形势大好，他们就会对镜自赏，把功劳都揽到自己身上。

过去，在选择高管人员的时候，公司董事会错误地认为英雄般的、以自我为中心的领导者才是理想人选。其实，他们当中很多人根本就不具备成为第五级领导者的“种子”。

那么，怎样才能成为一名第五级领导者呢，柯林斯认为没有确切的答案，他的建议是：在领导过程中，认真实践其他6条从优秀到卓越的原则。这样做虽然不能保证你就可以变成完全合格的第五级领导者，但这是一个具体的起点。

第五级领导的起源（历史）

第五级领导理论的研究发展轨迹是相当独立的， 吉姆·柯斯林（Collins）与他的研究人员通过对有15年持续成长历史的公司进行研究，最终“发现”了它。 比较： Servant-Leadership仆人式领导 第五级领导的计算（公式） 合适人选（文化背景以及人格特征，而非个人能力） + 谦逊 + 强烈的专业意志 （结合组织目标） = 成功

第五级领导的运用（应用）

通过试用与实践发现，第五级领导的作用是明显的。 它强调更多的是领导者的人格特征，而不是个人能力。 能力并非成功的绝对因素，但是，在成功面前，优秀的品质是不能打折扣的。

第五级领导的步骤（流程）

1. 发现、雇用合时的人选。

2. 将他们安排到他们“想要”干的工作岗位上。

3. 制定一个真正的高标准的长期目标， 如BHAG目标（即Big,Hairy,Audacious Goal）。

第五级领导优势（优点）

能够建立优异的持久绩效。

第五级领导局限（缺点）

需要领导者大量的个人投资及时间。

领导者个人无荣耀。

第五级领导的假定（条件）

作为一新兴的领导力方法，其功效仍需广泛讨论、深入研究。 但是，这一方法看起来确实是合理的、有效的。

人生短暂，很多人至死不悟的是：人真的没有机会犯错。当然这个犯不起的错误指的是人生的方向选择，也包括对待人生和他人的态度。要开创一项持久成功的事业从来不会是靠一种运气，可靠持久的成功必来自一种积累。这必将是一个不断试错的过程，在这个过程中同时要完成：向正确方向的不断逼近、从事此项事业的不可或缺的直接经验积累、广泛人脉的培育。这好比有些电视娱乐节目中的走独木桥游戏，动作很简单，但能渡到彼岸实属不易。尤其在遭受失败和艰难的时候，放弃的诱惑就会出现。很多素质优异的人才，他的一生就是在患得患失或者不断的改变事业选择中虚度的。他终于没有经历长时间的沉思而获得超越平凡的感悟，也没有积累起足够的在某一领域的决胜经验，而最后不得不在许多领域不断充当新手或者在原来领域平庸度过一生。毫不夸张地讲，领导者的成功同时也是人际关系的成功。领导者的成就取决于与你利益相关者对你的事业和你个人的行为所采取的态度。当你做出了事业的选择，并能持之以恒，这时你最需要的就是他人对你选择的事业和你个人的支持。伙伴的协作凝集了你思想的力量，服务对象的接受和追捧是你事业存续的形式，某些关键人物（贵人）的出现使你渡过难关。除了沉思生智，大领导者的特质还决不轻易树敌。

柯林斯总结的第五级领导者的特质正好满足了这两个条件。第五级领导者谦逊为人又勇敢地坚持原则，这就为他树立起了威信，帮助他赢得了人们的信任和尊敬；他执著而低调，这又使他避免了在许多细枝末节上惹上不必要的纷争，这份执著和专心致志也为他在事业领域积累起足够的经验、深沉的思想和超人感悟创造了条件。上善如水，第五级领导力指的就是行无言之教，善于造势而又顺势守道的成功领导境界。

第五级：五级执行官：通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合，建立企业长期的持续健康发展。

第四级：高效的领导者：对于目的的工作可以投入充沛的精力，显示出专业的职业素质，激励整个集体追求的绩效标准。

第三级：能干的经理：组织人力、物力，并使其得到充分，有效的利用，以实现既定目标。

第二级：具有奉献精神的团队成员：投身集体项目和其他成员高效合作。

第一级：高素质的员工：用才智、知识、技能以及良好的工作习惯为公司创造价值。

由此可见，第五级领导者位于能力层次的顶部。第五级领导与中级管理者和普通员工在承担的责任、企业中的作用和贡献大小是无法比拟的。经营者以企业整体业绩向董事会负责，而普通职工的收入多少取决于其劳动效率，二者属于两个不同的层级，其收入具有不可比性。因而不能单纯以薪酬数量来评定CEO高薪的合理性。

从五级领导的特性分析发现，谦逊+职业意志=5级，五级领导者具有双重性格：谦虚而执著，羞怯而无畏。吉列公司1975年至1991年期间的首席执行官科尔曼·默克勒是典型代表之一。他保守而和蔼，彬彬有礼，极具贵族风度。在位期间，吉列公司三次面临被收购。在经历多次史诗般的商业战役中，默克勒始终保持谦逊有礼的风度。在危急关头，他仍然保持平和的态度，每次在被收购之前都成功地扭转了乾坤。

（一）克林斯的划分方法第一级：能力出色的人。（发挥自己的才干、知识、技能、和良好工作习惯，做出积极的贡献）

第二级：乐于奉献的团队成员。（为实现团队的目标贡献力量，并与团队成员通力合作）

第三级：能干的管理者。（合理组织人员和各种资源，高效地朝既定目标努力）

第四级：高效的领导者。（指明方向，激励大家，共赴目标）

第五级：领导者。“谦逊而执著，腼腆而无畏”

柯林斯对领导者（也是领导力）级别的划分，表面看是一种工作的模式、一种有特点的角色扮演。但实质是与这种模式、角色直接相关的是：人际影响力（团队成员的状态）、所能控制的事业规模及复杂性（影响辐射的范围、强度、有效性）、可能创造的事业的结果。柯林斯发现的意义在于它通过实证找到了领导者个人特质（这里指上述角色与行为、思维的某些特征）与事业结果之间的某些关联。

（二）特质决定了各级领导力的有效范围

第一级的领导者关注的是行动，他的精力耗散在目标、任务、个人技能的发挥发展与行动过程中。他是一位行动能手，他的行动习惯也必然决定了他拥有杰出的第一线感觉（这也成为了他难以改变风格的包袱）。在一个由成熟队员组成的团队中，在一个理念认同度很高的组织中，这样领导者的模范作用是明显的。他性格中专注细节的负面缺陷（比如，缺乏整体观、缺乏全局与全程意识、缺乏队员体谅）将会由组织中的团队决策文化所弥补。但一旦脱离了这样高度理想化的环境，一旦遇到复杂的挑战，这样的领导者的局限性就成为了组织发现战略、形成集体方向感和凝集力的瓶颈。因此，第一级领导者无力独当大事。

第二级领导者是人际见长的人，他们性格和善、热情，善于理解他人，乐于接纳异见，是一位好队员。但是，强大的组织是通过经历风雨成长的，它需要能够面对各种挑战。在巨大、复杂的挑战面前，团队成员的分歧就会经常带来压力，它要求领导者必须拿出自己的主张，甚至力排众议，危机关头甚至铤而走险而不是坐以待毙。一个单纯的好队员是不能为团队带来这些价值的。他只能做一个基层主官在更明智果敢的领导者指挥下配合行动。

第三级领导者其实已经是相当优秀的执行人物了。这个人物的杰出代表就是《加里森敢死队》的加里森，一位杰出的任务执行者。他能够审时度势，创造条件，排除障碍，做出正确计划并率领团队战胜压力激发潜能，战胜一些突发意外，及时调整策略，达成目的。这是人们的组织里需求量最大的人才。但是他的局限使他也不能担当领袖大任，他有点像某些战功卓越的将军，一旦战争结束，便会失去魅力。他缺乏的是为组织持续提供意义的力量，一位伟大的领导者必须为组织输入持久的、适应更多更复杂情境的精神动力，让所有成员都能感觉得到组织存在的价值以及自己工作的意义。艾森豪威尔、戴高乐相对来讲就具备了这些领袖才具备的魅力。他们属于第四级领导者。第四级领导者是一位英雄，或者一位明智的人物。他不仅高瞻远瞩、而且指挥有方，他还能够为目标赋予意义，同时把目标变为团结与激励组织的力量本身。这是一位领袖级的人物。人们崇拜、追随和模仿的对象。然而有趣的事情就发生在这里，杰出领袖的出现克服了组织经常性的分歧困扰，但是也降低了成员个体的思维与创造的活力，领袖的失误也为组织的失败埋下了风险的种子。组织对领袖的崇拜反过来也促成了领袖本人的妄自尊大、刚愎自用等毛病的滋生。第四级领袖的业绩周期还严重地影响着组织生命的周期，最明显的共性是权力更替的危机。

西方重“器”，东方重“道”。当柯林斯把这种特质归于性格时，就出现了“惊人结果”。按照他的思维习惯他无法理解如此矛盾的特质如何会在同一个人身上共存。而东方的思维对这个现象却一点不觉得奇怪。柯林斯所说第五级领导者的腼腆和谦逊实际上是领导者在处理自己与环境、自己与他人的关系时的所表现的超脱、低调或者韬晦。一位对责任、情景十分投入并经常享受顿悟的人从来都不会喜欢张扬自我，这会使他感觉不安（甚至羞怯），会影响乃至干扰他的沉思，会使他集中于事的思绪受到破坏。他的力量和关注的精力都已投射在了事情的进展和过程、结果，他不喜欢也不习惯有人就他个人的特点进行公开的评价。他不喜欢出现在话题中，他倒是欢迎与人在他的事业中与他会面，当他与你谈论他正在从事的事情时，他可能会表现得足够开放、大度和热情奔放。至于第五级领导者执著和勇敢的一面，其实体现的是他对原则、信念和所从事的事业的态度。当原则受到挑战的时候，他毫不犹豫地（甚至不必思考）选择站在原则一边。这种勇气和信心乃是来自原则本身的力量，他的执著只是说明他从心底里确信自己正在作着正确的事情。对他来讲，放弃原则、放弃自己正在从事的正确事业才是令人担心的。任何挑战和困难都是工作的一个自然组成部分。他在表现勇敢的时候也是平和的，从不激烈。

第五级领导人其实是足够简单质朴的人，也或者是有足够智慧的人。在东方文化中质朴守拙与绝对的成熟有相同的含义。那种毫不娇柔的率真所表现的对事业的投入与历经沧桑风雨后看淡小聪小技的大智慧有异曲同工之妙。正是对自我的柔弱才蕴积养育了对事业的坚刚，这种阴阳相生互赖的关系，在东方辩证思维里是十分的直观和理直气壮的简单。倒是一面张扬一面做事的人没有善终。

柯林斯总结的所谓第五级领导力只是大领导者的部分特征。在复杂的真实环境中，要领导一个构成复杂的组织在极其复杂的环境经历风雨取得事业的持久成功，不是一件容易的事。你要面对的挑战是多元的。你定会经历被投入紧急情境要求你必须立即做出决定予以应对，有时候你还得必须面临艰难的取舍，有时候你还不得不忍受诘难，有时候威胁甚至就在你的身边、身后。时势演变也并非总是那么直观，没有人总能够做到一叶知秋，也没有人总能够招招制胜。大领导者必须具备以不变应万变的柔性智慧，同时还要能够有力挽狂澜的激勇。因此，柯林斯总结的两点“相互矛盾”的特征虽然是第五级领导者的“共同特点”，但值得注意的是：仅仅具备此两点素质并不足以成为强大的第五级领导者。从外部观察的角度看，一个组织的持续成功总会有三点必须得到保证：正确的战略；确保战略能够得到有效执行的，高素质组织及相对灵活的管理系统；保证组织成员相互信任、协作，目标清楚、状态良好的领导力量。本文并不打算全面展开讨论企业成功的条件，但有一点是十分重要并且经常被领导力专家忽略的：脱离开成功的关键要件去谈领导艺术是把问题简单化了，并容易产生误导。大领导者的特质、智慧、习惯与思维或者行为模式的组合形成了千差万别的个性，这是一些表面看来并不具备太多相似性的人们，但是组合的后面真正有价值的发现确应当是：领导力并非是领导者个人的事情。所有导致他杰出的那些特点都与促进组织成功的要素有关。如果人们能以组织成功逻辑的角度去把握、分析、理解成功领导者的特质，那才算是登堂入室了。

金百利的奇迹

1971年，一个性情温和、名叫达文·史密斯的人获得提名，接任老牌制纸公司金百利（Kimberly-Clark）总裁。当时的金百利经营步履蹒跚，20年来股价表现落后一般市场多达36%。原来担任金百利律师的史密斯心中充满怀疑，觉得董事会做错了决定。当场还有董事将他拉到一旁，指出他其实条件不足。但是他还是当上了总裁，而且一做就是20年。 在这不可思议的20年 ，史密斯带领金百利进行令人震惊的转型，摇身变成世界知名的消费纸用品大厂，甚至超过史谷脱与宝洁两大公司。金百利的累计股票报酬率比整体股市高出41倍，即便惠普、3M与通用电气等模范企业也相形失色。

史密斯再造金百利的故事，堪称20世纪企业领导人引导企业由平庸走向伟大的最佳范例之一。然而，没有多少人认得史密斯，他自己可能也宁愿隐身幕后。史密斯正是典型的第五级领导人，融合极度谦逊个性与强烈专业意志的组织领袖。

第五级是管理能力的最高层级。拥有前面四级的能力的领导人，尽管也能为企带来高度成功，却仍不足以让企业向上提升，转化平庸成为持外的卓越。

第五级领导并非惟一要素，但是它的重要性毋庸置疑。研究显示，如果没有第五级领导人掌舵，由平庸到伟大的转变很难发生。