更新时间：2024-06-01 13:15
策略信息系统 (Strategic Information System)，使用信息科技支持组织现有策略，或创造新的策略机会，使企业拥有竞争优势。
策略信息系统 (Strategic Information System)很强调时机，在竞争者为普遍采用之前，是一个能获取竞争优势的策略系统，一旦竞争者纷纷跟进，则丧失竞争优势，而成为一般的信息系统了。策略信息系统是EIS的提升，EIS偏向内部数据，包括人事、薪资等，SIS的核心是外部信息，包括顾客、竞争者、市场等，能提供总体及市场环境的外部信息，以便研拟策略性的决策。
NancyWendt认为策略信息系统有三个特性： (1)策略信息系统能显著改变企业绩效(performance)
(2)策略信息系统能帮助组织达成策略目标。
(3)策略信息系统会改变组织的作法、竞争方式、或是它与顾客或供货商交易的方式。
一、竞争系统
竞争性的策略信息系统以信息科技为基础，提供独特的服务，或是锁住客户或供货商，以增加企业的竞争力，而获取市场。通常具有以下二点特性：
1、是由一个企业负责其系统开发，并以改进该企业之竞争力为目的。
2、保密进行，以防竞争者有类似系统而丧失竞争优势。
二、合作系统
由于企业若能迅速取得与交换可靠的信息，并加以整合运用，就有可能取得竞争优势，促使产生了另一种类型的策略信息系统，就是合作系统。
合作系统的定义：由二个以上的公司所共享的一套信息系统，它能让使用者获取竞争优势。因此，一般亦称之为跨组织间信息系统(inter-organizationalinformationsystem;IOS)。
合作系统的特性
1、有合伙人(partners)：合作系统至少由二个企业共同开发拥有。
2、着重标准化：标准化能促使IOS发展，针对某一交易伙伴而开发的IOS，若能标准化，就能引用到其它的交易伙伴，进而分摊了IOS的建立成本。其中以资料标准与传输标准最为重要。
3、强调教育建立IOS阻碍往往不是科技，而在于合作对象不认识该信息科技，而需加以教育。
4、有第三者介入所谓第三者是指IOS合伙人以外的机构，第三者提供下列的服务：
A、教育训练。
B、发展与维护资料与数据传输的标准。
C、提供IOS成员联系工作。
5、作业必须同步：参与IOS的成员必须同步作业。例如，成员间用一标准格式作发票交换，若公布了一个新标准，则所有的成员必须同步更换。
6、常需重新评估现存作业步骤：IOS会改变合作双方原有的作业步骤，不仅缩短了处理的时间，更加速作业步调。
7、技术不是主要的问题：IOS主要的挑战是建立新的电子关系(buildingthenewelectronicrelationships)，必须重新评估目前的作业步骤，并教育各阶层员工。
8、不能隐密地进行：IOS有很多成员，因此标准化是关键，推动标准化不能私自进行，必须参与标准的界定，承诺采用标准，并且必须向可能的合作者作展示。目前最典型的例子就是供应链管理系统。
三、改变组织工作方式之系统
透过改变组织内部工作方式，也能提高组织的竞争力，此为第三类型的策略信息系统。
MaFarlan与Mckenney建议企业采用信息系统以改变其组织结构与管理控制策略，以获取竞争利益。对于不同的环境，企业有不同的作法：
1、处于竞争激烈的环境，成本导向的企业
作法
采用信息系统以减低人工成本
有效的使用工厂设备
降低存货水准
2、处于产品分化为主的企业
作法
缩短开发新产品的前置时间
改良产品特性
向客户提供便利的订货方式
寻找策略信息系统机会的途径
Porter认为产业的竞争态势由五种竞争者─购买者、供货商、替代品产业、潜在进入者、同业竞争者共同决定。购买者
当顾客群非常集中，或其购买的量占产业总销售额的比率很大，或是顾客更换供货商、替代产品的成本很低时，则购买者的力量相当大，这种状况下，产业的获利率不高。
购买者力量的决定因素有：
购买者集中或产商集中
价格/总购买金额
购买量
产品差异化
移转成本
品牌
购买者信息
品质/绩效
向后整合之能力
购买者利润
替代性产品
决策者报酬
拉力
企业可由两方面运用IT，以降低购买者力量：
1、导入转置成本。增加顾客更换供货商时的转置成本。
2、发展顾客信息系统，以找出最适合公司的顾客区隔，进而降低服务顾客的成本，以使利润最大化。
供货商
当产业中原料供货商非常集中；或购买者在获得信息、购买、协商时需付很高的成本，则可以说，供货商的力量相当大，此种情况下产业的获利率亦不高。
供货商力量的决定因素：
输入的差异化
移转成本
输入对成本和差异化的影响程度
代替品出现
向前整合和向后整合
供货商集中程度
供货商要求交货量
总采购额
企业同样能利用IT来减低供货商力量。
替代品产业
替代品使获利水准降低来自于下列三种情况：
与替代品在价格上的竞争
增加广告成本以对抗替代品
为对付替代品而进行产品创新
潜在进入者
一旦潜在进入者进入某一产业，此新进入者为攫取市场占有率可能采取削价竞争的渗透策略，使该产业更加竞争，且通常会降低产业一般的获利水准。尤其当新进入者的目标中与产业现存的企业不一致时，或是没有现存企业的一些限制时，其破坏力更强。
进入障碍
规模经济
绝对的成本优势
专属的特殊产品
专属学习曲线
品牌
掌握必要资源
移转成本
政府政策
资金需求
关税
通路
进入障碍(entrybarriers)与进入延迟(entrydeterrents)是一产业能够成功地将潜在进入者排拒门外的两个要点。用在产业中的关键成功因素(criticalsuccessfactor；CSF)上会更加有效。
同业竞争者
产业的竞争情况可以从非常激烈的游击战式(guerillawarfare)到非常惬意的乡村俱乐部(countryclub)；然而太过激烈的竞争，容易导致削价竞争，造成一家赢，整个产业确输的结果。
竞争者的决定因素
产业成长
集中和平衡
固定成本/附加价值
信息复杂度
间歇性的产能过剩
竞争者变化度
产品差异化
公司权益
品牌
出离障碍
移转成本
企业可运用信息科技支持的资料(ITsupporteddata)、采用信息科技分配通路、产业中潜在信息科技的联结以改善本身的竞争态势及整体产业。