3 管理过程：目标设定、目标分解、反向推理、过程控制

4 管理技能：任务分析、预案开发、流程再造

5 追随能力：积极投入能力、独立思维能力

6 领导技能：下属激励、绩效指导、团队管理

7 自我管理：行为管理、资源管理、自我发展

当然，这种开发活动的最终目的是提高组织的未来工作绩效。由这个最终目的所决定的管理人员开发过程为：

① 评估和满足本企业的需要（例如：为管理职位空缺充实人员，或使企业更善于应变）；

② 评价特定管理人员的工作绩效和需求；

③ 开发这些管理人员。

管理人员开发之所以重要有几个原因。其中一个重要原因就是：内部提升已成为管理人才的主要来源。一项对 84家公司的调查表明，约有 90%的主管人员，73%的中层管理人员，51%的高层管理人员是从内部提升的。反过来说，事实上这些管理人员都需要经过某种开发活动，以具备承担新工作或未来可能工作的能力。同样，通过帮助员工或现任管理人员顺利胜任更高职务，管理开发可加强组织的连续性；通过让接受管理培训的人树立为本企业工作的正确价值观和态度，管理开发可帮助这些个人完成社会化过程。

根据管理人员开发的目的（即满足企业管理人员开发的需求），管理人员开发过程包括两项基本任务：

① 人员（管理人员）规划与预测；

② 管理人员需求分析与开发。

管理人员开发计划可能是全公司性的。这种计划为公司所有或大多数新的或潜在的管理人员招募活动服务。

1. 接班计划

管理人员开发计划也可能是相当个别化的。这种计划直接为某一具体职务（如CEO职务）配置人员（也许是从两个候选人中挑一个）的目的服务。在为经营管理职务配备人员的情况下，设定高级职位空缺并最终为之配备人员的活动的过程被称作接班计划 （succession planing）。接班人计划活动包括：

① 进行个人预测，制定个人计划；

② 为设定的、最终要配备人员的高级职位进行管理人员需求分析和开发。

职业兴趣与志向以及工作绩效评价在管理人员开发中具有相当重要的作用。人在从事自己喜爱的并适合自己特点的工作时，工作绩效最佳。因此，在管理人员开发计划中，应给参加者以评价个人兴趣的机会，包括进行一些比较正规的职业兴趣测试。同时，工作绩效评价可用以了解一个人的进步和潜力，说明可能需要开展哪些开发活动去纠正或修正这个人的不足之处。

2.员工的能力

包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力评价范围，素质能力主要通过适应性考察来评价。

（1）基础能力包括知识（主要包括基础知识、专业知识和实务知识）和技能，主要通过书面测验、企业内训练课程成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面得到了解，评价较为容易。

（2）业务能力包括的内则较多，主要包括：理解力、判断力、决策力、应用力、规则力、开发力、表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力和统帅力。由于这些内容较为抽象，评价时可能掺入较多主观。为了尽量客观地评价业务能力，只能通过评价工作成绩间接进行。在工作分配合理，本人职务与能力水平相适应的情况下，工作成绩能够大体上反映本人的业务能力水平。但是工作成绩只是能力中已发挥作用部分的反映，常常可能出现能力没有完全发挥的情况。比如，上作分配不当，上级的命令指示不正确，工作难易度不适当，周围同事的配合帮助不够，等等，也都能影响成绩。所以在根据工作成绩来评价能力时，评价者应充分注意到影响能力发挥的因素，在评价中排除其影响。

随着中国对外开放程度的加大，高校在经济建设中发挥着越来越重要的作用。由此，对高校管理人员的对外交往和对内管理运行等工作能力，提出了更高的要求。所以，积极地开发管理人员，就显得尤为重要和迫切。管理人员的开发，就是为了提高效率，按市场规则办事。知识密集型事业单位人员开发培训要按企业化方式运作，从人员开发培训入手，提升管理人员的素质。

一般来说，一个管理人员开发计划包括以下几个步骤：

① 制作一个组织设计图，在这里，你要根据业务扩展或缩减等因素来设计你部门的管理人员需求；

② 由人事管理部门盘点本企业管理人才库，以确定当前聘用的管理人才状况。这种人才库的内容包括教育和工作经历、职业爱好、工作绩效评价等方面的资料；

③ 画出管理人员安置图。用这种图概括每个管理职位可能的候选人，以及每个人的开发需求。