精益企业是由若干个相互联系的法人企业在沿产品价值流方向、根据资源优化配置的原则实行专业化分工与协作基础上所构成的企业群体。这个群体应该是一个风险共担、利益共享的命运共同体，即使某公司可能在精益企业中居支配地位，但是如果它利用其有利地位为谋求自身利益而使其它企业的利益受到损害，最终也会使自身利益受到更大的损失，因此，除非各公司通力合作，精益企业难以有效行动，各成员公司也难以得到充分的利益回报。这样，要求各成员公司在实行精益生产的过程中，必须强调相互合作精神，从产品价值流的整体需要来思考问题，作出决策，要将目光放在精益企业的利益之上，而非仅仅在个别公司或个别部门利益之上。但是，过去的经验证明，那些采取这一步骤的公司经理们常常会遇到来自于个人、职能以及价值流其他公司的顽强抵抗。这些个人、职能和公司各有其合法的需要，这些需要又可能与价值流的需要相互冲突。因此，任何想要从事精益企业的人都应该在对这些需要予以理解的基础上，努力综合平衡这些个人、职能、公司和价值流的需要。这是实现精益企业各成员之间相互合作的重要前提，也是维系精益企业有效运行的重要基础。

对个人而言，大多数人都认为有一份工作是满足自尊和维持生计的最低需求，除此之外还希望在某一方面谋求个人发展的机会；对职能而言，它是公司内各类专业人员集中的场所，这些人员希望自己的专业知识得到不断的积累和深化，同时也要求维护各自职能的权力和重要性；对公司而言，最基本的需求就是能够获得充分的利润，但是大多数公司经理最关心的也许是公司能否长期稳定发展以及公司在价值流中的支配能力如何。所有这些需要，从价值流的角度不可能完全满足，甚至会与之冲突。例如，由于精益生产带来的生产效率的提高，会使部分雇员面临失业的危险；由于组织结构的调整和实行过程管理的要求，某些人要放弃自己原来的专业去从事综合管理职能，使专业发展受到限制，也会使部分职能面临失去权力和重要性的威胁；由于专业化分工和生产经营的一体化，可能使某些公司的经营领域缩小，在价值流中的支配能力削弱等等。所有这些，在精益企业中不能得到正确处理，自然会受到来自这些个人、职能或者公司的抵抗，合作将失去基础，从而影响精益企业的运行效率。例如，由于生产效率的提高，使得雇员面临失业的危险，反过来又会制约生产效率的提高，因为雇员们会将自我保护置于价值流的需要之上。因此，对于精益企业的主要挑战就是如何综合平衡个人、职能、公司和价值流的需要。在精益企业获得充分利益的同时，也尽量保障雇员的稳定就业，增加个人发展的机会，职能的作用得到重视与发挥，各成员公司也能稳定发展并获得满意的利润，这是实现精益企业内各成员之间相互合作的重要前提。但要取得这种平衡则需要运用薪的管理技术、组织形式和共同遵守的行为准则。

为了保证精益企业能够协调、有效地运行，除了要在对个人、职能、公司和价值流的需要综合平衡的基础上强调各成员的相互合作外，还必须制订一套明确的行为准则和保证这些准则得以实施的监督程序来规范各成员的行为。这些行为准则和监督程序必须是公开和透明的，且为精益企业每一成员，包括居领导地位的公司所公认和接受的。这样才可以有效地防止某些公司，尤其是居支配地位者利用其有利地位从其他合作伙伴中获取好处，从而使合作关系受到损害。一般说，这些行为规范的具体内容必须随产品性质和各成员公司之间的熟悉程度变化而变化。例如对于目标成本的确定和可接受的整体业绩水平，在考虑一定的成本降低率条件下，用固定的会计制度并制订相应公式在各成员公司中分解收益和成本等是关系到各企业切身利益的大事，必须有一个明确、公正的协议。无论在任何情况下，在完成规定的任务以前，每一企业都要对整体活动的水平及其对个体要求的业绩水平以及评价这些业绩的程序和奖惩公式等问题进行充分的讨论，使每一企业都认为这些准则和程序是公正、清晰的，才能为各企业所接受。

在所有企业都接受了这些准则之后，下一步就是按照规定的程序进行相互审验。这种审验是由各公司联合进行的，其目的是使精益企业中每一公司都能够了解价值流各活动是否在恰当的水平上进行。因此要求每一公司的活动包括产品开发、生产作业等方面必须是公开、透明的，要处于其他公司的监督之中并随时接受相互审验。因为只有当各成员公司能够随时了解产品价值流的整体水平和各其他公司的情况，相互之问紧密合作才有可靠的保证。当然，如果某公司认为精益企业不能够改善其经营业绩或不愿意公开其内部经营情况，也可以自由离开或参加其他的精益企业。

精益企业管理技术的主要内容之一是实行以过程为中心的管理组织形式——过程管理小组。这种组织结构强调过程的跨职能管理，集产品的开发、设计、工艺、制造于一体，有利于减少管理层次，提高管理效率。这就要求过程管理小组的成员必须集中致力于某产品价值流，个人专业的发展必须服从过程小组的任务要求。这样，由于缺乏专业内部的交流和学习，个人的专业深化受到限制，从而会影响个人的工作兴趣和工作热情。

因此，精益企业在人力资源管理方面，从重视人的管理出发，实行一种专业岗位轮换的方式，使员工个人发展机会和价值流的整体需要都得到满足。其内容就是让每一员工的专业方向致力于产品价值流的需要与致力于个人专业知识的深化需要之间相互交替，使员工在个人专业技能得到深化和提高的基础上，全力投人产品价值流过程并发挥最大潜能。例如，日本宏达公司，对新分配来的年轻工程师，通常首先分配到过程小组从事常规的工程计算工作，一直到该产品开发活动的结束t使他对产品开发、制造过程有一个全面了解；接着，他就被分配到与其专业相应的工程技术职能部门中，开始其知识深化和技能提高的过程，从事与企业想要掌握的先进技术的研究之中；然后他又重新被分配到过程小组，利用他重新获得的知识或技能从事产品开发中更为复杂的工程技术任务，其后他又会回到原来的工程技术部门，并开始了一个新的学习——应用——再学习的循环。

在这种方式中，过程小组的负责人对每个人在过程中的绩效作出评价；职能部门负责人对他回到职能中所作的绩效作出评价。企业中人力资源管理部门中的专业计划人员、职能部门负责人和过程负责人共同时每一员工今后的工作任务作决定，使每一员工在集中致力于价值流过程的同时，保证有一个适宜的专业技能并能够得到不断的深化，满足其个人发展的需要。这是吸引和培训员工的有效方法。

精益企业作为一种企业组织模式的创新，尽管提出的时间不长，但是由于它适应了当前世界生产——经营一体化的发展趋势，能够为企业在当今市场需求复杂多变、技术创新层出不穷、竞争日益激烈的经营环境中生存和发展提供新的有效手段，因此，正越来越受到欧美发达国家企业界的青睐，如美国克莱斯勒汽车公司已经将建立精益企业作为下世纪的主要目标。詹姆斯、丹尼尔等人把精益企业看成是治疗当前西方发达国家经济停滞痼疾的一剂良方。从我国大多数企业状况看，无论是思想观念、管理体制、市场环境，还是企业管理水平、生产技术水平等方面，与建立精益企业的要求还有较大差距。况且这种模式的具体方式在我国的应用范围及其普遍性和可操作性尚待进一步探讨。但是，其中的一些思想观念和方法，如产品价值流的概念，将产品生产过程看成是一个各环节紧密衔接、统一协调的价值创造的有机整体；强调企业必须重视内部管理，提高管理水平；强调重视人的管理，将个人发展的机会与价值的整体需要相统一，充分调动员工的工作兴趣和工作热情等，无不包含科学和合理的成分。

由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义；

生产流程实现无间断；

扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或Cell；

；

产品生产实现不间断的单件流。

1．企业的价值观中要体现员工的价值

企业的价值观是指企业组织的永恒原则，它反映了企业深层的信仰，并在全体员工日复一日的行动中表现出来。对于一个精益企业的价值观则要含有为员工提供安全和全面的工作环境以及学习和成长的机会，等等，当然象通用电气那样，“欢迎任何建议并致力于解决问题”“将变革视作机会而非威胁”之类鼓励变革和创新的价值观也是很好的借鉴。

2．建立起相应的企业内部组织。

实现精益化是个长期的战略实施过程，因此有必要设立一个专门的组织来领导精益化的过程，很多公司都交由工业工程部负责，这是比较合理的，因为精益的实施就是工业工程方法的具体应用。同时还需要指定精益变革代言人，并授予为精益转换提供指导与领导的权力，精益化对企业是个全方面的改造成的过程，因此企业高层必须担当起责任，他们中的的一个人充当变革代言人的角色是对工作的有力支持。在企业的各个层次上委派熟悉精益并积极推行精益的领导干部,能够联合和动员企业所有的利益相关者积极实现企业的愿景。

3．

员工的知识和技能的提高也是一个长期的过程，因此要有的长远的规划。我认为可以大体上分三个阶段走。

第一个阶段是熟悉适应阶段，这时主要由工业工程部来主导选择一些较易改善的项目进行，同时提供一些培训，使员工从中学到一些改善的基本方法和团队合作方式。此阶段的一个主要任务是培训各级的精益人才。

第二个阶段是整合阶段，这时要充分沟通让全体员工明白公司的远景，员工的价值所在。在日常的运作中则要授予一线员工很大的行动权限,在形成标准化的工作流程中积极寻找他们的协助、让他们承担维护的责任、鼓励他们提出新的想法以改进生产系统、鼓励以团队工作的方式不断地改善工作方法。公司同时要确保员工在需要时可得到充分的培训。工业工程部这时可主要充当总设计师和培训师的角色。鼓励一线员工主动进行改善活动，当需要帮助时，公司就会给予足够的支持。有的公司推行的小团队改善活动就是一个很好的方式。这一阶段的主要任务是培养学习的氛围，为组织和个人提供发展和进步的机会以支撑精益企业目标的实现，让精益生产的基本方法和技术如JIT、5S、价值流分析、目视化管理等等包括一些传统的IE手法都得到普及使用。

第三个阶段是扩展阶段，这是就是让全体员工参与精益的改善活动。这时要重新定义职能部门，以产品的价值流为中心，明确对价值流的每一点员工的需要。在最低，最恰当的的层次进行决策,并尽量减少管理层次。设计组织结构和管理系统，促进和加强在知识、应用和需求的关健点决策。以流程为中心设定流程经理，而传统的职能部门定位于以专业技术来服务流程也许是个很好的尝试。这时的工业工程部角色就更象一个医生，为企业诊断，切脉保障企业健康成长，并为企业战略决策提供帮助。

4．日常工作的检验

上述工作都要由公司人力资源部，战略规划部门，工业工程部门等的统一协调完成的。在领导精益化的过程中，作为一个主要推动者也要不停地审视自已的活动，要不断地问自已经下几个问题。

所有的高层领导和管理实践是否都热情地支持企业的精益转变？一个共同的愿景在企业内是否得到充分的交流？

精益转换计划是否与企业战略业务计划一致呢？所有利益相关者的价值流是否已经绘制、整合及平衡？已实施的组织结构是否关注客户价值流等核心过程？

高层管理者是否积极地参与到企业所有层面的精益实施过程的监督中呢？经验和教训的吸取是否采用持续一致的、系统的方法来进行？

这些问题就可以反映出员工的价值有没有得到重视,有没有现知识驱动,进而调整公司的行动。

1、关注细节

2、勇于竞争

不少企业都尊重、认可、提拔和奖励那些能快速进入状态、吸取知识的多面手。

3、简约即美

当有人问及马丽昂·桑德勒是否有一个专职司机时，她点点头承认这是她小小的奢侈。她的司机就是她的丈夫，人非常可靠（他的表现远远超过了对一个司机的要求）。

4、从长计议

5、鄙夷浪费

6、成为良师

精益型的企业有一个共同特点，那就是它们的首席执行官都把自己的作用定义为师长。他们热切地和周围的员工分享他们的观点和见识，而不是颐指气使，高高在上。

7、小心谨慎

可能你会想，将一丝春风吹进死气沉沉的钢铁企业是件很困难的事情。Nucor公司董事长肯·伊文森（KenIverson）清楚地记得那一天，他做出了让公司的每个人都戴同一种颜色的硬帽子的决定。以前，他一直希望在公司创造一种人人平等的文化。有天，当读到了一篇关于某加拿大公司采取这一措施的文章后，他受到了启发，决定将其用于Nucor公司。

8、摒弃官僚

9、信任他人

当你让员工真正感到他们的价值，当员工明白他们的努力同公司的成功密不可分时，他们会有参与感，他们的效率会更高。即使有裁员、削减规模和重组的发生，他们也能坦然对待。