改变单一产品的成功、改变单一资源的成功、改变企业家个人的成功、改变没有付出规则成本的成功．中国企业如果不跨越这四个门槛．是不可能持续做大的。企业必须挑战以往成功的惯性思维， 对市场环境变化有充分的认识。一些企业已经开始有了忧患意识，比如深圳华为任正非撰写的 “华为的冬天”一文．张瑞敏提出的“永远战战兢兢、如履薄冰” 的理念．海尔与联想等企业的战略转型反映了中国企业正在确立战略思维。

2.在外部原因方面．企业经营的外部环境也使战略成为发展的必需

首先,企业要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。思考下一步要做什么，这就需要战略．必须进行战略思考、定位。

其次,战略来源于竞争．来源于消费者的选择，有竞争才需要战略。这就需要企业确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。这些来自企业外部的挑 战，迫使中国企业进行战略性的思考，即围绕企业战略的需要，培育企业的战略竞争力和整合相应的产业资源．发现和做实新的产业赢利模式。

1、制定企业战略

制定企业战略作为战略执行的第一步，没有制定战略，何来执行战略。有人说战略好比是企业的航标和指路灯，它指引着企业向正确的方向运作。如果没有制定战略，或者战略制定不够清晰，那么企业的经营运作就没有一个明确的指导方向，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成企业目标。

实际上，战略的制定是对现实和未来的外部环境以及企业内部经营所做出积极而明确的企业决策。企业本身的目标体系包括当今目标，所以为达到企业双重目标，制定的战略也需要分为远期和当今两种不同战略体系。因此企业战略既有适应性，同时又具有前瞻性的。总而言之，制定战略实际是就是公司的管理者在环境不断变化及公司内外各种情况不断显现并对公司运营施加影响的过程中持续规划和再规划的演进过程。

企业之所以取得成功，很大程度上源于该企业制定的战略符合企业的发展。爱华公司的成功就能说明这一点。1986年，正是爱华公司最不景气的时候，铃木从索尼公司到了爱华公司（索尼拥有爱华公开上市股份的50.7%）出任总经理，他上任后采取的第一个措施就是关闭了爱华在日本三家工厂中的一个，并把剩余两家中的一家作为独立的子公司分离出来，将其生产从日本转移到爱华设在新加坡的生产基地，同时在马来西亚开设了一家新工厂。当时新加坡和马来西亚的工资水平分别是日本的65%和 10%左右。这一战略的实施大大降低了爱华产品的成本，增强了与同类产品的竞争力。而此时，爱华公司的大多数竞争对手对此甚至连想都没想过。爱华的成功并不在于强调目标，而是因为制订并实施了正确的战略。所以制定符合企业自身的战略是企业执行系统战略的重要的第一步。

2、建立与战略相适应的组织支持系统

企业制定战略的重要特征之一是适应性。其强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内在条件的变化，这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，要求企业一方面能加强内部管理，另一方面能不断推出有效的组织结构。也就是企业要建立与战略相适应的组织支持系统。

建立与战略相适应的组织支持系统主要包括三方面的内容：

第一，正确分析企业当前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略要求的组织结构模式；

第二，通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现；

第三，为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。

神州数码控股有限公司成立于2000年，是联想控股有限公司旗下的子公司之一。神州数码当前不仅是国内第一的IT产品分销商，同时也是国内最大的专业系统集成商和知名的全线网络产品供应商。

其下属的通用信息产品事业本部主要以代理分销国外知名品牌的IT产品业务为主，是国内最大的通用信息产品分销服务商。本着“分销是一种服务”的思想，通用本部2004年充分实施复合化策略，以领域为主线进行产品复合，将原有业务部门整合为八大事业部，分别为笔记本事业部、投影机事业部、PC事业部、外设事业部、服务器及网络产品事业部、套件事业部、消费电子事业部及零售事业部。在此基础上，通用本部制定了2004年战略发展策略：通过组织结构变革首先实现产品按领域复合,逐步过渡到销售队伍复合，最终实现渠道复合；实施快速产品扩张策略；建立B2B供货服务模式，进一步释放E-BRIDGE能量，建立低成本竞争优势。上述神州数码的组织结构变革一方面是顺应国内日益激烈的IT行业竞争环境，另一方面也是对自身经营管理的调整和完善。通过上述的组织架构的变革，实现神州数码在国内家用电脑市场占据一席之地的战略构想。

3、配置战略性人力和信息资源

如今的竞争，已不完全是简单的土地和资本的低层次竞争，而是人力和信息等新兴战略资源的竞争。所以企业如果能够配置好自身应有人力资源和信息资源，那么没有什么战略不能够达成的，也没有什么目标不能够实现的。虽然有些夸大两种稀缺资源之嫌，但确实反映了系统战略执行中不可忽视的两大宝贵资源。

在战略执行过程中，人力资源本应该受到格外重视。联想集团的总裁柳传志先生，把执行力归结为积极地选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。柳传志认为执行力就是任用会执行的人。一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。因此，面对执行力的流失，柳传志先生找到了一名得力大将，这就是联想集团总经理杨元庆。以后也确实证明了柳传志的眼光。除此之外，联想公司具有巨大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。就是用对人这点成就了当今的联想以12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，成为全球第三大PC厂商。

另外一种战略性资源就是信息，这种资源也是伴随知识时代的到来，网络爆炸式信息扑面而来，所以有人预言谁拥有多少信息谁就拥有多大未来。企业也看到这个制高点，也拼命上一系列比如管理信息系统（MIS）、计算机集成制造系统(CIMS)、企业资源计划(ERP)、电子客户关系管理(ECRM)等软件，进行企业信息整合，走信息化之路。走在中国信息化前列的宝钢股份曾提出以信息化带动工业化的思路。为加速推进整个集团的一体化运作，宝钢按照企业战略发展要求，坚持走以信息化带动工业化的新型工业化道路，自主研发了一套覆盖全公司生产经营活动的ERP(企业资源计划)系统，为宝钢参与全球化竞争带来了充沛的活力。当前，宝钢分公司的企业信息化工作已走在全国冶金企业的前列。由国家信息化测评中心（CECA）评选的2004年中国企业信息化500强中宝钢股份蝉联冠军。

4、实施绩效控制

企业对执行系统战略必须进行评估和及时反馈，这是企业对执行绩效情况作大致了解，为了以后更好地执行，所以在企业周而复始的执行过程中，必须要严格绩效控制，确保系统战略得到切实的执行。

在现实企业如何绩效考核问题上，索尼公司的考核体系比较具体代表性。日本SONY公司顺应时代并制定出“把中国作为全球发展引擎”战略，在绩效考核指标上， SONY公司内部采用5P评价体系来全面评估员工的业绩。5P是指Person(个人)、Position(职位)、Past（以前）、 Present （当今）、 Potential （潜力）。一个人（Person）在一个岗位（Position）上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。员工是否能得到晋升，我们要考察其业绩（Performance），Performance本身是由3部分构成：(Past)过去的业绩、 (Present)当今的业绩、将来的业绩看不到，但是可以预测他的(Potential)潜力。在具体开展绩效管理上，SONY的风格采用的是计划先行。SONY做每件事情都有一套体系，这被称为“360度管理”。SONY的工作计划是在网上公开的，细节方面是一定在变化的；核查（Check）是每天都要做的事情，这在SONY已经形成了惯例。不断调整方案，才能保证有效地完成工作。教会员工怎么样管理，目标管理也好、时间管理也好，员工都要掌握方式、方法。这是一个周期性的制度，我们实行的是年度考核制。到年末每个员工首先自我评估，评估考核的标准我们都在网上公布；然后你的上司会与你谈话。首先，我们对员工的工作内容进行分析；其次，是对方式方法进行评估，评估员工的工作态度、团队合作精神等等。以上的考核方面主要还是围绕SONY公司的战略进行展开，并为战略服务。

综上所述，战略执行已经成为困扰中国企业面临最为紧迫最为重要的问题之一。成功的企业一定在战略方向和执行力两个方面都做到位。战略的成功并不能保证公司的成功，如果制定了一个好的战略还必须要能很好的去执行它。因此，企业如何执行系统战略这个问题值得我们去思考它，去解决它。