1999年9月，白波离任，前首席营业执行官德克雅各先生被任命为公司董事长、总裁和首席执行官。但2000年，当宝洁2005年重组计划受阻需要他时，白波义无返顾地回到了宝洁公司，与昔日的同事们工作在一起。2002年10月，“宝洁人”白波正式离任。

从一个毫无工作经验的历史系毕业生到宝洁全球总裁，人们看到的是白波付出时流下的汗水，看不到的则是他在商场打拼多年积累的商业睿智和制胜的法宝。

宝洁是最早的研制企业之一。研制是宝洁经营的基础，也是白波制胜法宝的核心。白波说：“在这个大竞

争的年代，一个公司能否成功取决于产品创新的程度。研究与开发是公司业务的生命线。”白波任职期间，宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8，300名的研究人员。他们来自600多所不同的大学及研究机构。亚洲、拉丁美洲、欧洲和北美洲的科学家通过这个庞大的科研网络分享最新的技术和成功的经验，不断开发品质卓越的产品。公司每年申请近20，000项专利，使宝洁成为世界上最具创新实力的公司之一。1995年10月18日，美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章，这是美国为技术成果卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在白波的领导下在不断创新，改善世界各地亿万消费者生活质量方面所作出的杰出贡献。在获奖证书中着重提到了宝洁的六项创新产品：二合一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄纸尿片。

白波的另一个制胜法宝就是“消费者至上”。他说：“宝洁公司所有产品都要经历两个关键考验：一是当消费者在店中购物之日，二是当消费者在家中实际使用之时。为经受住这两个考验，宝洁怎能不千方百计加强与消费者之间的联系？”宝洁对顾客的来信一律都予以回应，不论是信件或电子邮件的摘录及来电的摘录等，都会定期传阅给品牌经理、产品开发部门、生产部门及高级主管。20世纪70年代以后，宝洁成为最早使用免费电话与消费者沟通的公司之一。白波在职时曾成立一个网络公司——。这个网站可以让消费者根据自己的需求，选出最适合自己的、最个性化的化妆品组合。一位任职长达16年的前任宝洁市场研究部门人员曾说：“他们是玩真的，他们并不把市场研究当作例行公事，而是出于一种探索真理的热情；他们充满好奇心，不仅相信结果，而且身体力行。”白波也曾说过：“宝洁公司把消费者的需求当作其奋斗的目标，常改常新，尽善尽美。”

白波带领宝洁取得更大成功的法宝还有品牌宣传战略。与其庞大的消费品家庭和产量相适应，宝洁公司在报纸、杂志、电视、电台等主要媒体都投入大量的广告。谁都无法否认，宝洁是最精明的广告赢家。在塑造宝洁品牌的过程中，宝洁的广告更加促进了宝洁的成功。正是在一点一滴的渗透中，无数民众成了宝洁的忠实用户。对此，白波用形象的“蟒蛇原理”来解释：日复一日的宝洁理念会像蟒蛇一样缠着你。很多

人都认为蟒蛇先是用自己的身体来将你缠起来，然后，再一点点地将你缠紧，直到你窒息为止。实际上并非如此。蟒蛇先是选在胸腔这个部位来对你捆缚。之后，它就坚守在那儿。当你呼气的时候，它就有了感觉。你每呼气一次，它就缠紧一点。最后，你就渐渐地无法呼吸。这就是“蟒蛇原理”。 白波还非常注重在业务的各个领域寻找机会与其他公司建立合作伙伴关系，以便将双方的优势相结合。他的原则是：以尽可能低的价格为消费者提供最佳质量的产品。宝洁同上百个专业协会、教育学院和政府机构合作，通过世界牙医学会这样的组织支持全球健康教育项目。同政府部门，譬如菲律宾卫生部，一同加强公共卫生的建设。还与哥伦比亚大学妇女健康中心建立了长期的合作关系，共同推进药物研究。在白波的领导下，宝洁不只在乎市场，更在乎大众的生活健康。多年来，白波在业务的各个领域奉行的“双赢”策略使宝洁在各个方面均走上了一个新的台阶。

白波性格温和，丝毫没有老总的派头。他曾被《商业周刊》形容为“最乐意倾听底层声音的经理人”，这

也使得他有了“好好先生”的称号。而“好好先生”是怎样表现领导能力和决断力的呢？在白波眼中领导风格是多样的。领导能力不是说你会跳到桌子上挥舞手臂大喊大叫。领导可以是非常安静的，甚至有点内向。重要的是这个人认为应该做一件事情，而且可以和其他人一起完成这件事。领导应该展现真我，你必须“做你自己”，这才是最重要的。他说：“所谓领导能力，就是和其他人一起，判断出要做什么来维持、锻炼和加强公司架构以及里面的人。有时候必须作出一些痛苦的决定，实际上很多时候是这样。你还是这么做了，因为你相信从长远来看，对整体而言，这是有益处的。当你这么做的时候，好像那时我们不得不裁减1万名员工，没有什么比这个更令人痛苦了。但当你觉得，如果不这么做，将会牺牲整个公司的利益，你就必须做下去了。但你可以尽可能减少这么做对他们职业生涯的伤害。你有很多的选择，首先，你尽可能采用自愿的方式，如果他们愿意退休，我们通常给他们工资。你也可以给他们调换岗位，如果不行，你还可以向他们提供职业技能培训。我不觉得，这个和做‘好好先生’有什么关系。我只是想，要从长远考虑，要尊重人。我尊重为公司里作出贡献的员工。这很困难，因为这需要智慧，需要考虑周全，但这是可以做到的。我觉得我们做得不错，也许不是很完美，但相当不错。” 白波的名字按英文直译的话，可译为胡椒，也许他本人确有高招使自己有如胡椒一般，在公司里稍加点配，就能激活全局。在白波的心中，人是最重要的，这正充分体现了他的领导艺术。

宝洁在全球拥有11万名员工，白波称之为公司“最为重要的资产”。令白波骄傲的是“公司95%的高级管

理人，都是从非常好的学校毕业，一直在宝洁工作和成长的。”宝洁公司每年从各类大学招募优秀毕业生，同时还建立了一套具有宝洁特色的培训系统。通过在职培训，培养员工具有强烈的进取心、创造性，具备领导和管理才能、出色的分析能力、良好的语言交流能力，以及优秀的合作精神。在行业圈子里，流传着宝洁公司的这样一个规定：如果员工三个月没有犯错误，就会被视为不合格员工。对此，白波的解释是：“那说明他什么也没干。” 白波认同个人的创造性。他说：“我们的员工不必都是同一个类型的，关键是我们要相信每一个员工都是可信的，都是有创造性的。我们之所以成功，就是因为我们的员工都各有特点，他们有不同的工作经历，有不同的教学背景。他们当然也有共同点，比如他们都在朝好的方向努力，他们都坚信客户第一。但他们在国籍、个人风格、思维方式上都有很大不同，这种不同就是我们公司的力量来源。我们的公司不是一个美国公司。如果你去看一看我们职位最高的250位管理者，可能只有三分之一是美国人。我们的人员来自像中国、印度、西欧、拉美等多个地方，这也使得我们公司变得更加强大。我们要让员工知道，他们不必都变得一模一样。”

在中国，没有用过宝洁产品的人恐怕不多。据估计，在中国日用化学品市场上，宝洁产品所占的比例在60%左右。与麦当劳、可口可乐不同，宝洁公司对消费者的承诺是系列成套的日用必需品。自从宝洁进入中国以来，中国人已经不能没有“她”，而这正是白波的贡献。白波对中国情有独钟。他热爱中国传统文化。他喜欢读中国文学，尤其爱读《孙子兵法》。正是这些独特而内涵丰富的中国文化成为白波将宝洁打入中国的决定性力量。

1988年，宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。这是宝洁公司在世界上最大的消费市场

建立的第一间公司。白波很在意宝洁在中国的成长，他亲昵地称中国宝洁为“BABY”。每隔几个月，他就要来到中国考察市场。随着中国改革开放步伐的逐步迈进，经济的不断发展，宝洁公司在中国的发展也是日新月异。白波很善于把握机遇，他积极扩展在中国的投资，至今已在广州、北京、成都和天津等地拥有十几个合资和独资项目。1998年4月15日，位于北京清华园的北京宝洁技术有限公司成立。这是宝洁在全球的第18所技术中心，也是在中国的第二所技术中心。它的目标是成为支持宝洁在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。迄今为止，宝洁已经在中国推出了近20个品牌的产品，在洗发护发、护肤化妆、口腔护理、家居护理、婴儿护理以及食品纸巾等领域齐头并进。自1993年起，中国宝洁公司连续成为全国轻工行业向国家缴税额最多的企业之一，利税额在全国各类大中型企业中名列前茅。十几年来，在中国的电视屏幕上，海飞丝、潘婷、飘柔、玉兰油、护舒宝、舒肤佳、碧浪、汰渍、佳洁士等品牌产品的广告频频出现，溢彩流光。“宝洁”这个品牌不仅在中国每个城市和乡镇中都能看到、买到，并且已经深深地印在了中国大众的心中。

白波说：“宝洁在中国的战略是基于我们在中国有着长期的承诺。我们计划通过完善、改进目前的品牌产品，发展在中国的业务。我们要不断寻找新的合作机会。”

白波在与中国的合作中深感健康良好的中美关系至关重要。在进一步促进中美经贸关系的正常化和中国加入世贸组织上，白波尽了自己最大的努力，并发挥了积极的作用。白波说：“我个人会晤、致函美国众议院议员，参加商界联盟支持美国政府给予中国贸易最惠国待遇。我们的华盛顿办事处已经与50多个众议院议员会晤，并每周与持反对意见或弃权的议会议员接洽。”

在不断努力提高企业经济效益的同时，白波从未忘记宝洁的宗旨“让我们生活、工作所处的社会一起发

展、一起繁荣”。他说：“只有和中国一起成长，才能使宝洁在中国发展”。他遵循“取诸社会，用诸社会”的原则持续多年给予中国的教育事业、文化艺术事业等很大的支持。在1996至1998年间，白波代表宝洁公司向希望工程先后三次共捐款1200万元人民币，兴建70多所希望小学。他说：“宝洁每年向全球提供50万美元资助以改善人民生活。我们支持中国的希望工程，是因为我们深知国家的未来有赖于国民素质的提高，而教育将是第一位的。”1997年，他还向“春雷计划”捐款50万元人民币以支持女童教育。1998至2000年间，他先后多次捐款达2000多万元人民币用以资助高校教师的科研和教育；在中国人民遭受天灾之时，白波也没有忘记伸出他的援助之手，几年间为灾区捐款近千万元人民币；在关心环境和珍稀动物保护上，白波也贡献了自己的一份力量。1997年9月，他曾出资组织昆明小学生参与“汰渍为春城添新绿”植树活动。1998年4月，他又倡议发起了“熊猫爱心工程”并向野生动物保护基金会捐款150万元人民币旨在为保护频临灭绝的珍稀动物尽一份力量。1998年6月，为纪念世界环境日，他还倡议发起了“美化家园大行动”…… 通过十几年的发展，宝洁的产品已进入中国的千家万户，成为中国消费者生活中不可缺少的一部分。面对国内企业的迅速发展，竞争的日趋激烈，白波表示宝洁仍将继续努力，不断创造。目前，宝洁中国市场的销售额占全球销售额的4%，到2020年争取在中国的销售额达370亿。白波说：“我希望能看到宝洁实现2020年在中国市场的目标，我当然希望你们也都能看到这一天。”

宝洁公司始创于1837年，距今已经成功地守业168年，是世界最大的日用消费品公司之一，也是世界上历史最悠久的企业之一。总部设在美国俄亥俄州辛辛那提市。宝洁公司在2002年美国《财富》杂志全球500强排名中列第93位，全美排名第35位。2002年，《商业周刊》对消费进行全球最佳企业调查，宝洁名列榜首。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员11万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌产品畅销160多个国家和地区。宝洁是全球范围内最早提出“品牌量化管理系统”的公司，有着一套客观科学的量化管理系统，其品牌经营之道一直为业界所称颂，大多数成为营销经典教材。

从纸尿裤到米老鼠.“我想做一个更好的爷爷，看过《海底总动员》吗？那可真是个好片子。”架着一幅古旧眼镜的约翰·白波很像个大学教授，尤其是在演讲的时候。不久前，宝洁公司这位已经沉寂三年的前董事长、CEO再度出山，正式成为迪斯尼公司的董事局主席。 年近70加入迪斯尼的董事会并当选为主席，这是白波从未想过的。白波在包括摩托罗拉在内的许多董事会呆过，所以，当有人打电话问他是否愿意加入别的董事会时，他想都没想就拒绝了，对方说，“至少让我告诉你这家公司的名字吧-迪斯尼”，白波马上开始考虑这件事情，“它看起来很有趣，令人兴奋”，最后，他说，“我要跟你们CEO谈谈。”

白波跟罗伯特·艾格谈了半个小时，“我喜欢这小子，他很包容，很坚定，所以，我想我可以跟他共事。”白波说。

永远、永远、永远、永远不要放弃。1941年10月29日，温斯顿·丘吉尔回到母校哈罗公学，给那里的孩子们演讲。时间到了，丘吉尔走上讲台，把眼镜拉到鼻尖上，说，“永远、永远、永远、永远不要放弃。”说完，转身回到座位上。这成了丘吉尔一生中最著名的演讲。

白波喜欢这个故事，喜欢一字一顿地重复这句名言。

1963年，从美国海军退役的白波突然有了“开创自己生意”的想法，这个想法把他自己吓了一跳，此前他从没想过要进入商界，“我喜欢学校、喜欢学习”，而当时他已经接到了哈佛大学的录取通知。

白波去了宝洁。从卖洗洁精和肥皂的助理销售员到董事长、CEO，白波在宝洁工作了39年，期间只动过一次离开的念头。“如今，很少有人像我一样，一辈子只做一份工作，美国如此，你们这里也是如此。”

在宝洁的国际征途中，坚持是一个重要的词汇。20世纪90年代后期，宝洁想过放弃越南，理由非常充分：赔钱、盈利前景暗淡、政府要求宝洁做一次重大投资而不增加股息。但最终，宝洁还是留了下来并对政府作出“3年内盈利”的承诺。1988年，宝洁进入中国，起初5年，宝洁也一直赔钱，“有人说，嗨，你们慢一点，我们说，不能慢，不能放慢在中国的脚步，不能放慢机会的脚步，现在，我们在中国有6300家店铺，是美国以外的市场最多的。”

信任，在这种时候往往非常关键，白波对此深有体会。

1974年的秋天，在罗马，白波刚刚接任宝洁意大利分公司的总经理。当时的情况很糟糕：销售陷入停滞状态，更别提利润了。这时，时任董事长兼CEO的艾迪·哈尼斯却要来视察，白波为此深感焦虑。

“我现在还记得，艾迪跟我一起走出大厅，我们快到电梯的时候，艾迪用胳膊搂住我的肩膀，看着我的眼睛，笑着说，‘约翰，有时候只要等另一只鞋掉下来就行了。你做得对，一切都会好起来的。’他只说了这些，但这就够了。”白波说。

这样的信任，白波也曾慷慨地给过许多人，这包括曾担任宝洁大中国区总裁的法国人罗宏斐。

“那是1998年10月，在莫斯科，俄国货币严重贬值刚过去几周，你和我一整天都在做商店调查……我记得那天一个买宝洁产品的人也没有……当时我心情沮丧之极，但你始终着眼未来。你装作把牙膏忘在家里了，给自己买了一管布兰达。所以我们那天至少有一个宝洁产品购买记录。更重要的是，你好几次对大家讲，你深信我们在俄罗斯建立的主导品牌价值和市场份额排名，在危机之前贡献巨大，在危机之后贡献将超过以前……关于勇气和领导精神，你那天给我上了出色的一课。”

靠近你的顾客。白波清楚地记得，1998年，他在北京的那次消费者调查。“那位年轻的妈妈住在北京一个小的两居室里，她有个一岁半的孩子，她说她很喜欢帮宝适，因为她的孩子穿着帮宝适看起来很有精神。”

那年的调查，除了北京，白波还去了西安、昆明等城市以及乡村的一些家庭，白波似乎很享受这种跟顾客面对面交流的过程。他在印度、肯尼亚、土耳其等许多国家，也作过类似的调查。“我最好的点子，不是坐在办公室里想出来的，都是在旅行中收获的。”他说。

帮宝适有另一个故事，不像前面那个轻松愉快，它是白波的噩梦。

20世纪60年代初至中期，帮宝适开创了一次性尿布的大市场，到了20世纪70年代初，帮宝适在北美的尿布市场上已经占有70%的市场份额。那时的一次性尿布是方形的，和布质尿布一样。随后，宝洁的研发人员发明了裤形尿布，可以像内裤一样包在身上。它更适合婴儿，但单元成本显著高于帮宝适方型尿布。

宝洁担心增加成本会带来风险，于是，开发了第二个品牌丽儿，它结合了新的合体尿布技术。丽儿于1976年推出，一夜成名，却严重损害了帮宝适的市场份额，使公司的整体市场占有率迅速下降到了65%。

这时，竞争对手金百利推出了好奇牌纸尿裤，它同样是一种合体的裤形尿布，到20世纪80年代初，帮宝适的一次性尿布仍然保持方形，但产品的缺陷已经很明显，它失去了1/4的市场份额。

维持方形还是改成裤形？宝洁内部仍在进行激烈的争论。很多人坚持认为，固有的性能优势证明应维持方形，而且要改成裤形就需要高价位，还要抛弃数百万美元的生产设备。

这是1984年，当时白波正从欧洲回国领导宝洁公司的美国业务，他召开第一次重要产品分析会时，就感觉到了人们之间的严重对立：应该把帮宝适升级为合体形，还是保持原来的方形？

白波希望搞清楚，便提出第二天晚上要同残疾婴儿的母亲们面谈。“那个晚上令我终生难忘，我真是出了一身冷汗。我们五六个人到本地的一家购物商城，透过一面单面镜子，对一系列实验组的访谈进行实地观察。我们听了三组母亲们的谈话，她们一组使用好奇，一组使用帮宝适，第三组两种品牌都用。结果，每位妈妈都用合体形尿布，帮宝适的使用者仍在用帮宝适，唯一的理由就是它价格低廉。”

宝洁为此付出了沉重的代价，他们不得不订购了新的生产线，对手公司金百利也抓住机会，快速发展成为了年销售额高达5亿美元的企业。“如果消费者当初有决定的机会，或者哪怕我们只是搜集一下数据，就可以看清这个事实--裤形尿布是个了不起的创意，”白波说，“所以，别拿真正的老板--消费者不当回事。”

白波对SKII风波的回应。我现在不是宝洁的一员，我已经离开3年了，但我会告诉你我的观点。就我目前掌握的情况，我认为宝洁处理得很得当。

一些政府管理部门有点误解，SKII是个日本品牌，里面有现在每个人都承认无害的可辨别成分，完全无害。消费者非常不安，我们说我们给你们退货，可是，在商场向我们要款之前，消费者已经要求商场退款了，据我所知，真正引起公众恐慌的是商场。

现在如果回过头来看，我们能做得完全不一样，我想可以学到两件事：

第一、我们本应跟政府管理部门保持密切沟通，让他们相信SKII不是很差的日本品牌。

第二、我们本应跟商场更好的沟通，而不是仅仅对顾客说，“来吧，我们给你退款”，事实上，我们对自己的行为非常负责任，我们对每一位顾客说，“无论你们有没有注意到，请注意，我们将给您退款”。我们尽力想做正确的事情，但因为我们没有跟商场商量好不让他们受损的方式，我们在事情发生前没有给他们付款，所以我们造成了公众的不满。

对中国政府处理此事的方式，我是持肯定态度的。我们一起跟标准机构商量，一起参与整件事情的解决，让他们看到宝洁是在做正确的事情。他们说，好了，可以结束了。

试想一个人在耶鲁这样的名牌大学里攻读历史，毕业之后却让你去卖肥皂，你会愿意吗？JohnPepper就是这样做的，而且一干就是30多年。这位宝洁公司的全球董事长用自己的工作经历证明，卖两三块肥皂固然不足为奇，但是如果一年能够销售价值400亿美元的洗涤品和化妆品的话，那么，它不仅是一份可观的产业，也是一份值得人骄傲的事业了——访宝洁公司董事长约翰·白波。

Q:很多年以来，宝洁公司一直受到大学毕业生的青睐。我想知道，您当初为何把这家公司当作第一选择，那时您是耶鲁大学历史系的毕业生，而且已经在海军中服役3年。

A:我进公司的时候只打算做一年，因为我已经被法学院录取。我也曾在一家地方报纸工作过，这为我铺平了道路。我当初只打算在公司做一年，目的就是享受一下做生意的感觉。

Q:我知道了。那么您的第一份工作是什么呢？

A:我在宝洁的第一份工作是品牌助理，所做的产品叫Cascade，一种自动洗碗机用的洗洁精。我1963年做那份工作时，美国只有7%的家庭拥有自动洗碗机。

Q:您在宝洁公司呆了多少年？

A:38年。

Q:38年，不短呢！

A:刚开始工作的时候，大概才3个月，就有机会第一次了解到这家公司如何体现它的价值观。

那时我提议推广新包装规格的Cascade。我发现，在测试市场上，包装较大的那种Cascade卖得非常好，销售额提高了50%。我想我找到了真正赚钱的产品，我要建议把这个产品推广到全美国。因此，我写了一份提议书并把它交给了副总经理。他把我叫到他的办公室，当时我想，他会对我说，不错，就这么做吧。但是，他并不这样想。相反，他说，“Pepper先生，怎么回事啊？”他用姓氏称呼我。“Pepper先生，是什么让你这么肯定，这个产品会被那些每个星期才用一两次自动洗碗机的人接受呢？”事实上，很多人在一星期才用几次，而且那时，产品的可溶性还存在问题，容易结块。我当时不知道怎么回答，当然，我努力想去回答，我说这得由您来决定，销售额提高了50%，应该没有问题。他说，你没有明白我的问题，我想知道的是这一组特定的人群在这种特定的情况下会做些什么。我只好离开办公室，没有得到批准来继续我的推广，也不知道那个问题的答案。

事隔这么久，现在已经很难回想起当时的感受，但是我仍记得当时有两个感想：第一，我没有销售成功，第二，很让我高兴的是，这个人并不因为销售额高而陶醉，他想知道每一个顾客的想法。当时我就想，我可以继续在这里做下去了。Q:宝洁公司有300多个品牌，其中一些已经有些年头了。例如，1879年上市的“象牙”，1946年上市的“汰渍”，1955年的“佳洁士”和1961年的“帮宝适”。您认为什么才是创新呢？因为对这些现有品牌的创新通常只是很小的修改，例如，你们有200多种规格的女性卫生护垫，它们可能只是长度相差1毫米。那么，您认为什么才是真正的创新呢？您能举一些例子吗？

A:我们有两种创新，一种被称为是突破性的创新，这可能是技术达到了全新的水准。另外的可能就是逐步的改进，例如你刚才提到的加长1毫米。以“汰渍”为例，正如你所说的，“汰渍”已经有50年的历史。如果你回顾它的发展历史，你会看到很多被我们称为突破性的技术革新。我们率先推出洗衣液，然后是漂白产品。每一个变化消费者都会认为是很大的进步。另外，还有一些你可能认为是细微改进的变化，例如，一种新的香型，或是更好的增白剂。所有这些，关键有两点：第一，你要清楚地明白，你必须创新，而创新可以是任何形式的。这种创新来自对消费者的研究，而且消费者要负担得起。我们在一些品牌上做得非常成功，但在另外一些品牌上做得不是很好。

Q:都有哪些牌子呢？

A:我想我知道是哪些！其中一个是Comet，我们刚刚把这个牌子卖掉。Comet是一种清洁剂，曾经是，现在仍是最好的用于清除顽固污垢的清洁剂，但我们没有不断改进它的包装，方便家庭少量使用，如果我们这样做了的话，我想，我们就不会把Comet卖掉了。

Q:在世界各地应用创新成果的时候，对不同的文化保持敏感能发挥怎样的作用？我敢说，一些产品只能在某些地区推广。

A:这是一个很好的问题。我们之所以在世界各地建立技术中心，包括北京的这个中心，一个原因就是，我们可以很容易了解到不同文化的差别和需求。在中国，我们看到很多人渴望拥有乌黑的头发，因此我们在这里开发出相应的技术，用到洗发水上。

我在俄罗斯的经历非常有意思，也许也会让你有些吃惊。我们发现人们非常喜欢苹果香味的洗洁精。如果有人说，我们在美国推出带苹果香味的洗洁精吧，人们会说，你发疯了吧。谁要这个？可能没几个人会要。但是在俄罗斯，就是这种苹果香味最受欢迎。但是，如果你只是考虑全球消费者的需要，你就不会知道这些。其实，并没有什么全球的顾客，甚至也没有什么“中国的”消费者。在中国各地，消费者的需求各有不同，也许比美国消费者要求更多。凭着这种对本土的文化和需求的敏锐感觉，满足这样的需求，会令成功大不一样，不是差强人意，而是成绩斐然。

Q:我们知道宝洁公司整合了它在中国大陆、台湾和香港三地的业务，并把大中华区的总部设在广州。同时，在公司内部，中国和欧洲、北美享有同等地位。为什么这么做，您希望这会带来怎样的结果？

A:长远来说，我不知道是5年还是10年时间，但肯定不超过20年，大中华区将成为我们除北美之外最大的业务。除此之外，我们在这学到的很多东西，我们在这个市场开发的技术，我们对消费者的了解，都可转而运用到世界其他地方。另外，我们在大中华地区聘用的许多职员，将会到世界其他地方领导我们的公司。

Q:您将公司2005年的销售目标定为700亿美元，那么其中究竟有多少来自大中华区呢？我发现，大中华区的销售额仅占整个公司销售额的3%。

A:简单地说，我是这么看的，我预期在中国的销售增长率是我们在世界其他地方平均增长率的三到四倍。至于2010年的百分比，我不是很有把握。您刚刚说得对，大中华区现在的销售仅占我们销售总额的3%。到2010年，我大胆猜测，这里的销售将会增长到我们销售总额的10%。但坦白地说，我们要考虑的不仅仅是2010年，您以天来计算，而我倒是更愿意考虑几代人的时间。

我想，对我们来说最重要的是做50、100甚至200年的长远规划，而不是5年或10年的打算。

Q:但首先，数字可以说明一些问题。

A:是的，数字可以说明问题，人口统计学也很重要。

Q:对。统计表明，在中国只有2%的婴儿使用一次性尿片。因此，仅尿片这一项，就可能带来40亿美元的销售增长。

A:对此，我并不感到惊讶，我们只要看看今天洗涤用品市场的数字就会明白。今天，中国的人均消费量仅仅是美国的15%。就洗发水市场来看，虽然中国已经是一个很大的市场，但其发展还不到菲律宾的一半。因此，我们增长的机会有赖于人们收入水平的提高，找到更好的工作，这个机会是巨大的。

Q:在宝洁进入中国的头几年，你们得到了好几个本地品牌，例如“熊猫”，北京的一种洗衣粉。但你们随后将它的价格提高，从而令它的销售大幅下跌了90%。这是你们的一种竞争策略吗，将自己的竞争对手买下来，然后“冷藏”处理？

A:不，我要说，那是不幸的事情。我感到很遗憾。我们收购了这些品牌，但我们的生产成本却无法让这些产品保持原来的低价格。我们希望自己有足够的实力，能够将价钱提高，同时保持强劲的销售势头，因为我们对产品进行了改进。但我们错了，将价格提高到那种水平令这些牌子消失了。我们在汰渍和碧浪这两个品牌上吸取了教训。我们调低售价，想方设法降低成本，包括研究开发新的技术。我们在北京技术中心开发新技术，使我们大大降低了生产成本。

Q:但您有没有打算建立一些本土的品牌，而不是仅仅推广现有的品牌？

A:目前我们没有这个打算。目前我们主推的品牌是汰渍和碧浪。我们要让中国更多的消费者买得起我们的产品。我们正在降低产品的价格，汰渍已经降了两次，从六块多到三块五。他们告诉我，这个礼拜我会在商店看到，汰渍的价格降到两块九。我们目前力推的只是这两个全球性的品牌。

Q:您是否觉得，中国的消费者对价格的关注更甚于品牌？

A:不，我觉得他们两样都看重。

我发现，中国消费者对那些物美价廉的品牌是很忠诚的。他们对玉兰油、飘柔和舒肤佳的忠诚度，和世界其他地方的人没什么两样。人们需要质量好的、他们能信任的东西，但如果我们的产品定价不对的话，我们就不能够赢得这样的忠诚。

Q:在这方面，你们有什么教训吗？

约翰·白波

A:有很多。例如洗衣粉，我们发现汰渍在最初的定价上无法达到我们想要的销量，我们只好降价。我们以前每包汰渍卖六块多，我们觉得这个价钱很不错，但中国的消费者不这么认为。我们降价，先是三块五，现在又降到两块九。我们明白，自己觉得物有所值的其实未必。牙膏也是一样。佳洁士我们卖八块。八块钱可是好价钱了，差不多一美元。在美国，你不可能用比它更低或者相等的价钱买到。但在这个价钱上佳洁士卖不动。所以，我们必须找到新的配方，我们在北京的技术中心进行研究，也就是我们现在所在的地方，现在我们的佳洁士卖三块九，销量上去了。我们是这么了解什么是好价钱的，就是通过市场，让消费者告诉我们，买什么他们愿意掏钱，什么他们不愿意。

Q:在几乎每一次与中国领导人的会面中，您都要谈到中国的假冒产品问题。这问题有多严重？我听说你们因此损失了15000美元？

A:没错，销售方面损失的最小数目是15000美元。

Q:是总共这么多，还是每年都这么多？

A:每年。每年都有这么大的损失。这对消费者来说当然是严重的问题。他们宝贵的金钱买来的是假货。我在这里看到的假冒现象比其他任何地方都要严重。很多年前，上世纪70年代中期，我在意大利工作，当时他们也有假冒的问题，但这问题得到了解决，不过可是花了大力气。政府没有小看这个问题，在这方面他们非常努力。

Q:我听说，甚至连朱基总理也在一些省买到过冒牌的洗发水，在南方的某个省。

A:他告诉过我，我对他说，您这儿公司可真不少呢。对此他非常不高兴。他对部长们说，他希望做点什么。现在已经取得一些进展，我们看到问题引起更多的关注。然而，还有很多事情要做。我们仍然深受其害。现在我们一共78个公司走到一起，要想引起大家对此事的更多关注。我们正在和我们的消费者一起努力，竭尽所能，减少冒牌货。这个问题不会一夜之间就得到解决，对我们来说这是很艰难的挑战。它有着很深的根源，对消费者来说的确是很大的伤害。

Q:你们公司每年都为慈善、教育和社会活动捐款大约5000万美元；而同时，一些动物保护组织则谴责公司进行不必要的动物测试。您如何来平衡这两个方面？

A:是的，我想把你提到的这两件事情都归入同一个问题中——我们在努力做正确的事情。每年捐献5000万美元确实能够说明，我们一直在尽力支持社会。因为我们有很多原因要回报社会，我们从社会受益。这是问题的一个方面。保护动物权益是很多动物权利保护者和我10年来一直在努力的事情。我很尊重他们，包括成人，还有孩子。

Q:而事实上，您也与他们坐下来，一起讨论过这个问题。

A:很多次，我都和他们一起讨论，因为我很在乎他们所关心的东西。但是，我们也必须有一个界限，我们不得不进行那些对人体安全和研究新产品至关重要的动物测试。事实上，在过去的5年中，我们已经减少了90%的动物测试。我们还出资研究替代动物测试的方法。我的确认为，在这方面，我们公司做得比其他公司都要多。

Q:谈到诚信的问题，宝洁曾和联合利华就窃取对方商业秘密的事件达成赔偿1000万美元的协议，宝洁的员工雇请私家侦探，到联合利华的垃圾里搜集护发产品的资料。您解雇了三个人，并且保证不使用这些资料。有没有人向您提议过，您不必这么做？

A:没有。我无法想像有人会这样提议，但我也承认我没有给他们任何机会。当我发现这件事后，如你所说，我给联合利华公司的首席执行官NiallFitzGerald打电话，告诉他我们这儿发生了些事情。我还不完全了解会有怎样的后果，那时我还不知道我们究竟得到了多少资料，但是我说我们这儿得到了一些我们不该得到的资料。我们会把所有的资料送还给你，并对它们加以限制。由此，我们讨论并达成了保护信息的协议。最后，我们的确付给他们1000万美元。我们还重申了我们公司禁止这种做法的原则。我们也不得不解雇了那三名员工，我想，他们并不认为他们做错了什么，但他们的判断的确很糟糕。

Q:您被称为“好好先生”。您是怎样表现您的决断，您的领导权威的呢？您担任CEO的时候，曾经大幅缩减开支达30亿美元，这是真的吗？

A:所谓领导能力，就是和其他人一起，判断出要做什么来维持、锻炼和加强公司架构以及里面的人。有时候必须作出一些痛苦的决定，实际上很多时候是这样。你还是这么做了，因为你相信从长远来看，对整体而言，这是有益处的。当你这么做的时候，好像那时我们不得不裁减1万名员工，没有什么比这个更令人痛苦了。但当你觉得，如果不这么做，将会牺牲整个公司的利益，你就必须做下去了。但你可以尽可能减少这么做对他们职业生涯的伤害。你有很多的选择，首先，你尽可能采用自愿的方式，如果他们愿意退休，我们通常给他们工资。你也可以给他们调换岗位，如果不行，你还可以向他们提供职业技能培训。我不觉得，这个和做“好好先生”有什么关系。我只是想，要从长远考虑，要尊重人。我尊重为公司里作出贡献的员工。这很困难，因为这需要智慧，需要考虑周全，但这是可以做到的。我觉得我们做得不错，也许不是很完美，但相当不错。

Q:1999年，您退休了，可是不到18个月您又回到了原来的位子上。

A:是的。

Q:做出回去的决定容易么？

A:非常容易。

Q:您退休的时候，是真的打算退下来了吗？

A:那不是真的退休。我还是宝洁董事会的成员。我对公司的业务还是相当关注。我这次回来的原因是因为新的CEO加入。希望你能有机会和他见面并采访他。他叫A.G.Lafley，一位了不起的人。可是我和他都很清楚，由于要对公司进行一次大的架构调整，至少有一段时间，这是两个人的工作。他加入的时候，我将能对他有所帮助，特别是我有在世界其他地方的经验，包括在大中华区以及在东欧和中欧地区。我们认为有一段时间那将是两个人的工作，我打算今年（2002年）退休。这一次是真的了。

Q:您的意思是2002年真的退下来。

A:真的，在2002年。

Q:真的?

A:是的，因为工作已经回复正常。