为了增进对用户的了解，公司每年在世界各地都举办大量的技术报告会和技术研讨会，每当有一项新的网络技术初露头角之时，用户总能从思科的介绍中有所了解。同时，在思科从副总裁到产品部经理，整个公司的奖金都以客户的反馈意见为依据，把用户的满意度切实地与员工的切身利益联系起来。为了更好地为客户服务，及时与用户沟通，思科建立了全球支持模式，凭借这一模式，思科保持着极高的用户满意度。这套模式的成功之处正在于它打破了公司内部与外部信息之间的传统壁垒，通过国际互联网络向用户充分开放公司的知识库。只要登录到思科在线连接系统，用户就可以获得各种不同的支持。1997年11月思科的在线连接系统被英国《金融时报》[1]评为最佳商务Web站点。这一系列措施的采用，为思科赢得了大量的用户。

钱伯斯1949年出生于美国西弗吉尼亚州的查尔斯顿，他生活在一个相当融洽和睦的家庭里，父母都是医生，还有两个姐姐，幼年时，他还在教堂的唱诗班里唱歌，与他的父亲杰克一起去河边钓鱼……即使在现在钱伯斯还深深怀念过去与家人在卡罗莱纳州海边的度假时光。然而钱伯斯在少年读书时曾经患有轻微的阅读困难症，可是这并没有成为阻止他刻苦学习的原因，却磨练了他的意志。甚至到了现在，他反而还很讨厌冗长的报告，宁愿用言语与别人交流。

当他还在西弗吉尼亚大学就读法律专业时，就很喜欢打篮球，从中他体会到团队精神的重要性，后来他获得商学和法学士学位然后又从印第安纳大学获得MBA学位，在这之前，他还在杜克大学工程学院学习过一年（1967-1968）。钱伯斯与他高中同学伊莲娜·巴拉特结婚并育有一子一女。

钱伯斯已经51岁了，他中等个头，身材匀称，金色卷曲而略显稀疏的头发，眼神专注，常挂着微笑，操一口浓郁的弗吉尼亚口音说话，在向听众致辞时，他流利的表达与潇洒的举止总是令人印象深刻。然而这就是这样一位普通美国南方人，他不懂任何技术，却在西部得到了前所未有的成功(Cisco总部位于美国的加利福尼亚州)，而且领导着世界上最先进的技术公司，他的成功是硅谷神话的典型代表。除此之外，按照硅谷的惯例，只有是一家公司的创始人或者是工程师才可能对这家公司产生真正的影响，然而钱伯斯都不是。

《时代》杂志的封面，可谓荣极一时，可是由于高层决策人士的失误，没有重视消费者的意见，慢慢放弃了PC机市场，而转向了大型计算机设备，最后IBM在PC机上的霸主地位很快被后来居上的Compaq电脑所占领。

钱伯斯感慨地说：“从中我学习了很多，其中最忌讳的就是作为管理者离客户越来越远，本来他们应当比客户知道得更多。”1983年，失望的钱伯斯又奔向第二个大东家--王安公司，负责亚洲区的销售，后来就任副总裁，他在这儿工作了8年，前6年半，在王安博士的领导下，他们合作的很好，彼此都十分重视与客户的关系，而且王安本人也十分灵活多变，针对不同的情况制定不同的计划，使钱伯斯受益菲浅，可是随着王安的退休，其子上任，情况发生了很大的变化。用钱伯斯的话说：“脱离了客户，各种利益照顾得不好。”虽然后来钱伯斯升至美国地区总裁的位置，他却必须要先完成裁员4000人的任务，这使得钱伯斯异常痛苦。他随即辞职了，并且在家赋闲了两个月直至Cisco向他抛出了红绣球。

同样，在王安电脑工作时，他不得不裁员的经历也使得他的精神十分痛苦，每每谈及此，他总是一幅很落寞的表情：“他们都是很优秀的员工，根本没有必要让他们的生活陷入混乱。”在最近的一次裁员之后，钱伯斯将自己的薪水降到了象征性的一美元，以保留几个员工的职位。

当约翰·钱伯斯1991年加入Cisco时，他的职位仅次于当时的CEO，约翰·莫里奇(JohnMorgridge)，当时的Cisco年销售额仅7000万美元，旗下仅有300名雇员，市值近6亿美元。到了1995年时，Cisco一跃成为世界最大的网络设备制造商，而这位现年51岁的总裁兼CEO已经谛造了一个神话传奇，2000年时，Cisco年销售额已经高达180亿美元，雇员31,000人，市值已经达到4440亿美元，仅次于GE(通用电气)的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元，成为世界上最有价值的公司。微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而Cisco仅花了16年的时间，而这些增长都在钱伯斯执掌权政以来。那钱伯斯究竟有什么法宝呢？

Cisco不久，他赶着去参加第一次董事局会议，可是他却迟到了，因为在这之前他接到一位沮丧的消费者打来的电话，钱伯斯在耐心聆听了他的问题，并帮助他真正解决了问题之后，才赶往会议场所。

钱伯斯曾经有过当销售员的经验，这使得他一直都注意每个人的感受。芭芭拉·贝克(BarbaraBeck)是人力资源的高级副总裁，当她回忆起当年钱伯斯想将她从人力资源经理的位子上提升到现在的职务时，一直感慨万千。那个时候，她十分犹豫，因为她已经是三个孩子的母亲，而且也没有足够的自信，她认为在这么大的企业中，自己的经验不足以胜任，然而钱伯斯十分果断地对她说：“芭芭拉，你就放心的干吧，如果我们不能够了解你的能力，或者没把握为你解决后顾之忧的话，Cisco也就不能够称之为国际企业了。”

另外，钱伯斯也极其推崇Cisco最核心的价值观--像偏执狂一样关注并满足客户需求。

当钱伯斯还在IBM和王安电脑公司工作的时候，他就意识到：只有适应用户需要，及时改变产品路线，才可能在这个机会稍逝即纵的世界里立于不败之地。钱伯斯在Cisco公司做了两个大的变革，一是重视市场和客户，根据客户的要求来决定技术的方向，Cisco在过去10年中曾经7次改变方向，客户向什么样的技术和产品迁移，Cisco也跟着改变，结果Cisco从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到180亿美元；二是把市场分段，在每个产品领域争取第一或第二的位置。如果在某个领域做不到，就与伙伴合作，其实就是收购或者并购对方的公司，据说Cisco的第一个收购是因为它的客户需要某一家公司的产品，于是它就决定把这家公司买过来。截止到今年的7月，Cisco收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年，就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。自从Cisco转向IP电话网络业务之后，它又开始购买软件和生产调制解调器的公司。当然，在交易中除了现金之外，他们还使用“Cisco钱”，也就是Cisco股票。总之，“顾客需要，我又没有，就去买吧”已经成为Cisco收购活动的一个标准。

Cisco最为关注还是那些在某些技术方面已经领先它一两年的公司，它通过收购的方式将其收入旗下，这样既可充分利用Cisco品牌，销售力量和市场主导地位，又能将这种技术的优势发挥到极致。目前，Cisco的这种战略十分有效，使得它如风一般地占领了15个不同领域的市场。最具传奇色彩的是收购当时一家生产光纤设备的公司CerentCorp。1999年，钱伯斯遇到这家新成立不久的公司的CEO罗素先生，单刀直入地问他：“告诉我，我出多少钱能把你的公司买过来？”罗素先生也很风趣地回敬他：“告诉我吧，我花多少钱才能使你放弃这个想法？”最终，Cisco以价值69亿美元的股票收购了这个当时两年才1000多万美元销售收入的小公司。

Cisco也经常收购或者并购其它的一些公司，这必然涉及如何挽留住被收购公司的人才，并融合不同类型被收购公司的文化。Cisco的企业文化中对人才相当宽容，不在乎他们的年龄、性别、肤色、宗教信仰，只要有才华就会受到重用。以1999年8月并购Cerent公司为例，该公司的300名员工中仅有4名辞职了。这项价值69亿美元的并购案是Cisco迄今为止的最大一次，而且为了每个留下的员工，相当于在每位留下的员工身上，Cisco付出了2330万美元，这简直就是天价了。当然，更精确的说，除去其它费用，在每个员工身上的付出费用从50万美元至200万美元不等，但是这也很说明问题了。在IT行业里所谓的收购其实就是收购人才，如果不重视收购来的人才，他们肯定会选择离开，那么收购也就丧失了核心价值，Cisco的竞争者们完成一宗收购后，40%到80%的高层管理人员和顶级的工程师会离开。而在Cisco，这一比例只有7%。

然而站在钱伯斯的立场上，他相信Cisco已经领导了第一代互联网络的革命，下面仍将领导第二代互联网，无论是有线还是无线领域都将打上Cisco的标签。有趣的是，他并不认为他是这个世界上最好的CEO，尽管他吸引了众多媒体与世人的眼光，他还是认为Cisco之所以能够保持竞争优势，并不在于它的技术、并购手段、成功的商业运作，而是在于它的人才资源，每每谈及人的重要性时，钱伯斯的态度都会变得十分严肃与认真，但钱伯斯也是有野心的，他一心要想将Cisco建成有史以来最有影响力的公司，而且他认为只要Cisco人上下一心，相信自己的能力与眼光，就一定可以成功。

在加利福尼亚州举行的一次大型技术会议上，网络业巨头思科系统公司的首席执行官约翰·钱伯斯与电信设备领域后起之秀Cerent公司的首席执行官卡尔·鲁索相遇。初次见面，钱伯斯即单刀直入问道：“我需要花多少钱才能收购你的公司？”他的脸上带着惯常的笑容。而正准备将公司推上股市的创业者鲁索微笑着回敬道：“那么我们需要花多少钱才能使你放弃这种想法？”但是，任何条件都无法令钱伯斯动摇。1999年8月26日，思科系统公司以价值69亿美元的股票收购Cerent。1999年，思科收购了18家公司，而今年头5个月就收购了10家，目前累计收购公司已达58家。也许是为了推波助澜，网上一度盛传“思科将收购美国名校斯坦福大学”。

钱伯斯就像优秀的猎手一样，随时观察着市场上的风吹草动，随时准备用思科强大的财力来购买任何代表未来技术走向的新公司。很明显，这种收购可以使思科少走弯路，减少未来的不确定性，并且在长期的市场发展中节省资金。这样做的结果是，由于自身的强大，思科就避免了被别人收购的危险。钱伯斯进行收购的准则是：客户需要某种产品或者技术，而自身生产不了，并且在那个市场里没有任何立足点，在顾客的建议下，思科就通过收购来进入新领域。当然，思科更愿意收购那些与自己业务有互补关系的技术企业。虽然钱伯斯不是硅谷推崇的公司创始人或者伟大的工程师，甚至不了解思科产品中某些更深入的技术环节，但是，在王安电脑公司供职的经历一定程度上造就了钱伯斯管理技术型公司的商业才能。当时，王安电脑过分依赖过时的技术，使得产品失去竞争力，5000多名员工由此丢掉了工作。“在任何时候，都不要对技术情有独钟，市场永远是正确的。我们收购的目标也是因为市场上的客户需要来确定。有时候，太过精尖的技术不一定受到市场的欢迎。”钱伯斯说。

对钱伯斯来说，要成为比尔·盖茨和安迪·格鲁夫那样的风云人物并不容易，并不是由于他不聪明，而是因为他天生不善言辞。上中学时，钱伯斯曾患过口吃症，但这并没妨碍他获得西弗吉尼亚大学的法学学士以及印第安那大学的MBA。钱伯斯有足够的理由把自己推上第二代业界霸主的宝座。除了顽强的意志和过人的机敏外，他还拥有战无不胜的思科。他说：“我深知业界竞争的残酷。在电脑网络这个高科技领域，如果你不随时处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头。我不想悲剧在我这里发生。”

1991年加盟思科公司，旋即扭转思科市场竞争不利的局面。

1994年任执行副总裁后，锐意改革，几年内使思科股票价格增长80倍。

1995年任总裁后，再变新招，奇兵制胜。

1996年思科营业额激增至40亿美元，。

1997年大关重组与兼并中小同类企业3000余家，营业额突破60亿，并打入了《财富》500强排行榜。

1997年，思科系统公司的电子商务交易占全球交易额的1/3，堪称利用互联网提供的机会获得稳定的竞争优势的典范。

1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了121.5亿美元，市场价值一度超过5000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。

“我深知业界竞争的残酷，在高科技领域，如果你不处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头……”钱伯斯如是说。“无论个人或公司，都需要始终确立一个挑战性的目标。”钱伯斯谈竞争。

“最有影响的公司不仅实力最强大，而且也最为慷慨大度，富于人情味和诚意。成功的企业不仅能够吸引、而且也能够留住天才员工。因为互联网是这样的一个领域：几名天才工程师的生产力可能抵得上上千名普通的工程师。”钱伯斯谈成功企业。

“我们是公司高层确定战略，充分鼓励员工去加以实现。主持并购事务的人每年花出的钱高达100亿美元，其年龄却只有32岁?而他从事这项工作已经有三年时间了。”--钱伯斯谈思科管理模式。

“许多公司在没有搞清楚自己赢利能力的情况下就上了市，社会公众由此变成了风险投资家。所以，纠偏是十分必要的。它促使人们认识到，如果你不能够获利，不能够在一定的速度之下扩大规模，不能够建立一个长期性的管理团队，你也就不可能在网络行业中长期生存。这也就是为什么我们想成为华尔街上最沉闷、但也是最中规中矩的公司。”---钱伯斯谈发展

“互联网和教育正在成为推动世界经济发展的两个重要因素。”钱伯斯论教育