纺织企业管理就其内容、职能、目标、方法而言，在世界各国具有许多共性，但在不同的社会制度下又各有不同的特性。

中华人民共和国的纺织企业管理属于社会主义类型。其指导原则、制度和方法是在批判继承纺织企业传统管理方法的基础上，在社会主义时期的长期实践中，经过不断探索、总结和创造逐步形成的。建国初期全国已有几百个纺织厂，基本上采用欧美、日本纺织企业的一套管理方法。在社会主义时期经过筛选，批判地吸收了其中有益的东西：重视生产与经营的结合；重视经济效益；讲求效率，用人较少，等等。在1950～1952年国民经济恢复时期和1953～1957年第一个五年计划时期，中国纺织工业广泛学习苏联经验。经过筛选，沿用下来的企业管理经验主要是：健全的职能科室和车间、轮班、生产小组管理；计划管理的一整套做法；以责任制为基础的管理制度；用编制作业计划和加强生产调度的办法，搞好生产的均衡、协调；开展社会主义劳动竞赛和合理化建议活动；强调劳动保护和安全生产，等等。中国纺织企业在长期实践中，经过继承和借鉴逐渐形成了自己的一些特点。

管理民主化

内容包括：职工代表大会制度；民主选举车间主任、轮班工长和生产组长；在解决生产、经营、技术等重大问题时，广泛实行干部、技术人员、工人三结合；生产小组设“五大员”管理考勤、核算、质量、安全和生活。生产小组“五大员”制度最早就是在纺织系统开始创立的。

思想政治工作

中国纺织企业重视在职工中进行思想政治工作，在企业中配备适当数量的政治工作人员。经常化的思想政治工作包括：在职工中深入进行主人翁思想和以厂为家的教育；评选先进、模范人物并给予表扬、奖励；对于涉及职工利益的重大改革先做深入细致的宣传教育工作；关心职工及其家庭的生活问题。纳入计划轨道

企业编制年度、季度、月度以至每周的生产计划，用以控制产量、质量、品种。企业的计划指标有三种类型：指令性指标、指导性指标和分析性指标。指令性、指导性指标由主管机关定期下达，作为衡量企业生产、经营、管理水平的主要依据。分析性指标由企业根据经营管理的需要自行制定。自50年代起，国家考核纺织企业的指令性指标一直是：产量、品种、质量、消耗、劳动生产率、成本、资金、利润等八项。80年代起改为产量、品种、质量、利润等四项，其余四项改为指导性指标。

基础性技术管理工作

中国纺织企业高度重视基础性的技术管理工作，尤其是设备维修、操作法和工艺管理,这三项工作常被称为“三基工作”。早在50年代,中国纺织工业部门总结先进工人的成功经验，推广郝建秀细纱工作法、五一织布工作法、五三保全工作法等科学的操作法；以后又先后总结和制订棉、毛、麻、丝纺织厂各个主要工序、工种的操作法。在设备管理方面，实行纺、织、染各类设备的周期性预防检修，以及从大修理、小修理到日常保养、揩车的一整套严密制度。在工艺管理方面也有许多发展，例如强调对“工艺上车”的检查和“先锋试验”（小批量试生产）制度等。

纺织企业的组织和管理机构 　企业组织形式 　纺织企业根据企业规模、生产工艺、产品结构、经营条件、机械化自动化水平、职工队伍文化、技术素质等因素，可有不同的组织形式：①纺织染整全能厂：毛纺织、绢纺织工业通常采用这种组织形式。棉纺织工业仅少数厂采用。②纺织全能厂：棉纺织工业多采取这种组织形式。③织染厂（织造与染整的联合）：棉纺织行业生产漂布、色布、毛巾、被单等最终产品的企业和丝织行业的许多工厂,常采取这种组织形式。④单纺厂:棉纺织、毛纺织工业的部分企业，尤其是生产针织毛巾等专用纱的工厂，多采取这种组织形式。缫丝工厂也属于这种类型。⑤单织厂：棉纺织工业生产色织布和坯布的工厂，较多采取这种组织形式。⑥独立染整厂：棉织物和绸缎的印染加工,通常采取这种组织形式。⑦针织-服装厂：生产针织内衣、外衣的棉针织、毛针织、化纤针织工厂，通常采取这种组织形式。这一类针织企业一般都是染纱、针织、服装加工三大工序的联合体。

此外，棉纺织工业尚有织物生产-服装加工的联合、专业化的染纱厂等。毛纺织工业尚有专业化的毛条厂、绒线厂、织物整理厂等。

基本生产单位的设置

各国纺织公司或总厂通常有两种不同的管理方法：公司一级管经营，工厂一级单纯管生产；或是公司和工厂两级核算都是经营实体。至于纺织工厂内部，大中型纺织厂通常设置车间作为基本生产单位，形成四个管理层次：厂部－车间－轮班－生产小组。小型工厂，则一般只设厂部－生产小组两个管理层次。

车间的设置有两种不同的方式：①工艺原则。例如大中型棉纺织厂按工艺设置清花、前纺、后纺、准备、织造、整理等车间。其中又可分为单工序车间和多工序车间；按工艺设置车间的优点是生产、技术管理专门化；缺点是大型厂按这个原则设置车间，往往使后纺车间和织造车间显得过于庞大，不便管理。②产品原则。例如按细号（高支）纱、中粗号(支)纱设置纺纱车间；按织物种类设置织造车间等。优点是前后工序目标一致，便于协调，有利于经营；缺点是不利于管理干部和技术干部的专业化。

职能科室

各国的纺织企业差别很大。如日本的许多纺织工厂采取职能制的做法：设纺纱工务课、织造工务课等，直接管理有关生产车间。苏联和中国的许多纺织厂采取区域管理制与职能制相结合，而以区域管理为主的做法：设前纺、后纺、准备、织造等车间。这两种管理体制各有优缺点：前者管理效率较高,用人很省,但工作往往失之粗略；后者有利于贯彻指挥一元化的原则，管理工作能够做得更为深、细，但管理效率相对较低、用人较多。

企业生产管理指的是对企业生产活动的计划、组织和控制。纺织企业的生产管理包括生产准备过程、基本生产过程和辅助生产过程的管理。

生产准备过程管理

基本环节是：对生产进度和产品数量、品种的计划;产品设计和工艺设计;原材料、设备、劳动力、资金的安排和调度。棉纺厂和毛纺厂尤其要注意棉花、羊毛的调度和搭配。染整工厂则要特别注意产品花形设计和染化料准备。

基本生产过程管理

基本要求是：①保持生产过程的连续性，避免停机损失。这个要求对于染整企业和缫丝企业尤为主要。②保持生产过程的协调。关键是解决好前后工序设备配置和工程能力的协调问题。纺织企业的前纺生产能力应略大于后纺。针织印染等生产最终产品的企业，则宜把后道工序的设备（如印花机等）稍留有余裕。这样，在原料、产品、设备、技术、质量要求发生变化时，仍能保持生产过程的比例协调关系。③保持生产的均衡性，主要是编制好日历进度作业计划，加强生产调度，做好半制品管理。在棉纺厂，从棉卷、生条、熟条到粗纱供应，都要求均衡。

此外，车间、轮班、生产小组的正常生产秩序，工艺设计的“上车”和“先锋试验”，机器设备的预防性检修和日常保养,运转操作工人操作规程和安全生产,劳动保护条例的贯彻执行，车间通风和温湿度管理，半制品、成品的检验和次品责任分析，原始记录和核算工作等，也都属于基本过程管理的内容。

辅助生产过程管理

主要包括：纺纱设备的皮辊、皮圈的制做和维护保养；织造设备的梭子、皮结、综框、综丝的整修；提花织物纹版的制备；印染设备印花滚筒、印花圆网的制备和管理；针织设备的织针整修等。

纺织企业的技术管理

纺织企业的技术管理内容十分广泛，主要包括：各种纺织新、老产品的设计试制和管理；工艺的制定和贯彻；工艺装备的设计、制造和管理；各道工序纺织机械的安装和维修；质量管理和质量检验；计量检定；技术情报；科学研究、技术革新等方面的组织工作。其中，关键是工艺管理、设备管理、操作管理、原料管理、空调管理等五项。

社会主义纺织企业的技术管理工作遵循以下三个主要原则：①贯彻执行国家的技术政策；②尊重科学，一切经过试验；③贯彻群众路线，加强集中领导。

设备管理

纺织企业的主机、辅机和仪表，统称为纺织设备。设备管理有两种形态：一是设备的物质运动形态，包括从设备的选购、进厂验收、安装、调试、使用、维修、革新、改造等;一是设备的资金运用形态,包括设备的最初投资,维修费用支出,折旧、更新、改造资金的筹集、积累、支出等。但通常所说的设备管理，是指对设备物质运动形态的管理。纺织设备的维修制度通常分为：大修理（大平车），一般是几年进行一次。把机器设备的全部或大部拆卸，彻底清洁，全面检修，使机器恢复原有性能；小修理(小平车)，一般是几个月进行一次。把机器设备的部分部件拆卸整修，使机器的主要机构、主要部件恢复原有性能。日常检修(保养)分部分检修、专项检修和轮班运转时的检修。此外，尚有按周期进行的揩车、加油等。纺织企业中一般有1/4～1/3的生产人员从事设备保全保养和有关的机修工作，企业资金的80%与设备有关。

工艺管理

包含四个方面：①日常生产的常规工艺设计：包括原料搭配、工艺道数、工艺参数、半制品和成品质量的掌握范围等。②日常生产中工艺的严格执行和调整，包括试、化验工作,工艺变更的审批,工艺“上车”的检查，“先锋试验”制度，工艺责任和工艺纪律等。③新产品开发的工艺设计，包括采用新原料、改变织物组织结构、进行深度加工和提高加工精度等。④结合设备改革的工艺设计，包括传统纺织染设备的缩短工艺道数、提高工艺性能，以及突破传统工艺模式的新型纺织染工艺的研究和实验等。

操作管理

纺织企业运转操作工人一般占职工总数的60～70%。工人的操作技术和操作态度对于产量、质量和原料消耗都有很大影响。纺织企业操作管理的基本环节是：操作规程的制订和执行；操作方法的总结和提高；对运转工人的技术培训等。

原料管理

包括原料检验，制订配棉、配毛方案等。

空调管理

包括温湿度调节，采暖通风、滤尘除尘等。

纺织企业在经营上需要解决的问题是：①产品的适销对路和竞争能力。②市场策略。从企业的实际条件和市场状况出发作出判断：或是以大路货、物美价廉取胜，或是以产品高档、名贵取胜，或是以产品设计和品种翻改、紧跟市场流行趋势取胜。③纺织原料资源的稳定性、适用性和成本。尤其是棉花、羊毛，在保证基本质量要求的前提下，纤维长度、等级应与产品档次相适应。④用于新产品、新技术开发和老厂技术改造的追加投资的使用方向。⑤各项技术政策在经济上的可行性和经济效益比较。⑥原料、机物料库存以及企业自有流动资金的适度问题。特别是纺织原料的储存量不足，会影响生产调度，过多则会增加银行利息负担。⑦各种劳动：工资政策的经济效果比较。尤其是纺织女工的有效工龄年限问题，需要结合国情作出适当决策。⑧经济核算的体制。各国纺织业通常有两种处理方法。一种是：由公司（总厂）统一进行经济核算，工厂（工场）只负责管理生产。这适合于所属工厂不多、工厂规模不大的公司。另一种是：公司内部实行公司、工厂两级核算。这适合于所属工厂很多、工厂规模较大的公司。

纺织企业的经营有一系列的考核指标。在计划经济的条件下，主要有：

①产量指标：企业在计划期间内生产的符合国家规定、以实物（有时也用货币）反映的纺织产品（不包括废品）的数量。

②品种指标：在计划期间内生产的各种不同规格、型号、花色的全部纺织产品的品种，或主要纺织产品的品种。考核纺织企业的品种指标大体有四种内容：按品种个数计算完成率；按完成总产量计划的品种计算完成率；指定性品种指标；上级管理部门下达的新品种试制任务。

③质量指标：主要内容是产品性能合格率、正品率、废品率、品种抽查合格率等。纺织产品有内在质量标准和外观质量标准。内在质量标准是指产品的物理性能和化学性能，如棉纱的品质指标、支数偏差、重量不匀等；外观质量是指产品表面的光洁、色泽、棉结杂质、条干和美观程度。

④利润指标：纺织产品销售收入减去成本和应纳税金的差额，是反映纺织企业生产经营活动的一个综合性指标。

⑤劳动生产率指标:反映生产过程中的劳动效率,通常是指单位时间（年、季、月、日、小时）内所生产的物质产品数量，或生产产品的价值（元）和劳动量消耗的对比。在纺织企业中有三种指标：全员劳动生产率指标，反映一定时期内纺织企业平均每一职工创造的产品价值,以货币形式表示；实物劳动生产率指标正指标,反映一定时期内每个工人生产某种产品的数量；实物劳动生产率逆指标，反映生产一定数量的标准实物产量所需劳动量，如纺1吨纱或织1万米布需要的人工。

⑥成本指标：纺织企业在一定时期内为生产产品、销售产品所耗用的原材料、工资、固定资产折旧和其他以货币形式表现的费用。指标内容有单位制品的成本、千元产值成本、可比产品成本降低率、每一设备复杂系数大修成本等。

⑦资金指标：国家拨给纺织企业的流动资金和固定资金。流动资金是纺织企业在生产和流通过程中用以购买原材料、包装材料、支付职工工资占用的周转资金。流动资金又可分为储备资金、生产资金、成品资金、货币资金和结算资金等。固定资金包括基本折旧基金和大修理基金两个方面。基本折旧基金主要用于重置固定资产，供纺织企业用于老厂改造、扩建等。大修理基金主要用于固定资产的大修理。

⑧消耗指标：纺织企业在制造单位产品过程中所耗用的主要原料、主要材料、燃料、电力、劳动力和工具的数量，一般称做单耗。消耗指标一般由上级主管机关根据过去全行业生产情况和各个企业现有条件规定。在纺织企业中主要有四个方面：统扯（分支）单位产量用棉量,以公斤/吨或公斤/件表示；统扯千米(或千米2)布用纱量,以公斤/千米或公斤/千米2表示；单位产品耗用的燃料和动力；单位产品用料量。

40年代以来，随着企业规模的扩大和经营管理的复杂化，随着一些边缘学科，特别是技术-经济、工程技术-工程管理等学科的发展，各国纺织企业在管理中应用了一系列现代管理理论、方法和手段。

计划、决策、协调

在实践中已应用的有：运筹学，系统工程，目标管理，决策论，经济预测,网络计划,价值工程等。

①运筹学：将生产、经营的种种“问题”的因果关系化作数量函数关系，利用数学模型检查各种可变因素对“作业”的影响，从而作出科学的定量分析，找出最佳方案。纺织企业应用运筹学的领域有：市场预测；生产计划，设备管理，运输问题，库存问题,成本管理,销货管理。例如应用线性规划寻求最优配棉方案，可以取得很好的效果。

②系统工程和系统分析：把纺织企业的生产、经营作为一个“系统”来研究，统筹考虑人员、资金、物资、设备、工艺技术和生产任务、市场信息等因素，从而能动地求得在诸因素相互制约下整个企业生产、经营的最佳方案。

③目标管理：企业从上到下确定一个时期环环相扣的工作目标，并由个人自愿确定目标，以此调动每一个环节的积极性。纺织企业以此来协调车间与科室、运转与保全、前工序与后工序、技术部门与经营部门的力量，调动各个车间、轮班、小组的积极性和主动性。

④决策论：采用“决策树”的统计分析和逻辑论证的方法，从多种经营方案中选出风险最小、利益最大的方案。适用于纺织企业的调整产品结构和安排技术改造。

⑤经济预测：运用逻辑和统计的方法，根据抽样或选样调查中所得到的资料，对今后一个时期的市场需求进行预测。

⑥网络计划（统筹方法）：用直观的网络图，把一项建设工程或一个经济任务划分为许多详细而具体的作业（阶段），把它们连成网络，从中找出关键路线（最长的作业路线）。然后，检查整个网络图，评审各项作业的进度安排是否合理，是否存在浪费之处。最后，通过图上作业,调整机动力量，调配人力、物力和设备,缩短作业时间最长的“关键路线”，得出最优的计划方案。纺织企业在技术改造、新产品研制和小批量产品的生产安排方面常采用这种方法。

⑦价值工程:从经济效益出发,对产品质量标准、产品设计、工艺设计、原材料使用等一切构成产品“功能”的因素，逐项进行分析、审议，舍去不必要的部分。力求用最低费用保证必要的功能。这种方法在纺织企业中适用于产品设计和成本管理等环节。

生产、经营过程控制

在实践中已应用的有：作业计划，全面质量管理，设备综合工程，产品管理，存储管理等。

①作业计划：这是泰罗制发明以来早已普遍应用的控制生产日程的有效方法。纺织企业的工序多，生产连续性强，前后工序相互影响大，在生产管理中采用“作业计划”尤为合适。

②全面质量管理（T.Q.C.）：组织全体职工参加设计试制过程、加工制造过程、辅助生产过程和销售过程四个阶段的质量管理，并通过计划－实行－检查－处理(PDCA)循环和主次分析图（排列图）、因果分析图（鱼刺图）、质量分布图（直方图）、管理图等直观统计手段，把企业的产品质量以至全面工作质量一步步推向标准化。各国纺织企业已广泛应用这个现代管理方法。

③设备综合工程：这种方法把机器设备的技术管理和经济管理结合起来，并把设备管理范围发展到设备的整个寿命周期，吸引会员参加设备管理。它以机器设备的整个寿命周期费用作为设备管理的重要指标，力求寿命周期费用的优化，使设备创造最大价值。纺织企业是多机台生产作业，应用这一管理方法很有意义。

④产品管理：通过分析“产品生命周期”，及时调整企业的产品系列和品种构成，安排新产品开发，制订市场经营策略。这个管理方法在纺织企业有普遍应用的价值。

⑤存储管理：研究采购原材料的时间和数量的关系，确定“经济批量”:在确保生产需要的前提下,分析企业每年原材料库存的储备费用(利息、保险费、仓储费等)和历次采购费用的相互削长关系，从中找出一个最优方案。按这一方案确定的每批原材料采购量，能使总费用最低，在经济上最为合理。同时,采用“ABC分析法”把各种原材料、器材、机件，按照价格、数量和在生产中的重要性分为A、B、C三类,采取不同的订货方式和存储定额，以达到经济合理。

管理全面合理化

工业工程研究由人、原材料、机械设备等组成的统一“系统”的设计、改善和设置。其分析方法的特点是：将研究对象分解为一个个最基本的单元,对每个单元进行科学分析,以取得总体的改善。在分析一个问题时，反复用六个问题进行判断。这六个问题是为什么、做什么、在什么地方做、在什么时候做、由什么人来做和怎样做。工业工程的管理方法在纺织企业中主要应用于研究改善生产程序、劳动组织、工厂布置、作业条件、工人操作方法、职务安排、工资奖励制度。

行为科学的应用

行为科学从社会学、心理学的角度研究企业中人与人的关系，工作中的协调，生产环境中的心理气氛，研究以最适当、有效的方式方法，从物质上、感情上激励职工；吸收职工参与企业管理，通过工作内容的再设计劳动组织的调整，解决劳动单调乏味的问题。行为科学在国外纺织企业中得到应用。社会主义纺织企业有可能批判地吸收其中合理的成分。

电子计算机的应用

在纺织企业管理中应用电子计算机大体经历了三个阶段：①用电子计算机处理各个业务部门的单纯业务性工作，如财务、会计、统计、人事工资等方面的计算。其目的是为了减少办事人员，降低管理费用，提高工作效率。②对纺织企业的预测和决策起辅助作用。③构成具有多种管理功能的管理信息系统，进而发展成为信息网络系统。中国有些纺织企业已在一些车间建立了电子计算机监视系统，如布机运行状况监测、粗纱细纱断头监测、并条梳棉机监测、浆纱机监测等，用以精确而及时地提供产量、停台、断经、断纬、次数、时间等原始数据，同时它还有系统自动诊断的功用。有的纺织企业已将电子计算机应用于成本管理、存储管理、计划管理、设备管理、丝绸纹版制作、生产控制和配棉，以及借助电子计算机合理地解决工人挡车负担面问题、确定最经济的车速问题、卷装尺寸大小的问题。在纺织企业管理中采用的系统分析、 经济-技术数学模型、线性规划等方法，也都有赖于电子计算机来运算。