占领了终端就等于占据了战场的制高点，为取得战斗（或战役）的胜利奠定了基础。

服务是用于出售或者是同产品连在一起出售的活动、利益或满足感。那么美容企业就不仅是在为消费者提供美容产品，更在为消费者提供能够使消费者变得更“美”的一种服务！这原本就不应该是口头上的喧嚣，也不仅仅是单纯的一种策略，而是实实在在为消费者做出的一种承诺、一种接触、一种享受、一种理所应当的付出。

买方市场的形成让消费者需求呈现出了一些新的特点。消费结构上，情感消费的比重提高了；内容上，个性化需求增加了；价值目标上，更加注重接受产品时的感受；而从接受产品方式看，消费者主动参与产品设计制造，消费过程变为一种体验过程。以关注顾客体验为核心的体验营销战略便成为新时期企业的必然选择。它以满足消费者的体验需求为工作重点，将“体验”因子纳入营销战略，为消费者带来新的价值，丰富顾客价值系统的内容，成为体验经济时代企业赢得竞争优势的重要战略。是21世纪营销战中最有力的秘密武器，能迅速拉近与消费者的距离，提升品牌竞争力。

在知识经济时代，企业管理的重点将从生产转向研究开发，从对有形资产的管理转向对知识的管理。与此同时，企业营销方式也必然会转向更高层次，即知识营销将成为企业获得市场的一种重要的营销方式。知识营销使客户在消费的同时学到新知识、增加营销活动的知识含量；挖掘产品文化内涵，注重与消费者形成共鸣的观念价值；形成与消费者结构层次上的营销关系；培训顾客有针对性的销售。 优劣势分析：知识营销更注重知识的实用与创新，注重传授美容师较为缺乏的基础医学知识，提高美容师的专业知识；但不足之处在于方式比较单一，并且需要专家的介入才行。

情感营销就是把消费者的个人情感差异和需求作为企业品牌营销战略的核心，通过借助情感包装、情感促销、情感广告、情感口碑、情感设计等策略来实现企业的经营目标。它注重和顾客、消费者之间的感情互动，在美容院终端通过各种沙龙、联谊会等形式，增强和客户的沟通。在一些中型企业想迅速提高企业的形象的时候，这样做是非常有必要的。

美容行业的营销其实一直都和教育培训息息相关。从90年代初期美容技术培训的兴起，90年代末期美容概念培训的流行，到如今美容文化教育的膨胀，这种以培训和讲座为主要形式的营销模式所涉及的对象和内容也发生了较大的转变和提升。从最初对美容师的技能培训到如今对代理商、终端美容院的素质以及营销管理能力的培训，形式越来越活，内容也越来越多，逐渐走向多层次、全方位。众多企业更是不遗余力地试图站在教育原点上对客户进行营销服务，一方面借助这种形式大力推介企业文化、产品知识，另一方面更重要的是通过满足客户的学习需求，从而激发他们的签单热情，拉动销售。

差异化营销最大的特点：将产品卖出不同来。

保健品业、日化线到美容专业线，人们无不给予直销以极大的关注。安利、玫琳凯是国内直销典型的成功案例，它们通过面对面的沟通加上专业服务和利润倍增的模式，取得了惊人的成绩。如今不少美容企业也在尝试效仿这种模式，但真正做得成功的并不多，甚至有人对直销是否适合中国美容专业市场提出了疑问。

当前，销售终端主要有以下四种形式：

多环节终端

或曰“普通终端”，指各类零售店；

消费地终端

或曰“即时消费终端”，如餐厅、酒吧（包括在餐厅销售饮品之类）；

零距离终端

或曰“客户终端”，如直销及一些大宗设备或原料销售；

起点式终端

或曰“虚拟终端”，指网上销售。按销量的大小，有ABC分类法

按功能划分

有些终端是盈利性的，有些是为了树形象和广告宣传，有些是为了促销，有些是为了与同行竞争等等；

按终端性质划分

有些是企业直营的（如企业的专卖店），有些是合作型的（如饮料与网吧合作），有些是互补型的，有些是商户承包型的（如特许加盟）等等；

按终端的特殊性划分

有些是移动型的（如宝洁下乡的大蓬车、移动路演或展销），有些是虚拟型的（如电视购物、网上购物），有些是自动型的（如自动售货机）等等；根据“固定－移动”和“有形－无形”可以把终端模块化为硬终端、软终端和动终端。

随着社会的发展和竞争的加剧，制造商的工作重心已从“客户开发”转变为“提升客户的竞争能力”；从“决胜终端”转变为“战略终端之间的决胜”；从企业战略的角度进行终端选择，找到适合自己的、能提升销售的战略终端。如在1993年，可口可乐以4：1的汽水销售量压倒百事可乐，但百事可乐的总销售额却高出可口可乐的7.5%。其关键在于百事通过发展快餐业务(肯德基、必胜客、比萨饼等)，既提高了百事饮料的销售能力，又提高了百事对零售市场的控制力，抢占了核心战略终端。对于企业来说，在寻找战略终端的过程中，首先要从自身产品的定位出发对现有终端做一划分，要明白不是所有的终端都是利润的来源，如果用经济学的帕累托80/20法则就是80%的终端销售来自于占终端总数20%的有效终端。因为有些终端是可以自然销售的，而有些终端则须有些拉动才可以促进销售。

因此，关键要结合其营销战略，比如是全国市场战略还是区域市场战略，是做品牌还是寻求市场占有率等等，经过衡量等找到真正适合自己的战略终端。同时，对于战略终端，并不是分销能力最强大的终端就是最好的，因为不是每一个企业都有开发传统市场终端的能力和资源的，而且许多具有竞争力的终端对进场费、返点等都要求较高，因而应该选择最适合的，到底是选择传统的终端还是新型的终端，是专业的终端还是合作或互补的终端等等，必须权衡考虑后选择最适合的战略终端。如许多中小企业在不同的发展时期选择不同的渠道和终端，在初期“借道”，待经历了原始创业和起步后就开始培育和自建终端，树立形象和加强控制。总之，在寻找战略终端过程中，应该与企业发展战略、资源状况、营销战略和产品等有效结合，寻找最适合的战略终端。

终端市场的货品陈列是展示产品的形象，吸引顾客眼球的重要手段，尤其是商品零售业发生重大变革，打破三尺柜台，实行消费者自主选择购买后，有效的货品陈列更是成为了影响顾客购买决策的重要因素之一，企业在终端市场根据顾客的需求和竞争对手的策略变化，灵活的使用售点陈列展示技巧，使得企业的产品在终端变得更有生命力，充实着品牌的内涵。常见的陈列方式主要有：

一是便利型的售点陈列：这是在终端市场最常用的方法，如：摆放的高度是否合适，例如，少儿用品、食品的陈列高度要控制在1米—1.4之内，以便少儿发现和拿取；而老人用品则最好不要放置得太低，因为老人下蹲比较困难，有时甚至会因过度下蹲而造成晕厥等现象。

二是集客型售点陈列：这是我们在卖场里经常可以看到的售点展示方法，如百事可乐的售点展示往往以大型的产品堆头为主，各种各样的POP，还摆放譬如百事流行鞋、陆地滑板、个性腕表、背包等时尚用品，整个售点显得时尚、个性，吸引得少男少女们趋之若鹜的光顾其售点。

三是档次提升型陈列：我们常常可以看到，一款颜色、质地并不算好的服装在精心的售点展示下显得有形有款，非常的有档次，既是属于此类。服装厂商们巧妙的运用陈列背景，装修氛围、灯光的颜色与照射方向等展示手段，衬托出服装的档次来，使得顾客一见就心生喜爱。

四是凸显卖点的陈列：这是一种为了强调产品独特卖点的售点展示方法，如宝洁公司的海飞丝洗发水在夏季促销中为了在其原有的“去屑”的卖点上加以“清凉”的概念，在终端展示的方法上曾经采用了用冰桶盛放海飞丝的方式，非常直观的给到消费者“去屑又清凉”的感觉。

五是热点比附型陈列：这是厂商的一种即时性的售点展示技巧，运用比附策略拉近品牌与热点事件的关系。如在世界杯期间，很多厂商就纷纷采用此方法，他们在售点现场精心设计各种各样的与世界杯有关的宣传品，向顾客诉求其品牌与世界杯的联系，譬如世界杯期间广州的很多卖场的可口可乐售点除了装帧以很多球星的海报之外，还在现场还用木箱放置了许多足球以衬托气氛，既是此例。

硬终端厂家主要拼的是钱，这容易看得见，厂家一般都重视；软终端拼的主要是管理和营销人员素质，主要指一切涉及与终端人员、终端零售商合作关系等无形的比较难以量化考核管理的终端资源，主要包括两方面：一是终端导购人员的管理(包括店员和促销员的着装、素质、销售服务能力，素质与能力的提高与培训，与竞品导购人员的区别等)；二是终端商客情关系维护（包括终端经营意识认同度、服务内容及质量、销售政策、合作融洽度等等）。未来终端的竞争的重心肯定会由硬终端向软终端转移。经常发现许多品牌硬终端做的非常到位，但就是不卖货，主要问题出在软终端。终端的导购小姐缺乏系统培训，技巧不足，导购成功率较低，厂家与中间商及零售商之间沟通不足也是软终端经常出的问题之一。软终端，可以通过联宜会、小礼品、有奖知识竞赛、旅游参观等形式拉近客情关系，增强兼职或专职导购对品牌的感情，从而提高导购效果。此外，经常搞一些促销活动，能够提高软终端的效果。当然，还可以决胜于终端之外，如可以分为进社区、下农村、开发写字楼直销等，如加强售后服务，挖掘顾客终身价值等。

终端创新是终端营销差异化战略的重要组成部分，主要包括终端场所的创新、终端管理手段的创新、终端管理工具的创新等。随着营业时间全天化，商品展示信息化，商品配送社会化，商品组合家庭化，销售场所社区中心化，卖场结构立体化时代的到来，加快终端全方位的创新已是必然。

一是终端场所的创新。一方面，随着无形市场的诞生，无形终端的影响力引起了关注，网络销售成为了许多产品选择的途径，通过网上的多媒体手段对移动电话的形态、功能可以做更充分生动的展示，如游戏可以仿真演示，还可以让消费者及时知道促销信息，提供各种增值服务，如软件、图片、铃声的下载等。另一方面，在终端方面要善于嫁接和锁定，如在高档白酒领域，不同的企业其终端策略不同，茅台为大客户量身订制产品的个性化营销策略为茅台赢得了大量的高端客户群；五粮液联手中国烟草开拓的金叶神酒借助烟草渠道顺利地挺进了竞争惨烈的高端白酒市场，并成功打造了首个中国商务礼宾酒强势品牌；陕西西凤、河南赊店老酒等联手地方邮政等等都成功跨过了终端的市场壁垒，既降低了市场成本又提高了销量；水井坊采取买断宾馆和包厢的方式占领了消费终端；如俱乐部销售和沙龙就有效对顾客进行了锁定，引导和培育其忠诚，如三星的中国一级代理鹰泰数码在代理三星X199T408通过与银行如农业银行、招商银行融资合作，开展分期付款购移动电话，借银行的密集网点做终端，吸引了一批高质素的消费者。

二是终端管理的创新。如厂商合作由松散型变成紧密型的战略伙伴，由厂商和终端领袖牵头形成紧密性的零售商联谊会等联盟组织，由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型。摩托罗拉和TCL就都组成了相关俱乐部，TCL零售商联谊会称为“金钻俱乐部”；如将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态，组成较紧密的连锁或组成移动电话特许加盟、专卖连锁、形象店、概念店、陈列店等网络关系；如由厂商多方人员组成并参与经营管理的营销物流配送中心和各级配送分部，新型的物流配送中心具有在区域内对产品的铺市、补货、陈列、门店宣传、售后服务、品牌提升和维护等多种功能，如中域电讯的配送中心。

总之，在终端的营销过程中，要想赢销终端，需要精耕细作，把握产品与品牌在终端接触点，创新终端策略，塑造差异化的终端营销，进而终端制胜。

虽然所有终端都兼有“销售终端”与“推广宣传终端”两方面价值，但每个终端的价值还是有价值偏重、价值结构之分的。“销售终端”指的是那些客流量大、终端以截留散客为主要目标的大卖场，或其他零售点（依品类的不同而变化）。“推广终端”指的是那些容易以之为桥梁、把公司与产品的整体价值传递给目标顾客的终端，也就是“间接销售价值”大于“直接商业价值”的终端。它们的人气可能不旺也可能很旺、销量可能很大也可能不大，但可以肯定的是，顾客价值重要、对“销售终端”的拉动力较大。《双终端模型》强调“推广终端”与“销售终端”的交相辉映；而暴力营销者则不知道“推广终端”的存在或不明白“推广终端”的价值，急功近利地在“销售终端”开展“决胜终端”，最终几乎全部陷入“终端消耗”的“陷阱”，成功者只是极个别资本与品牌的幸运儿。

核心终端与普通终端让“核心终端”与“普通终端”各司其职、互相配合的“双终端模式”，虽然是中国企业不常用的模型---所以中国企业大都在消耗战中无力自拔，却是中国消费者每天都可以察觉到的模式。如，我们在肯德基，只能喝百事可乐；在麦当劳，只能喝可口可乐；宝洁公司安排了一个战略性的客户管理小组与在阿肯色州本顿维尔沃尔玛总部的工作人员一起工作，宝洁与沃尔玛已经通过合作节约了约300亿美元的资金，而且使自己的毛利大约增加了11%。当联合利华宣称要在中国全国购买多少商场货架时，沃尔玛即公开宣布：我们不会卖给联合利华—“不剥夺消费者的选择权”，从而帮宝洁挡住了联合利华利剑；但对于普通的零售商经销商，宝洁公司却素有运用高压手段来行使自己的市场权力的名声，渠道的多数都在指责宝洁没有足够地去重视合作商的想法，但这并没有妨碍宝洁成为老大……这是基于厂家品牌号召力而规划的核心终端与普通终端模型：由于品牌强大、终端不需要承担推广的责任，所以没有推广终端与销售终端之分别。

角度应对力度特勒老师说：“我们不断面临着重大的机遇，但多数机遇表面看来都仿佛是难以解决的问题”，“机遇伪装成陷阱而来到我们身边、经常与粗心的企业擦肩而过”。在终端营销方面，当“做终端找死、不做终端等死”成为企业普遍的、“表面看来都仿佛是难以解决的问题”时，我们其实是遇到了空前的机遇。而且，在“伪装成陷阱”的机遇面前：有的企业创造机遇、驱动终端模型的运行，有的企业顺应机遇、抓住机遇，有的企业看着机遇发生而无所作为，有的企业对机遇的发生茫然无知；双终端模型是具有内部驱动力的终端决策模型；企业可以创造机遇：注入自己的资源、能力、模式，驱动终端的升级、同时使自己领先于竞争对手；也可以抓住机遇：用价值评估模型与工具识别终端价值，制订暂时利益最大的终端营销战术。现有企业在终端面前步履维艰、力不从心，是因为，花招型、暴力型终端营销依赖于力度与点子：策划一个产品概念、包装、“卖点”、噱头—不顾企业技术能力层面是否能够匹配、企业顾客战略是否匹配；再投入巨资赌广告、赌终端拦截；这对于大多数中小企业、民营企业，都难下决心；以企业战略来驱动双终端模型，则主要依赖于角度：基于终端客观价值评估与企业的战略相关性，把终端分别定义为推广终端、销售终端、核心终端、普通终端等，然后是基于核心能力、战略方针、经营风格、人力资源、运营模式的“终端组合”，以“角度”降低对“力度”的依赖。从而摆脱终端消耗战、摆脱暴力营销；从此做终端营销，业绩可以在战略层面予以掌控。机会的本来面目就会显现：原来走投无路的终端拦截不是陷阱、而是机遇！

销售终端的促销需要采取的整合工具，主要包括货品陈列策略、终端促销策略、终端零售店渗透策略、终端市场的接触点管理、终端市场情报收信和反馈策略等。这时候，无论产品处于导入期、成熟期还是衰退期，在运用促销整合工具时都应围绕发现问题、分析问题、解决问题这三条原则，采取相应的促销策略。

终端营销的问题

1、 终端营销资源的预算不准确，一年还没有过完，营销战打到正火热的时候，有的企业就发现预算捉襟见肘了，凌厉的拓展攻势遽然受挫；有的企业则出现巨大的资源浪费，盲目投入，无形中抬高整个行业的终端费用行情，自己也只是赚到吆喝没有赚到什么利润。随着手机行业利润的下降，终端营销资源的预算被大幅度削减，前一种情况就经常出现了。

2、 终端营销的支持系统出现严重缺陷，如终端建设完成了，但是，渠道操作有问题，产品不能到达零售店，或经常出现缺货现象，终端销量大打折扣。

3、 一线操作人员和管理人员，如城市经理、督导等在实际操作时缺乏简单、有效的指导原则，每天都在“终端拜访”，但是工作效率非常低下。

影响产品终端销量的关键因素

（1）零售店是否有货；

（2）零售店是否有店员或促销员主推；

（3）品牌在店内的形象（主要是背景板、专柜、灯箱片等位置和数量）；

（4）店内有无促销推广活动；

（5）硬、软终端有无严格的管理制度并认真执行。

这五个关键因素可以简单的归纳为终端营销管理的“五个到位”——产品到位、人员到位、品牌形象到位、促销资源到位、管理到位。“五个到位”可以贯穿整个终端营销管理（规划、实施、控制）过程和终端营销支持系统建设过程。

终端营销规划

任何规划都是在解决“目标——行动——资源”问题，即明确要达到的目标，为了达到目标需要采取的行动，采取这些行动需要投入的资源。

终端营销的目标就是零售量目标，要完成零售量目标，简单来说，就是开发足够数量的零售终端，并提高每个零售终端的销量。

1、如何开发足够数量的零售终端？

关键是对所有零售终端的分布情况有非常详细的掌握。

在手机行业，运营比较成熟的手机厂商和代理商，每年都要进行1-2次的零售终端普查，只要看到其中一家的零售终端普查资料，就可以很清楚的了解到每个城市的市场容量是从哪些零售店卖出来的。将这些零售店根据销量情况进行分类，每一类零售店确认不同的销量目标，销量从大到小排列，从大到小选择每一类零售店，这样需要开发的每一类零售店数量就清楚了。

2、如何提高每个零售店的销量？

就是所谓的终端营销管理的“五个到位”，所选择的零售店的五个关键因素都能达到较高的水平，这样，每个零售店的销量，乃至所有零售店的销量提升就有了坚实的保障。

要确保所选择的零售店的“五个到位”能够达到较高水平，一方面需要足够的资源投入，另一方面，需要相应的职能部门予以系统的支持和配合：

（1） 将每个零售店达到“五个到位”所需要的资源数量（促销员、背景板、专柜、促销活动资源等）加起来，就是终端营销所需要的资源总量。

（2） “五个到位”的后面是相应职能部门的支持和配合。这个问题将在“终端营销支持系统建设”中有详细的叙述。

3、终端营销预算（测算投入终端资源的数量及金额）

终端营销预算包含进行软硬终端建设的所有费用预算和促销推广活动资源（宣传品、促销礼品、执行费用等）。

终端营销预算的逻辑过程具体如下：

说明：

（1） 公司今年的利润目标是多少，需要哪些品类、哪些产品来实现；

（2） 每个产品在每月的出货目标（SELL-IN）是多少，零售目标（SELL-OUT）是多少；

（3） 要实现销售目标，需要多少零售店来支持，各类零售店各占多少；

（4） 零售店的开发计划怎样，每段时期需要配置多少基础资源（背景板、柜台、促销员、进店费等不跟单个产品挂钩的资源）；

（5） 每次产品上市推广和促销活动需要多少宣传品、促销礼品、活动执行费用。

通过以上过程的推导，就可以非常清楚的把握完成公司的销量目标需要多少资源投入，产生多少费用成本。

终端营销的操作要点

终端营销的实际操作就是要将有价值的零售终端全部开发出来，并有组织、有步骤地将“五个到位”落实到每个零售终端，从而确保零售目标的完成。

终端营销的组织（分公司、办事处）中，无论是省经理、城市经理、督导都可以通过“五个到位”的原则，制定和执行工作计划，省经理和城市经理还通过“五个到位”来监督和评价下属的工作情况，这样工作就不会偏离重点。

省经理、城市经理、督导，如果都能够各施其职，确保辖区内所有的终端都能实现“五个到位”，辖区内零售量就可以自然上升。

终端营销的操作要点，具体来说，可以归纳为以下几个部分：

1、零售终端的普查和归类管理。零售店资料的收集、整理，根据销量和战略重要性进行分类，对不同类的零售店制定不同的终端资源配置标准。

2、终端品牌形象建设的谈判和工程跟进。根据终端资源配置的标准，有步骤、有策略地跟零售商谈判，争取最佳的专区位置（背景板、专柜和灯箱片的位置），与之签定终端形象建设协议后，督促装修工程公司施工，确保专区建设按时完成。当然，不是专区建设完成后，终端品牌形象建设就完成了，一定要安排专人维护，保持品牌形象的完整，同时，收集零售商与其他品牌合作状况的信息，寻找扩大店内品牌专区的机会。

3、终端管理队伍的建设。根据终端品牌形象建设的进度，安排促销员进店，并按照一定的比例（如8：1）安排配置相应的督导人员，按照一定的比例（如5：1）安排城市经理，每个省设立一个省经理。省经理、城市经理、督导、促销员都必须经过招聘、培训、上岗辅导等过程，才能确保每个岗位人员的素质和工作适应性。

4、渠道的规划和建设，确保产品在所选零售终端的上柜率，尽可能避免产品的断货现象。

5、促销推广活动在终端的执行。促销推广资源一般分为两种，一种是宣传物料、礼品等，另一种是零售奖励（店主奖励、店员奖励、促销员奖励等）。对于宣传物料、礼品等资源，一定要有效地配置到所选的零售店，确保各种资源能够按照促销活动计划的标准进行陈列和使用；对于零售奖励，一定要确保及时地、准确地到达被奖者手中。

终端营销支持系统建设

五个“到位”的后面，需要哪些“到位”呢？

“产品到位”就是产品要能够从厂家的仓库到达零售店，达到柜台，这一过程是通过销售渠道来完成的，传统的手机销售渠道（最长）：厂商——国代——省代——地包——零售店，现在的手机销售渠道（最短）：厂商——零售店，无论采取哪种销售渠道模式，都是要通过一系列的利益政策（价格体系、价格保护、返利、奖励等）、物流政策、财务政策，保证产品顺利流动。所以，“产品到位”后面是渠道模式的选择、渠道政策的制定和实施，以及确保渠道政策制定和实施的商务部门、物流部门、区域销售队伍。

“品牌形象到位”是指在零售终端有品牌形象的载体，包括背景板、专柜、展柜、宣传物料、促销员的服装等，在每个终端都要数量足够、位置突出、形象鲜明独特、统一协调。这后面就是必须有统一完善的品牌规划，一定要有独特品牌理念和与时俱进的品牌形象，当然也应该有相应的品牌形象在零售终端的执行标准。

“人员到位”就是一定要所选择的零售店派驻亲和力强、推销能力强的促销员。要做到这一点，一定要有一整套促销员招聘、培训、上岗辅导、日常管理等工作制度，并设置相应的管理岗位，如城市经理、督导等，确保工作制度的执行。“人员到位”后面是组织架构到位、工作制度和流程的到位。

“促销资源到位”就是要在零售终端配置足够的宣传物料、促销礼品，降低促销员的销售难度，提高产品的终端成交率。要实现这一点，一定要有创意策划能力强的市场部、执行能力强的一线终端队伍（包括城市经理、督导、促销员）。

“管理到位”就是确保上述的硬、软终端资源发挥作用，一定要建立相应的管理制度，形成一个管理制度体系。如硬终端管理制度、软终端管理制度、组织架构和岗位职责、终端信息管理制度等，确保工作指令的下达、终端信息的及时反馈、终端资源的合理配置等均能得到高效、准确的执行。

“五个到位”的实现是一个庞大的系统工程，要真正做到“五个到位”，就是系统的抓好它们后面多个“到位”，“五个到位”是后面多个“到位”顺理成章的结果。

一是便利型的售点陈列：这是在终端市场最常用的方法，如：摆放的高度是否合适，例如，少儿用品、食品的陈列高度要控制在1米——1.4之内，以便少儿发现和拿取；而老人用品则最好不要放置得太低，因为老人下蹲比较困难，有时甚至会因过度下蹲而造成晕厥等现象。

二是集客型售点陈列：这是我们在卖场里经常可以看到的售点展示方法，如百事可乐的售点展示往往以大型的产品堆头为主，各种各样的POP，还摆放譬如百事流行鞋、陆地滑板、个性腕表、背包等时尚用品，整个售点显得时尚、个性，吸引得少男少女们趋之若鹜的光顾其售点。

三是档次提升型陈列：我们常常可以看到，一款颜色、质地并不算好的服装在精心的售点展示下显得有形有款，非常的有档次，既是属于此类。服装厂商们巧妙的运用陈列背景，装修氛围、灯光的颜色与照射方向等展示手段，衬托出服装的档次来，使得顾客一见就心生喜爱。

四是凸显卖点的陈列：这是一种为了强调产品独特卖点的售点展示方法，如宝洁公司的海飞丝洗发水在夏季促销中为了在其原有的“去屑”的卖点上加以“清凉”的概念，在终端展示的方法上曾经采用了用冰桶盛放海飞丝的方式，非常直观的给到消费者“去屑又清凉”的感觉。

五是热点比附型陈列：这是厂商的一种即时性的售点展示技巧，运用比附策略拉近品牌与热点事件的关系。如在世界杯期间，很多厂商就纷纷采用此方法，他们在售点现场精心设计各种各样的与世界杯有关的宣传品，向顾客诉求其品牌与世界杯的联系，譬如世界杯期间广州的很多卖场的可口可乐售点除了装帧以很多球星的海报之外，还在现场还用木箱放置了许多足球以衬托气氛，既是此例

单一终端营销孤掌难鸣。舒蕾日化可谓中国终端营销的鼻祖，她依靠红色的终端策略从保洁等国际巨头口中赢得了自己的地盘，曾经成为了民族日化的骄傲。后来食品、保健品、快消品纷纷效仿，也取得了不错业绩。成也终端，败也终端。舒蕾日后的业绩下滑，也与终端营销有很大关系。随着竞争对手对终端营销的重视，单一的终端营销效果大打折扣。因此，终端营销在广告、促销、公关等其它推广手段的配合下，才能如虎添翼。合效策划在操作隆力奇终端推广时，就在硬终端生动化陈列的店开展了诸如“蛇技露演”、“万人游蛇园”等丰富多彩的促销活动。促销活动与终端结合，直接提升了销量和品牌。

拉动手段必须要创新。随着各个企业对终端的重视，终端竞争加剧的同时也出现了同质化趋势。比如，酒水行业买店风越刮越凶，开瓶费高的连企业都无法承受。在手段同质化的时候，差异化是解决法宝。比如，黑土地等东北酒在促销品上进行突破，同样是赠品火机，黑土地做的花样繁多并且十分新颖，非常讨酒店小姐和消费者喜欢。创新是跳出终端恶性竞争的唯一出路，也是降低营销成本的最佳出路。合效策划在操作白洋河葡萄酒时，其中一种阻击对手产品，充分利用消费者对葡萄酒价格认识模糊这一心理，在零售定价时故意抬高一倍，每月搞两周“卖一赠一”活动。该促销活动不但赚足了人气，而且也提高了白洋河公司利润。

不可忽视软终端。硬终端厂家主要拼的是钱，这容易看得见，厂家一般都重视；软终端拼的主要是管理和营销人员素质，往往容易被厂家所忽视。未来终端的竞争的重心肯定会由硬终端向软终端转移。经常发现许多品牌硬终端做的非常到位，但就是不卖货，主要问题出在软终端。导购小姐缺乏系统培训，技巧不足，导购成功率较低。厂家与中间商及零售商之间沟通不足也是软终端经常出的问题之一。软终端，可以通过联宜会、小礼品、有奖知识竞赛、旅游参观等形式拉近客情关系，增强兼职或专职导购对品牌的感情，从而提高导购效果。此外，经常搞一些促销活动，能够提高软终端的效果。旭日升是中国冰茶的始创者，当她大红大紫的时候，统一企业密谋进入冰茶市场。统一最先抓住了代理商对旭日升不满这一时机，发动软终端策略，后来者居上，成为冰茶行业的领头羊。曾经不可一世的旭日升也从此走向了衰落。东北白酒的兴起，很大程度上缘于软终端，东北人的豪爽和雷厉风行赢得了终端的支持。

围绕目标客户异业联盟。当竞争对手都集中在常规渠道上时，最好的成功策略是跳出现有竞争圈。所谓异业联盟，就是以目标客户为中心不同行业之间联合经营的销售模式。比如婚宴酒的销售，不一定非得局限于酒店、批发市场和商超等传统渠道。可以在民政登记部门做软广告，可以在喜铺、婚庆公司等处销售，也可以与婚纱摄影公司联合搞促销，甚至联合著名家电、床上用品、家具等品牌联合销售。只要是新婚夫妇婚前光顾的地方，完全可以成为婚宴酒的销售终端。这些终端也因为竞争对手没有做，或者没有系统操作，从而降低了终端运做成本，提高了终端竞争力。

向社区和农村精细化渗透。随着市场竞争加剧，渠道逐渐下沉。社区及农村逐步成为各个品牌终端竞争火拼的阵地。城市里的食杂店和便利店成为酒水饮食竞争的高地，牛奶免费品尝已经开始走进社区。社区里的公告栏和店招也开始受到厂家的青睐。同样的变化也出现在了农村，合效策划在农村调研时发现，农村的小卖部都挂上了“**牛奶指定订奶点”的授权牌，城乡公交车上的车体广告也开始上涨，城乡主干道旁的墙体广告变换速度加快，县城的配货车直接把产品送到了村。所有的迹象表明，未来终端战争比较更加残酷，向精细化方向发展已成定论。