第一，要描述，不要判断。

第二，要侧重表现，不要攻击性格。

第三，要有特指。

绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。这样做的原因有两点：首先，管理者一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。如果员工的绩效在1月份时就低于标准要求，而管理人员却非要等到12月份再去对绩效进行评价，那么这就意味着企业要蒙受11个月的生产率损失。其次，绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果基本认同。因此，考核者应当向员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。

在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评估的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员T个性特点。员工的个性特点不能作为评估绩效的依据，比如个人气质的活泼或者沉静。但是，在谈到员工的主要优点和不足时，可以谈论员工的某些个性特征，但要注意这些个性特征必须是与工作绩效有关的。例如，一个员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。

发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，可以将80%的时间用来发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。

绩效反馈面谈中很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于说绩效反馈面谈集中于过去。谈论过去的目的并不是停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此，任何对过去绩效的讨论都应着眼于未来，核心目的是为了制定未来发展的计划。

不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，至少让员工感觉到：虽然我的绩效考核成绩不理想，但我得到了一个客观认识自己的机会，我找到了应该努力的方向，并且在我前进的过程中会得到主管人员的帮助。总之，要让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。

绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用。

绩效反馈是绩效考核的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。

由于绩效考核与被考核者的切身利益息息相关，考核结果的公正性就成为人们关心的焦点。而考核过程是考核者的履行职责的能动行为，考核者不可避免地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾，它不仅让被考核者成为主动因素，更赋予了其一定权利，使被考核者不但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有效降低了考核过程中不公正因素所带来的负面效应，在被考核者与考核者之问找到了结合点、平衡点。对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。

绩效考核结束后。当被考核者接到考核结果通知单时，在很大程度上并不了解考核结果的来由，这时就需要考核者就考核的全过程，特别是被考核者的绩效情况进行详细介绍，指出被考核者的优缺点，特别是考核者还需要对被考核者的绩效提出改进建议。

任何一个团队都存在两个目标：团队目标和个体目标。个体目标与团队目标一致，能够促进团队的不断进步；反之，就会产生负面影响。在这两者之问，团队目标占主导地位，个体目标属于服从的地位。

第一、通报员工当期绩效考核结果

通过对员工绩效结果的通报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其改进现在绩效水平的意愿。在沟通这项内容时，主管要关注员工的长处，耐心倾听员工的声音，并在制定员工下一期绩效指标时进行调整。

第二、分析员工绩效差距与确定改进措施

绩效管理的目的是通过提高每一名员工的绩效水平来促进企业整体绩效水平的提高。因此，每一名主管都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以，每一位主管在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为，按类别整理，分成高绩效行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励，维持与强化员工的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定员工绩效差距。在绩效反馈时反馈给员工，以期得到改进与提高。

第三、沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标

绩效反馈既是上一个绩效考评周期的结束，同时也是下一个绩效考评周期的开始。在考核的初期明确绩效指标是绩效管理的基本思想之一，需要各主管与员工共同制定。各主管不参与会导致绩效指标的方向性偏差，员工不参与会导致绩效目标的不明确。另外，在确定绩效指标的时候一定要紧紧围绕关键指标内容，同时考虑员工所处的内外部环境变化，而不是僵化地将季度目标设置为年度目标的四分之一，也不是简单地在上一期目标的基础上累加几个百分比。

第四、确定与任务与目标相匹配的资源配置

绩效反馈不是简单地总结过去的上一个绩效周期员工的表现，更重要的是要着眼于未来的绩效周期。在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置，对主管与员工来说是一个双赢的过程。对于员工，可以得到完成任务所需要的资源。对于主管，可以积累资源消耗的历史数据，分析资源消耗背后可控成本的节约途径，还可以综合有限的资源情况，使有限的资源发挥最大的效用。

Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》中指出，绩效反馈要达到两个目标：

1、把绩效评估情况反馈给员工。

2、与员工一起建立关于未来的计划，即确定员工下一步要达到的绩效目标。

1、具体的而非原则性的。

2、注重员工的行为表现，而非其人格特质。要看结果，不要批判人格。

3、替被考评者考虑与设想。考虑面子、难度及干扰因素。

4、强调被考评者可以努力改善的事情。如一个人的乡音太浓，往往不易更改，但一个人的不良习惯完全可以改掉。

5、尽量寻求共识而非强制性地采取行动。

6、分享经验与信息，少指导，少命令。分享成功经验，少指责。如：人家谁如何如何做，很成功，你试一下看！

7、清晰明确的沟通。话要说到明处，一有问题就告知他，保持及时善意的沟通。

1、收集资料

（1）建议部门内自己设立目标管理卡或绩效计划

这是当初你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。

（2）职位说明书

职位说明书是绩效面谈的内容之一。管理活动是个动态的过程，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制订绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施，那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。所以，员工的职位说明书也一定要置于案头以备查阅。

（3）绩效考评表

绩效考评汇总表填好后，各评价主体要认真分析数据，从中分析出员工的优势和劣势。在绩效反馈时你要把它拿出来等着员工签字认可，因为员工不会对自己签过的东西反悔。

（4）员工的绩效档案

所谓绩效档案，就是你在平时的管理活动中，在跟踪员工绩效目标的时候所发现和记录的内容，这些东西是你作绩效评价的重要辅助资料，是造成事实的证据。这个工作可能是某些管理者的薄弱环节，平时只忙于事务，可能无暇收集这些资料，也有可能根本就忽视了这个环节，如果你到现在还没有开始收集员工的绩效资料，没有建立员工绩效档案的话，你无法向员工解释你的考评结论，员工也不会认可你的结论，那么你会陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。进行考核的部门主管要从开始考核时就应该开始做这项工作。

2、安排面谈计划

通常一个主管有若干个下属，所以面谈方式可以是一对一的，也可以是一对多的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中；“一对多”常用在有共同话题时。你必须有一个统筹的安排，根据自己的工作安排，与员工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划，并将计划告诉员工，让员工有一个心理和行动上的准备。面谈时间最好控制在10～15分钟，若是月度考核，一月一次，则不少于30分钟；年度考核，则应多于1小时。地点应安排在安静且不受干扰的地方。

每次绩效考评结束后一周内安排绩效反馈面谈完毕。

只有主管本人做准备是不行的，面谈是主管和员工两个人共同完成的工作，只有双方都做了充分地准备，面谈才有可能成功。所以，在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，以使人心服口服，同时，要认真对自己自我评估，内容要客观真实，准确清晰。

准备工作固然重要，但相对来说，面谈的过程更加重要。所以，我们一定要在面谈过程中注意方式、方法，使面谈在融洽的气氛中进行，在愉快告别中结束，真正起到帮助员工提高的目的，而不要演变成批斗会、辩论场。通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有不足须加以改进之处，所以我们的反馈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。

第一，正面反馈

对于正面反馈，这里有三点要特别注意：

（1）真诚

真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只要这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。

（2）具体

在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。

（3）建设性

正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了主管的期望，让员工知道他通过他的表现得到了主管的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续作出更优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改进。

第二，反面反馈

对于反面的反馈，要注意以下几点：

①具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断

不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。

②要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果

你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。

③从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法

听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。

④与员工探讨下一步的改进措施

与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容，经双方签字认可。

每个员工都有需要改进的地方，但又都有优点。主管首先要挖掘出下属的优点。此外，业绩辅导重在绩效，而非人格，惟有这些品格与绩效有关时才值得一提。因此，主管在制定员工改进辅导计划时应注意：首先做好一名导师，率先垂范，身体力行，这样才能赢得部属的尊重。其次，要帮助制定培训规划，与下属员工一起做好全面的培训规划与设计，并做好培训效果的评估，保证培训达到预期效果。再次，要做好职业辅导，帮助下属员工进行职业生涯规划，把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力。最后与下属员工一起合力确定选取改进项目和制定改进计划。

1、面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断，只有这样面谈才能获得更佳的效果。

2、在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。

3、在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。

一、建立和维护彼此之间的信任

二、清楚地说明面谈的目的

三、鼓励下属说话

四、认真倾听

五、避免对立和冲突

六、集中在绩效，而不是性格特征

七、集中于未来而非过去

八、优点和缺点并重

九、该结束时立即结束

十、以积极的方式结束面谈

1.反馈前做好充分的准备

“凡事预则立，不预则废”，如果在反馈前能做好充分的准备（包括了解员工的基本情况，安排好反馈面谈的时间地点以及大致程序等），就可以很好的驾驭整个反馈面谈过程。

2.与员工建立融洽的关系

不要让员工觉得有压力，比如可以谈谈与反馈内容无关的话题，拉近彼此的距离。

3.以事实为依据

对事不对人非常关键，反馈尽量拿出事实依据来，就事论事。不要伤害员工的人格和尊严。

4.肯定成绩

对员工表现好的地方一定要给予充分的肯定，这有利于增强员工的自信和消除员工的紧张心理。

5.差别化对待

不同类型的员工反馈的重点应该不同，对工作业绩和态度都很好的员工，应该肯定其成绩，给予奖励，并提出更高的目标；对工作业绩好但态度不好的员工应该加强了解，找到态度不好的原因，并给予辅导；对工作业绩不好但态度很好的员工应该帮助分析绩效不好的原因，制定绩效改善计划；对工作业绩和工作态度都不好的员工则应该重申工作目标，把问题的严重性告之对方。

越来越多的企业采用了绩效管理。年底绩效考核成为人力资源管理工作的重头戏。绩效考核的内容、方法、操作程序等环节企业都做足了准备，动用了大量的物力人力财力，最可怕的就是一番折腾之后员工却并不满意，考核没达到预期效果，年终绩效考核流于形式，造成这种结果的重要原因是一道十分重要的工序被人力资源管理者所忽略了，这道工序就是年末的绩效反馈。

在绩效考核结束后，为了改进员工的工作能力和工作态度，必须把考核的结果向考核对象进行反馈。做绩效考核而不反馈，在员工心中无疑是人力资源部“暗箱操作”，但是要做好绩效反馈，却也颇不容易。在实际的生活中，没有人觉得坐下来指出评价别人是一件令人舒服的事情，也没有人觉得接受别人的评价是一件舒服的事情。凡绩效考核结果总有好有坏，好的暂且不说，坏的结果不反馈吧，达不到绩效考核的目的，反馈吧，则可能以吵架收场，破坏了人际关系不说，还可能迫使员工跳槽，损失人力资本。

做好绩效反馈说难不难，做到如下几点，这一关可以过矣。

（一）鼓励参与

人力资源工作者要鼓励受测者积极参与到人员绩效反馈过程中。人力资源工作者可以有三种方法对员工进行绩效考核结果反馈。第一种是应用最多的一种方法：“讲述——推销法”。即人力资源工作者告诉考核对象他们的考核结果，然后让受测者独自接受这种结果。第二种是“讲述——倾听法”，即人力资源工作者告诉员工考核的结果，然后再让他们谈一谈对自己的这种结果持怎样的看法。最后一种方法是“解决问题法”，即人力资源工作者和员工在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中讨论如何解决绩效考核结果反映出来的问题。事实证明，第三种方法即让员工参与的方法是效果最好的。当公司与员工对考绩结果意见不同时，公司要多多听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或记录，让员工明白绩效考核的客观性。

（二）正面激励

坚持正面激励就是要多赞扬肯定受测者的优点和长处，尽量少批评。人们通常认为，绩效反馈过程的焦点应当是集中在找出员工能力、素质和工作业绩方面所存在的问题上，他们往往把绩效反馈看成是一个对员工进行批评惩罚的一个机会，然而事实却并非如此。

绩效反馈的目的是提供准确的考核结果，以扬长避短。这其中既包括查找不良工作作风和业绩，也包括对优良作风和有效业绩的认可。赞扬员工的优良作风和有效业绩有助于强化他有利于组织得行为。此外，它能使员工意识到人力资源工作者不仅仅是为了寻找自己的问题，也是为了找到自己的优势和潜力，从而增加了员工对绩效考核结果的接受程度和可信性。

（三）注重改进发展

对考核结果的武断解释和反馈会打击员工的信心，形成不良的心理暗示效应，影响他的终生职业生涯发展。因此人力资源管理工作者在绩效反馈时必须明白：绩效考核的目的并不是拼个你输我赢，而是要在双方心平气和的氛围中找到共同进步的方向和措施，让员工的工作表现更有绩效，让企业的发展更为健全，为明年的工作带来新的启示。对于绩效考核结果所反映的问题，要注重改进与发展。对于员工未能达到绩效目标的部分，或能力与素质不足的部分，可以和员工共同商议下一年度改进的方向与计划，对员工表现优秀的部分或专长，可以和主管一起讨论未来的规划与发展，并适当规划配套的培训以帮助员工发展。

（四）勿忘参照

绩效考核的实质是一种评价，这种评价的有效性必须考虑它的常模团体和不同的考核条件。在绩效反馈过程中，我们不能根据考核的直接结果给予员工反馈，要根据最相近的团体和最匹配的情景中获得的资料来解释结果。在绩效考核的过程中，由于员工的工作环境、工作对象和工作内容的区别，分数往往有很大的差异。例如，基层者的考核中，参与考核的往往是普通职工，可能对管理者的意见很大，因而导致他们的得分很低，办公室管理人员的考核中，参与考核的往往是同事，大家一团和气，可能导致得分虚高，因此，必须将不同团体的得分分开比较和反馈，才能真实的反映员工的实际情况。在进行反馈时，不能拿不同岗位，不同职级的考核结果直接反馈，要关注考核对象的整体背景和个人经历，不能因为某个指标得分低就横加指责，也不能因为某个指标得分高就大力表扬。

（五）适度保密

坚持保密性原则，就是在绩效考核反馈中尊重和保护考核对象的隐私。这是直接关系到结果反馈效果的一条重要的原则。首先，只有为考核对象保密，才能给考核对象提供一种心理安全感，减轻他们的心理负担，愿意敞开心扉。其次，员工的隐私又往往正是个人问题所在，只有顺利深入地进行了解问题的原因，才能提供有效的解决问题的方法。保密性原则涉及的内容很多。比如，不在任何场合不对任何人谈论考核对象的结果，除特许的本部门的专业人员以及有关司法部门人员外，不允许其他人查阅考核结果等等。