5、对被考评者全面全过程的诊断； 如在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。

6、对企业组织的诊断。对被考评者全面的、全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提，对绩效管理的诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因，因为它是导致组织总体效率低下的重要因素。

绩效改进是绩效管理链条中非常重要的一环，是通过查找绩效差距，查明原因，制定有针对性的计划和策略来提升员工和组织绩效。我们知道影响绩效的原因非常多，除了能力素质外，还受到企业内外部环境的影响，要使绩效改进做到有的放矢，建立绩效诊断系统非常重要。

对标基准，找差距

绩效改进的前提是找到绩效的差距和不足，通常企业可以采用以下方法：

1、 对标计划目标。简单说就是将当期的绩效表现与期初计划和预算进行对比以寻找差距和不足。比如该季度计划完成市场销售额100万元，实际只完成了60万元，其中40万的差距是什么原因造成的呢？

2、 对标历史绩效。就是将当期的实际业绩与上一期或去年同期进行对比找到差距。比如：考核期内一次抽检合格率95%，上一个考核期为97%，比上个考核期下降了2个百分点，其中的原因是什么呢？

3、 对标内部绩效。即在公司内部不同单位（不同子公司/分公司/区域市场/部门/成员等）进行横向对比以发现需要改进的地方。当然这种方法必须注意不同单位之间的可比性。

4、 对标行业绩效。以上方法视角局限于企业内部,这种对比很容易陷入自满或掩盖“当求无过”的低标准。你可能确实比计划、历史和内部其他组织表现优秀，但你超越竞争对手了吗？故要了解真正的差距还必须眼睛向外，寻找行业标注作为比较基准，看看是否比竞争对手做得更为出色。

顺藤摸瓜，找线索

在目标制定环节，我们沿着组织结构的层级关系和业务流程的横向联系将企业的目标分解为公司级目标、部门目标、岗位目标，并在此基础上形成了高层管理者目标、中层管理者目标和基层员工目标，形成了上下支撑、左右联系的目标系统。那么，经过一个绩效周期之后，企业的目标到底完成的如何呢？有哪些成功经验和失败教训呢？

作为企业整体而言，我们建议顺着目标分解的路径进行查找，层层对比分析直达个人层面，就像用显微镜观察一样。一家企业针对销售量目标进行的分解，可以看出除了按照既定的区域进行了分解外，更为重要是针对缺口部分进行分解和盘点，针对了针对性保障措施。在实际的月度、季度、年度考核当中通过以上各种方法会明确出差距，但如何采取有针对性的解决对策，就非常有必要回检当初执行的措施，看其落实情况、执行效果及竞争对手的应对措施，这样才能在下一个考核期内通过针对性措施保障目标实现。在实践中，大多数企业在目标分解环节投入了大量的精力将公司目标层层分解到了个人，在考核环节也进行了相应的打分，但往往忽略了目标执行情况的“回检”，特别是通过与多种标准进行对比后分析出现差距的原因。也有些企业，在“回检”环节，不注意按照目标分解的路径进行分析对比，仅仅限于个人层面或部门层面的总结分析。

针对个体，找原因

通过以上原因盘查，一般可以从公司和个人层面找到影响公司绩效差距的原因。

个人层面绩效改进的前提是找到原因，对症下药。根据员工绩效影响因素图我们可以看出，影响和制约员工工作绩效的因素是多方面的，既有员工的主观原因，也有企业客观的因素。在进行员工绩效诊断时一般按照以下顺序进行分析：有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有正确的心态和自信心吗？有不可控的外部障碍吗？

一般对于知识经验、相关技能问题采取在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅的办法。对于态度问题，主要通过说服、思想教育等方法。对于外部障碍，直接主管应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。有些外部障碍问题是属于公司整体层面的，必须在公司层面进行制度建设、管理变革等进行改变。

绩效管理是一个PDCA的循环，在循环中实现了组织和个人绩效的改进和能力的提升，其中最有价值的一个环节就是绩效改进，为了找到改进点，绩效诊断和分析非常重要，只有做好了诊断也能使绩效改进有的放矢。目前，很多企业各个部门尚未养成主动绩效诊断、绩效改进的习惯，作为人力资源部门应该引导企业进行整体绩效诊断，牵引、组织各部门在此基础上进行绩效诊断和改进，让绩效诊断成为企业自上而下、环环相扣的绩效改进链。