Feldman and Weitz(1988年)认为员工达到职业高原主要受六大因素影响：个体的能力和技术、个体的需要和价值观、压力、内部动力、外部奖励、组织成长。他指出这些因素对职业高原的作用并不都是负面的。如果个体的能力与技术能不断得到提高，如适时的在职培训，带薪学习等，可减少职业高原发生的可能性。

Feldman针对这些因素，提出了进一步的解决方法，如不断对员工进行培训、提高员工的内部动力、用较为客观的测量工具对员工绩效进行评价等等。六因素说是对职业高原影响因素的探索性研究，还没形成一种定量的测量指标，仅停留在推测阶段。其实质是可分为二大因素：个人因素（个体的能力与技术、个体的需要与价值、压力、内部动力）、组织因素（外部奖励、组织成长）。

近年来，被研究界关注更多的是三因素说。Tremblay(1993年)等人把影响员工达到职业高原划分为三大因素：个人因素、家庭因素与组织因素。个人因素包括：年龄、受教育水平、前任员工的影响、人格因素（特别是控制点与职业高原具有很大的相关）、晋升愿望、上级的绩效评价、工作投入、以前成功的工作经验等。家庭因素则包括家庭满意感、家庭成员人数、配偶工作情况（是否有工作，全职还是兼职）、个人家庭负担等。组织因素包括：组织结构类型（金字塔式的、矩阵式的、扁平的或直线式等）与员工所处的职业路径（技术业务路径或行政管理路径）。他们对加拿大3000多名管理者的研究结果显示；除了控制点、年龄与职业高原成正相关外，其余均与职业高原成负相关。Lemire(1999年)等人的研究结果显示：年龄与前任员工的影响对个体主观职业高原的贡献率最大。Tremblay的三因素说不仅考虑了个人和组织因素，还考虑到个体的家庭因素。从整体上说，三因素说比六因素说更为客观，是对六因素说的一种发展与深化，但三因素说还需进一步的研究证实。

Ference(1977年)认为存在四种类型的职业高原员工：

(1)新员工――个体对以后的晋升具有很大的信心，但是他（她）的现有工作绩效水平却低于组织可接受的标准。

(2)明星员工――工作绩效水平极高，也拥有很大的晋升潜力。

(3)静止员工――工作绩效水平很好，但进一步获得晋升的机会很小。

(4)枯萎员工――绩效水平没有达到组织可接受的水平，获得进一步晋升的机会为零。管理的目的在于阻止静止员工成为枯萎员工。

但是，企业很少能考虑到这一点，他们把过多的注意力放在绩效体系的两端，即枯萎员工和明星员工身上，而把静止员工视为一种正常发展状况，不予重视。由于静止员工的绩效水平好，却不受重视，因此成为枯萎员工的可能性最大，同时，静止员工产生离职意愿的可能性也最大。

有关职业高原的结构研究主要集中在职业高原员工和非职业高原员工之间的区别，以及员工对此的认知上。如Near(1995年)对职业高原员工和非职业高原员工进行研究，发现非职业高原员工具有更大的生活满意感和更为健康的生活方式。相比之下，Chao(1990年)的研究更关注员工的认知；他把职业高原作为一个认知方面的变量，并把它看作员工任期的对立面，结果表明员工的认知比上级对员工的任期评估能解释更多的职业高原差异。基于这种发现，Chao认为对职业高原的研究应从员工认知上进行考虑。Tremblay(1995年)等人研究了职业高原对工作满意度、员工对绩效与晋升之间关系的认知、离职意愿三个方面的影响。结果显示，非职业高原员工比职业高原员工对工作的满意度要高，但是，员工处于职业高原的时间愈长，对工作的满意度就会有所增高，同时，离职意愿降低。但他们之间不是一种简单的直线关系，这种关系受员工的工作类型、所处的职业阶段等多种因素的影响。

个体调适

就个体来说，当员工认识到他的绩效、对组织的贡献、能力不再重要或得不到承认时，就会发生机能失调。针对这种状况，Rantzw and Feller(1985年)提出了以下的几种解决方案：

(1)平和方法――接受这种状态，并努力压制自己的挫折感和愤怒。

(2)跳房子方法――在原有职位不变的情况下，努力向其它方面发展，以求在其它方面有较好的发展。

(3)跳槽方法――从原来公司辞职，并在其它的公司寻求一个与原来相似的职位，希望环境的变化能解决这一问题。

(4)内部调和方法――通过尝试、创新等途径努力开发他们现有的工作，能成功地与决策者进行互动，而不是被动地接受。Rantzw指出，内部调和的方法对解决员工职业高原问题最有成效和实用价值。

Tan(1994年)等人认为职业高原是个人与组织共同关心的问题，应在组织中对职业高原员工进行心理咨询。他们提倡健康的管理方式，控制那些对员工达到职业高原有贡献的组织因素（如上下级关系不协调、绩效考核制度不合理等）。针对个体，他们提出了两种应对策略；维持并强化职业高原员工的高水准绩效和模仿非职业高原员工的正确行为方式。Duffy(2000年)提出了利用浑沌理论对达到职业高原的员工进行干预，这种方法取得了很大成效，具有一定的实际应用价值。

组织调适

就组织来说，为防止及减少员工达到职业高原的比例，研究者们已提出了几种不同的策略。Tan and Salomore(1994年)指出组织应把重点放在岗位的重新设计、工作丰富化、工作计划、轮岗、平等的晋升机会、带薪休假等解决策略上。

Ivancevith and Dcfrank(1990年)则认为可通过职业咨询、压力管理研讨会、放松技巧、有关健康研讨会等活动，帮助处于职业高原状态的员工。

某种程度上，成熟员工和企业管理者对职业高原会越来越有经验，但是，在职业高原的应对策略上还需寻求新的解决问题的方法。

对职业高原已从很多方面进行了研究，但还没有一种对职业高原员工进行测量的客观标准工具。大部分是研究者自己设计一些问题，如“你认为自己的职业发展是否达到了顶点？”“今后你进一步获得晋升的机会有多大？”“你在本岗位上已工作了多少年？”等。虽然这些问题在一定程度上能测出员工是否已达到了职业高原，但还是缺乏让人信服的充分证据。因此，职业高原测量工具还需进一步的发展和完善。

近年来，有些人力资源管理的研究者认为，“高原期”在个体职业发展上是健康的。换言之，所谓的职业高原就是个体职业发展上的一种稳定期，在这一时期，员工掌握了工作技术、寻求明确的家庭或个人兴趣，提高个人的职业技术，目的是能为组织贡献更多。但是，这一时期过长，就会出现很多负面问题：不求上进、对工作缺乏激情、工作效率低、离职率上升等。职业高原是否就是不健康的？在那些方面是健康的？如何引导职业高原员工向健康的方面发展？对于不健康的方面如何进行解决？这将是研究者们今后关注的焦点问题。我们认为，组织与员工都应对职业高原有一个正确的认识。首先要接受个体职业发展上的“高原期”这一事实。同时，应看到职业高原对个体和组织都具有积极和消极影响这一双重性。对于消极方面个体应根据其自身特点与组织状态，采取不同的应对策略。如，工作内容的丰富化、进行职业咨询、利用各种机会提高自己的能力与工作技术、不断进行职业和技术的培训、变换工作环境或工作类型等，尽量使其消极影响最小化。越来越多的研究者指出，在职业高原的处理机制及策略上还存在着很大的个体差异，个体如果一味地看重职业或工作上的晋升并不是可取的。在原有工作领域进行工作内容充实，以及必要的降职，在晋升机会日益减少的今天，为个体提供了一种现实选择。但由于降职总与失败相联系，并不受部分人的欢迎。

由于机构重组、人员精减，工作岗位变得愈来愈少，组织也更倾向于向矩阵化、扁平化发展，相应个体得以晋升的机会越来越少，达到职业高原的员工会更为普遍。在新的21世纪，人力资源管理与开发如何解决这一问题，将是人力资源管理所面临的一个严峻而又现实的问题。