二、外部环境分析

外部环境分析主要是针对市场情况、市场薪酬水平、市场薪酬变化趋势、标杆企业或竞争对手的薪酬支付水平等方面的了解，包括：

市场情况：即企业在未来一年中会快速增长、稳定增长还是萎缩，这决定了企业的战略和对人力资源的需求；

市场薪酬水平：包括基准职位的市场薪酬水平和分布（主要是25分位、50分位、75分位、90分位等关键点）、该职位的平均薪酬水平、最高水平和最低水平、该职位薪酬水平分布最集中的区域、该职位薪酬的一般构成比例等；

市场薪酬变化趋势：即对薪酬是匀速增长、迅速增长还是下降；

标杆企业或竞争对手的薪酬支付水平：即该企业薪酬支付水平、薪酬总额、关键岗位的薪酬水平等。

1、确定公司战略目标和经营计划

首先，需要确定公司的战略是快速扩张、适当收缩、稳步增长还是转换领域，这决定了公司整体对人力资源的需求，同时也会影响公司薪酬总额预算。

其次，还要确定公司的经营目标，例如收入、利润、增加值、产值等指标，这是决定薪酬总额的基础。一般的，如果有可能，还应将目标分为基础目标、努力目标和最低目标，以分别计算对应的薪酬总额。

最后，还应该确定组织结构、岗位设置，因为一方面组织结构的变动会影响员工人数，另一方面组织结构的变动也会带来员工岗位工资部分的变动。

2、分析企业支付能力

衡量公司支付能力的指标有三种，即劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率。

（1）薪酬费用率

薪酬费用率=薪酬总额/销售额

由上式可以看出，如果公司的销售额较大，则薪酬总额也应当相对地增加，因为公司的支付能力比较强，同样，如果销售业绩不好，则应相应地减少薪酬总额。那么我们就可以根据过去的经营业绩计算出薪酬费用率，再根据这个比率和预期销售额，求出合理的薪酬总额。

（2）劳动分配率

劳动分配率=薪酬总额/附加价值

其中：附加价值=销售额－从外部购入价值（物料+外包加工费用）

根据劳动分配率可以求出合理的薪酬费用率，公式如下：

薪酬费用率=薪酬总额/销售额=(附加价值/销售额)×(薪酬总额/附加价值)=目标附加价值率×目标劳动分配率

（3）薪酬利润率

薪酬利润率=（利润总额/薪酬总额）×100%

该指标表明，公司每支付一单位的薪酬将会创造多少利润。在同行业中，薪酬利润率越高，表明单位薪酬取得的经济效益越好，人工成本的相对水平越低，公司薪酬提升的空间也越大。

3、确定企业薪酬策略

薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。

企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工期望。薪酬与组织及其外部环境之间存在着一种依存关系，与企业的发展战略是契合的。薪酬策略对企业发展战略的支持作用表现为通过薪酬策略向员工发出企业期望的信息，并对那些与企业期望一致的行为进行奖励。

薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；第三是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例；薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。

4、诊断薪酬问题

对薪酬的诊断可以从一些指标和数据入手，包括薪资均衡指标（Compa-ratio）、递进系数、重叠度、幅宽等。

5、分析人员流动情况

分析人员流动情况实际上是对人力资源需求和供给的预测，主要包括总人数的预测、有多少员工被提拔到上一层级、新增加多少员工、有多少员工离职等等。

6、确定薪酬调整总额以及整体调整幅度

确定薪酬调整总额首先需要确定薪酬总额调整的依据，即是依据利润、增加值还是销售收入来提取薪酬总额。

其次，要确定劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率的目标值。一般的，可以根据行业内的平均水平或标杆企业的水平进行确定。

然后，依据经营目标、历史工资水平测算出预期薪酬总额。

最后，据此计算出薪酬调整总额，并按照薪酬激励策略和原来各部门在薪酬总额中所占的比重、各部门的业绩，确定各部门的薪酬调整总额。

在分配到各部门的时候，还应该考虑到员工不同的薪酬模式带来的不同，例如生产系统依据计件发放薪酬，销售系统依据提成发放薪酬，高管依据年度业绩发放年薪等。同时，应当预留出部分做为年底奖金和调节之用。

7、将薪酬调整总额分配到员工

将薪酬调整总额分配到员工需要事先确定规则，例如依据资历进行薪酬的调整，依据绩效进行薪酬的调整等等。为了激励员工努力工作，创造更好的业绩，一般应当考虑依据业绩调薪，即绩效调薪。

绩效调薪是指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年来进行。绩效调薪的确定涉及两个因素：

一是员工的绩效水平的高低，绩效水平越高，调薪的量也就应该越高，绩效平平的员工不应该获得绩效提薪、绩效水平差的员工应该对其基础工资进行下调；

二是该员工在其工资范围中所处的位置，如果该员工所获得的报酬已经处于工资范围的上端，那么为了降低企业的成本风险，其绩效调薪的量就应该比处于工资范围下端，而绩效结果与之相同员工要低。

8、根据市场薪酬水平确定员工薪酬水平

在经过6、7两个步骤计算后，我们需要从另外一个角度考虑，即根据市场薪酬水平和薪酬策略确定员工的薪酬水平。例如，外部市场薪酬调研显示，A岗位的薪酬水平在过去的一年中明显上涨了20%，因此原定的薪酬水平已经不能保证公司的薪酬对该岗位员工的吸引力，公司必须对应的做出薪酬调整。

9、反复测算最终确定

依据第8步骤的测算方法我们称为自下而上法，而依据6、7两个步骤测算的方法称为自上而下法。这两种方法得到的数值肯定存在一定的差距，我们就需要反复测算，不断的进行调整，最终使两种方法测算的数据趋于一致，做为最终的薪酬预算。

（1）自上而下法

先由决策者决定公司的总体薪酬预算总额，以及加薪的幅度，然后再将预算总额分配到各个部门，各个部门再分配到每一个员工。

主要优点：容易控制整体的薪酬成本；

主要缺点：预算缺乏灵活性，因主观因素多从而降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。

（2）自下而上法

先估算各部门、各岗位需要的薪酬数量，再进行汇总，编制出整体预算。

主要优点：灵活性高，因接近实际从而员工容易满意；

主要缺点：不容易控制薪酬成本。

在设计薪酬预算时，要确保几个基本的原则：

第一，薪酬的增长机制与人力成本的控制，薪酬平均水平是逐年增长的同时人力成本率是下降的。

第二，员工个人工资增长机制。对员工个人工资的增长幅度，要根据市场价位、员工个人劳动贡献和个人能力的发展来确定，对贡献大的员工，增薪幅度要大，对贡献小的员工，不增薪或减薪。

第三，确定人力成本的支出与销售额、销售利润的比例关系。

从某种意义上讲，薪酬实际上是企业和员工之间达成的一项隐性契约，它体现了雇佣双方就彼此的付出和给予达成的一致性意见。正是凭借这一契约，员工和企业之间的交换才得以实现。因此，在进行薪酬预算的时候，企业一般会希望凭借这一举措实现以下两方面的目标。

1．合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本

和所有的交换一样，发生在企业和员工之间就劳动力和薪酬所进行的交换也要遵循经济学中最基本的规律：双方都想在提供最小投^的情况下从对方身上获得最大的产出。具体到企业方面当从员工方面得到的收益逐渐增多的时候，企业在购买劳动力时需要支付的成本也在逐渐上升。因此，在企业劳动力成本的变动过程中，一定会出现能够满足企业的边际劳动力成本等于它所获得的边际劳动力收益，即达到所谓的均衡状态的一点。而薪酬预算最为重要的目标就在于找到这一均衡点，以实现劳动力成本和企业收益之间的平衡，保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。

2．有效影响员工的行为

具体说来，薪酬预算能够施加影响的员工行为主要包括两个方面，即员工的流动率和他们的绩效表现。

(1)员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素。企业期望与大多数员工建立起长期而稳定的雇佣关系，以充分利用组织的人力资源储备，并节约在招募、筛选、培训和解雇方面所支出的费用；而员工通常会要求得到至少等于、最好超过其自身贡献的回报，否则就有可能会终止与企业的雇佣关系。鉴于此，企业在进行薪酬预算的时候，必须考虑如何才能有效地控制劳动力成本，同时还能保持一个较合理的员工流动率。

(2)员工的绩效表现对于企业而言也至关重要。为促使员工表现出优良的绩效，一种最简单的方法就是直接把绩效要求与特定岗位结合在一起，员工在与企业建立起雇佣关系的同时就已经明确了其需要达到的绩效标准。从薪酬预算的角度来说，如果企业在绩效薪酬或者浮动薪酬方面增加预算，而在基本薪酬的增长方面则注意控制预算的增长幅度，然后再根据员工的绩效表现提供奖励，那么，员工们必将会重视自身职责的履行以及有效业绩的达成，而不是追求岗位的晋升或者是加薪方面的盲目攀比。