虚拟企业是工业经济时代的全球化协作生产的延续，是信息时代的企业组织创新形式。目前人们对它的认识仍然处在不断探索的阶段，在相关文献中有虚拟企业、虚拟公司、虚拟团队、虚拟组织等称谓。不过总的说来，虚拟企业具有以下主要特点。

虚拟企业运建立在共同目标上的合作型竞争，在数字化信息时代，合作比竞争更加重要。虚拟企业-般由一个核心企业和几个成员企业组成，在推出新产品时能以信息网络为依托，选用不同企业的资源，把具有不同优势的企业组合成单一的靠信息技术联系起来的动态联盟，共同对付市场的挑战，联合参与国际竞争。虚拟企业以网络技术为依托，跨越空间的界限，在全球范围内的许多备选组织中精选出合作伙伴，可以保证合作各方实现资源共享、优势互补和有效合作。虚拟企业是建立在共同目标上的联盟，它随着市场和产品的变化而进行调整，一般情况下在项目完成后联盟便可以解散。

虚拟企业能动态地集合和利用资源，从而保持技术领先。它快速有效地利用信息技术和网络技术，各成员企业以及各个环节的员工都能参与技术创新的研究和实施工作，从而维持技术领先地位。虚拟企业不仅向顾客提供产品和服务，更重视向顾客提供产品和服务背后的实际问题的“解决方案”。传统的组织常常为大量顾客提供同一产品，而忽视了同一产品对不同顾客在价值上的差异，虚拟企业则能从顾客的这种差异入手，综合所有参与者给顾客提供一个完整的解决方案。因此虚拟企业能够按照产品新观念和灵敏性的要求，有针对性地选择和利用经济上可承受、已有或已开发的技术与方法，同时十分重视高技术的研究与开发，保证了技术的领先性。

扁平化的网络组织能对市场环境变化做出快速反应。信息技术的高度发展将极大地改变企业内部信息的沟通方式和中间管理层的作用，虚拟企业通过社会化协作和契约关系，使得企业的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”，组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。组织的边界不断被扩大，在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供优质的产品或服务。企业能随时把握企业战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。

虚拟企业竞争的核心是学习型组织。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。虚拟企业在其经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，企业经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。所以虚拟企业的经营过程是企业管理者和员工互动式教育过程，因此人力资源不仅要从学校里产生，而且要从企业中产生。企业要建立一种适应动态变化的学习能力。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或者是避免组织脱离既定的目标和规范，而是鼓励打破常规的探索性的试验，是一种允许出现错误的复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。

虚拟组织通常被描述成一个松散的组织结构，并且几乎没有控制等级。研究者提及虚拟组织是一个无边界连接，根据信息处理的需要不断变化。根据Sandhoff的观点， 虚拟化一方面可视为工作和组织单位的消失，另一方面又可使组织调整战略，演变成动态的，资源重新配置的企业。由于可根据环境的变化做出调整选择，这种无边界的组织失去了与外界的界限分割和传统组织的一般特点。

虚拟组织虽然是一种松散的机构，但成员个体试图在各自的专业领域内建立知识团队（包括高层和基层成员），这些团队在他们的专业领域内拥有决策权。知识团队的成员，由一个高层工作人员和几个基层工作人员组成。在这些知识团队中，成员互相合作并拥有特定技术领域的知识。基层工作者执行工作任务，高层人员尽力整合基层人员的工作并负责与其它知识团队及管理者进行沟通。

处理整合并做出决策的团队可被视为虚拟组织的设计师，他们随着任务和目标而变化或波动。虚拟组织的管理不能与传统组织的管理相比较。传统组织中，没有组织存在方面的时间限制，一定程度上对结构、层级、角色和任务有明确的定义。另外，成员有固定的聚会场所，有大量的非正式行为，具有中心管理层，它不会在组织成员之间波动，或者随着时间而改变。但是虚拟组织的管理被视为一个人或一群人居于虚拟组织的中心位置，为整个组织做出决策并获得了其他组织成员的信任。虚拟组织的管理群体可能会不断改变或由新产生的群体替代，这取决于组织所做出的决策。

经纪人角色是组织的中心角色，在与所有参与者的沟通中起重要作用。只有经纪人是组织的中心，拥有决策权并担任组织的CEO。在虚拟组织的存在期限内，经济人角色都由一个人承担。在经纪人和组织成员及顾客之间建立信任关系是十分重要的，组织成员和客户都必须信任经纪人。经纪人的个人网络包括与工作相关的人员，朋友、早期合作项目成员。经济人的个人网络既用于寻找知识团队项目的成员（主要是高层人员），也用于寻找新的客户（财务支持者）。

虚拟组织中还存在顾客角色。顾客是实现目标所做的决策的一部分，顾客主要与经纪人进行沟通。据伯特咨询2004年所做的一些调查显示，顾客分布的十分广泛，可以提供包括设备、市场及客户的知识，讨论工作的执行情况或观察工作的执行等。对于经纪人而言，清晰地定义顾客十分重要，他们可以将顾客的信息与虚拟组织成员进行沟通。

虚拟组织的角色总结如下表所示：

过去的二十年，世界经济发生了翻天覆地的变化，科学技术的进步、信息网络技术的飞速发展推动着经济全球化的进程。企业在以多变和不确定性及全球化趋向为特征的市场环境中寻求生存和发展的同时，一种动态组织机制——虚拟组织出现了，它使企业能够集中面对以时间为基础的转瞬即逝的市场机会。 《商业周刊》在1993年把虚拟企业定义为一种新的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗地讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。虚拟组织中的成员可以遍布在世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系，不同于一般的跨国公司，相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。 《商业周刊》在提出虚拟组织概念的同时，也对其关键特征进行了总结，大致表现在以下几个方面：

1、虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性 虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟组织就解散。所以，虚拟组织可能存在几个月或者几十年。

2、虚拟组织共享各成员的核心能力 虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。

3、虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动 合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。否则，这些成员无法取得成功，顾客们也不会同他们开展业务。 随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成、没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。虚拟组织日益成为公司竞争战略“武器库”中的重要工具。这种组织形式有着强大的生命力和适应性，它可以使企业准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会。但是，我们还应该看到，尽管宣传使用虚拟组织的概念十分容易，但是虚拟组织的组成与运做并不简单。虚拟组织有待不断实践创新，也存在无限可能性。