虚拟组织虽然是一种松散的机构，但成员个体试图在各自的专业领域内建立知识团队（包括高层和基层成员），这些团队在他们的专业领域内拥有决策权。知识团队的成员，由一个高层工作人员和几个基层工作人员组成。在这些知识团队中，成员互相合作并拥有特定技术领域的知识。基层工作者执行工作任务，高层人员尽力整合基层人员的工作并负责与其它知识团队及管理者进行沟通。

处理整合并做出决策的团队可被视为虚拟组织的设计师，他们随着任务和目标而变化或波动。虚拟组织的管理不能与传统组织的管理相比较。传统组织中，没有组织存在方面的时间限制，一定程度上对结构、层级、角色和任务有明确的定义。另外，成员有固定的聚会场所，有大量的非正式行为，具有中心管理层，它不会在组织成员之间波动，或者随着时间而改变。但是虚拟组织的管理被视为一个人或一群人居于虚拟组织的中心位置，为整个组织做出决策并获得了其他组织成员的信任。虚拟组织的管理群体可能会不断改变或由新产生的群体替代，这取决于组织所做出的决策。

经纪人角色是组织的中心角色，在与所有参与者的沟通中起重要作用。只有经纪人是组织的中心，拥有决策权并担任组织的CEO。在虚拟组织的存在期限内，经济人角色都由一个人承担。在经纪人和组织成员及顾客之间建立信任关系是十分重要的，组织成员和客户都必须信任经纪人。经纪人的个人网络包括与工作相关的人员，朋友、早期合作项目成员。经济人的个人网络既用于寻找知识团队项目的成员（主要是高层人员），也用于寻找新的客户（财务支持者）。

虚拟组织中还存在顾客角色。顾客是实现目标所做的决策的一部分，顾客主要与经纪人进行沟通。据伯特咨询2004年所做的一些调查显示，顾客分布的十分广泛，可以提供包括设备、市场及客户的知识，讨论工作的执行情况或观察工作的执行等。对于经济人而言，清晰地定义顾客十分重要，他们可以将顾客的信息与虚拟组织成员进行沟通。

虚拟组织的角色总结如下表所示：

虚拟组织具有较大的适应性、在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。

虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟组织就解散。所以，虚拟组织可能存在几个月或者几十年。

虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。如波音777型客机开发小组的某些成员具有互补性核心能力，某些成员具有协同操作能力，而另一些成员则能提供进入非波音公司市场的途径。

现在，建立这样一个特殊工作团体并非难事，把实现既定目标所需要的理想资源整合到一起。又不改变团体成员的生活方式，象组成体育运动队中的全明星队那样集中了各代表队中最优秀的运动员。去应付每天的变革所带来的挑战。显然，在相同的市场机会下、虚拟组织会优于各成员公司。对于顾客而言，整合的特征是无形的、无边界的。

合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。否则，这些成员无法取得成功，顾客们也不会同他们开展业务。

有些企业通过拥有突出的能力处于虚拟组织的中心，并对其他成员产生有力的影响，使虚拟组织的协调变得相对容易。如耐克公司凭借设计和营销方面的卓越能力，将负责生产的亚洲的合作伙伴紧密地联系在起，实施有效的控制和协调。

有人预言，随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成、没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。因此，由常规组织过渡到虚拟组织阶段是必然的，虚拟组织日益成为公司竞争战略“武器库”中的核心工具。这种组织形式有着强大的生命力和适应性，它可以使企业准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会。对于小型企业来说，借用大型合作伙伴的一个特殊好处在于容易被银行和客户所接纳。如一家名字为“Telepad”的小型公司最初生产手写型电脑输入设备，后来扩展到多媒体输入系统。这家小公司使用著名设计公司的设计，让lBM生产。仅仅使用28个临时工、4个长期雇员、在12个月内就成功地推出厂4种新产品。当Telepad说IBM加工他们的产品，并且他们与其他大公司有业务联系时，他们就在业务融资、展示实力、实现承诺的能力上获得了重要的信誉。

但是，我们还应该看到，尽管宣传使用虚拟组织的概念十分容易，但是虚拟组织的组成与运做并不简单，最为明显的是实施上的困难。如各组成部分如何做实体上的接触反协调上的困难。人们寄希望于信息高速公路作为虚拟组织的实现工具，但信息高速公路本身还需要发展完善，企业不可能在漫长的等待中丧失市场机会。

自从20世纪初泰勒的科学管理理论建立以来，传统的强调分工和集权的组织理论也随之形成。但是最近几十年来对于许多组织而言，市场和竞争状况发生了巨大的变化，过去的静态环境已经不复存在。因此，传统的层级组织必须相应地进行变革，以满足动态环境的需求。组织的变革主要包括模块化、网络化以及虚拟化等三个基本策略，它们分别适用于不同的前提条件。

认为，高效组织结构设计首要的目标是“迅速实现扁平化，以提高运营效率和实现组织能力的提升”，为了实现这样的目标需要有两个手段来保证。

第一：组织结构尽量简单化，再简约化，在组织层级设计中尽量不超过四级。

第二：人员能力水平到位以及企业具有信息共享和合作的文化氛围，其中人员能力的到位主要指部门负责人的水平能力符合管理的需要，能管理十个人和能管理一百个人的管理干部标准不一样，因此企业规模增加，企业如果安排不合理的部门经理任职工作，也必然导致组织变革失败和结构设计运行无效，在这点上，很多企业表现尤其突出。

企业具有信息共享和合作的文化氛围指组织管理模式是从传统的金字塔管理向信息共享管理转化，只有缩短组织内部沟通途径并建立定期共享机制，组织结构就能够真正体现战略导向和运作效率的提升。

在工程项目的建设过程中，泰勒式组织的弊病也得到了充分的体现，比如：

(1)项目组织在很大程度上是以规范化、集中化的沟通与协调机制为基础,而没有考虑对于集成化工程建设和复杂性克服所必要的一些重要原则,比如自我组织、基于团队和多样化的沟通关系等；

(2)项目参与方不仅要融入确定的项目组织,同时又处于其“母组织”的某一层级结构,需要接受不同的指令,因而容易导致冲突的产生并且难以建立有效的跨学科团队；

(3)传统的项目组织没有充分考虑组织的重组战略,无法适应工程建设中任务要求和约束条件的动态性。

因此,以上的三个基本策略对于项目组织的变革也同样具有重要的意义。而由于工程建设过程正好同时具备高度的产品复杂性和高度的市场不确定性,虚拟组织的形式对于工程建设项目而言显得尤为合适。

虚拟组织的概念涵盖了许多新型组织形式的特征,它可以追溯到不同的起源。1992年Davidow和Malone通过他们的新书《TheVirtualCorporation》将虚拟组织的概念推广到社会大众。在书中他们强调了虚拟组织的临时性,认为虚拟组织的构成是为了在一定时间期限内实现确定的组织目标。而Mowshowitz则早在1985年就曾从信息科学的角度提出了虚拟组织的概念。他认为,与虚拟存储的含义相类似,虚拟组织的任务处理和处理资源在逻辑上是分离的。

对于虚拟组织,可以作如下定义:“虚拟组织是由在地理上分布的企业、机构和个人所组成的一种基于共同目标的协作形式。这些在法律上独立的虚拟组织成员以他们各自的核心竞争力参与横向和纵向的协作,对于第三方而言他们表现为一个统一的组织,而随着组织目标的完成或中断,整个虚拟组织也不复存在。虚拟组织完全抛弃了传统组织的管理功能集中化,其所需的协调过程主要通过合适的信息/通讯技术予以实现而对于虚拟组织中虚拟的含义,我们可以理解为是空间虚拟、时间虚拟以及结构虚拟的三维叠加。

虚拟组织的参与方在空间上往往是分布的,彼此可能距离遥远,并且其地理位置也可以不断移动

参与方之间的组合是临时的,他们的协作在时间上可以灵活安排,可以是同步也可以是异步,而对于全球性的虚拟组织而言甚至可以是全天候,即所谓的“round-the-clock”;

虚拟组织没有固定的组织结构,其组合不存在正式的合同关系,参与方之间的边界是模糊的,其协作是基于信任和资源的共享。

经过归纳,虚拟组织具有以下重要特征:

(1)空间上的分布性和时间上的有限性:虚拟组织的项目参与方通常在地理上分布,也就是说可以来自于不同的区域或国家。虚拟组织的存在以确定的工程项目为前提,其参与方的组合具备动态性和临时性。在项目结束之后,虚拟组织也随之暂时解散,但组织成员之间的关系网络仍然可以存在。而一旦有新的市场机会,所有的项目参与方能在关系网络的基础上迅速并且是自发地重新组合。

(2)法律上的独立性和经济上的相关性:虚拟组织的参与方可以是单独的个人(比如经验丰富的项目咨询专家)或大型企业的一部分,但绝大多数是诸多的中小型企业。一方面,所有参与方在法律上独立并且在虚拟组织中是平等的;但另一方面,这些项目参与方在经济上是相关的,也就是说他们有着共同的项目利益。基于信任,这些项目参与方完成他们自身的确定的任务,并且共同促进项目建设的成功。

(3)模糊的组织界限和灵活的组织结构:虚拟组织的边界是模糊的、不确定的。在不同的项目阶段,参与方可以不断变动。但对于外部的最终用户来说,虚拟组织表现为一个类似于传统企业的完整的组织。在虚拟组织的组织结构中,没有层级或纵向的集中,其参与方只是松散地彼此联合。虚拟组织的协作广泛抛弃在传统组织中占绝对优势的固定的、正式的合同关系,而是采用所谓的“关系合同”,这种形式的合同一般只提供一个行动和关系的框架,可以给予合同双方的真实关系一定的必要的解释空间。当然,这种合同形式的有效应用在很大程度上依赖于合同双方的信任、自觉性和较高的忠诚度。对于为了自身利益而对这种解释空间进行恶意利用的行为,可以通过社会的制裁机制予以局限。虚拟组织结构的灵活性保证了虚拟组织能够按照外界的动态要求和项目的进展情况予以迅速反应。

(4)核心竞争力的互补和资源的共享:对于核心竞争力,我们可以理解为一个企业所具备的持久的可以转换的因素(比如特定的资源、技能和知识),而这些因素能够为企业带来竞争的优势。在建筑业中,核心竞争力一方面意味着价值链关系,比如设计师事务所当然擅长于设计工作,而承包商显然主要从事于施工任务;另一方面,核心竞争力也指特殊的经验和能力,比如某些项目咨询专家精通造价控制,而另一些咨询专家可能对质量控制很有经验。由于工程项目的复杂性,所有参与方在虚拟组织中的协作必须以核心竞争力的互补和资源的共享(比如信息、经验和知识)为必要前提。

(5)具有决定意义的信息/通讯技术支持:几乎以上所有特征的实现都强烈依赖于信息/通讯技术的支持。事实上,信息技术既是虚拟组织产生的前提条件又是虚拟组织赖以存在的技术基础。当然,仅仅具备先进的信息技术并不能构建一个有效的虚拟组织,而是还应该使得信息技术与业务战略和组织目标紧密结合,并且适当考虑组织中人的因素。

Jarvenpaa和Shaw在1998年提出:“虚拟组织的基本组成单位是虚拟团队”。事实上,一个虚拟组织可以包括三个层面,即个人、团队以及整个组织。其中,团队是宏观组织和微观个人之间的必不可少的联结。但需要说明的是,这里的团队并不是传统的团队,而是所谓的虚拟团队。与传统团队不同,虚拟团队的工作跨越了空间、时间和组织界限,并且充分运用了信息/通讯技术。另外,传统团队的成员组合是确定的或者其来源是预先固定的,而虚拟团队的成员组合则具备更高的动态性而且其来源也具备更高的灵活性。

在本质上,虚拟团队十分类似于虚拟组织,几乎具备虚拟组织的全部特征。因此,虚拟团队在一定程度上可以看作是小的虚拟组织,而这些小的虚拟组织共同组成了一个大的虚拟组织。对于虚拟团队,可以作以下分析:

(1)虚拟团队的目标:虚拟团队的目标是完成确定的对象,其产生以及运转都是面向对象的。

(2)虚拟团队的分类:对象可以包括具体的任务和总体的项目管理。因此,虚拟团队一般可以分为任务团队和项目管理团队。任务团队是虚拟组织中工程任务的具体承担者,负责完成确定的工程任务,比如某一设计任务、某一施工任务、某一供货任务等等。项目管理团队是整个虚拟组织的核心,主要负责项目目标的确定、工程任务的分解和分配、任务团队的组成和监控,以及各种总体性的协调、沟通等领导任务。

(3)虚拟团队的动态性:在前面已经做了说明,虚拟团队的存在依赖于处理的对象。在处理过程中,团队可以根据实际需要加入新成员或退出老成员。完成处理对象后,整个团队就解散。而一旦有了新的处理对象,又可以迅速形成新的团队。另外很重要的是,在项目的建设过程中,多个虚拟团队可以根据实际需要组合为一个大的虚拟团队,而另一方面,一个虚拟团队也同样可以分解为多个小的虚拟团队。

(4)虚拟团队的大小:对于虚拟团队的大小,太少的成员不足以完成确定的任务对象,而太多的成员则会影响团队中协调过程的灵活性并且会导致交易成本的增加。在有关的专业文献中,并没有对团队的理想大小达成一致的看法。这主要依赖于任务的特征、所参与的专业学科数量以及利益关系的分配等等。一般而言,按照团队的类型,成员数量应该在3个到8个之间。如果在任务处理过程中需要更多的成员,则团队应该进行分解或者是减少其工作量。

(5)虚拟团队中的角色分配:每个虚拟团队由领导和一般的成员构成。对于任务团队,其领导可以称为团队领导;而对于项目管理团队,其领导可以称为项目领导或者是项目经理。团队领导负责对该任务团队的具体的管理,而项目经理负责对整个项目的总体的管理。