进行岗位分析，获取关键事件，由主管人员作出明确简洁的描述。

2.建立绩效评价的等级

一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。

3.对关键事件重新加以分配

由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素和指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。

4.对关键事件进行评定

审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件由优到差，从高到低进行排列。

优点：1.对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高。

2.绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度是与行为表现的具体文字描述一一对应的，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确。

3.具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信息。

4.具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是对考评者使用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性。

5.考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。

缺点：设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。

①这种量表一般由考评者自己编制。

②用考评者的惯用的专业术语表述考评标准。

③每个考评尺度标准都由考评者用一些关键行为与事件来界定。

④要求每个考评标准相互独立。

1.注意不要对生产效率产生负面影响

普遍采用的目标管理法相比较，使用行为锚定等级评价法对专业技术人员进行考评时受组织可能出现的突发事件影响较少。因为目标指标往往是一年一度设置的，设置的指标不能适应市场和组织的快速变化，指标是凝固的，并且会迅速老化，而等级评价法由于等级尺上附带关键事件，是根据关键事件来考评员工的，因此生产效率下降少。

但是管理者还要明白，任何一套绩效考评体系都不可能把人员的所有能力、所有行为、所有的成果都纳入，因此对考评的范围、考评的标准、考评的信息来源都有一个取舍过程。行为锚定等级评价法本身有一个比较大的缺点就是设计比较困难，如果在设计和使用行为锚定等级评价法时，组织过分强调全面而设置了过多指标，或者组织在考评过程中，需要做非常复杂的记录和填写大量的表格以作为考评的依据，这样就会导致考评结果不能及时反馈，使得工资发放延迟，新的工作计划推后，在实际中出现重考评、轻业务改进的现象，结果考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。

2.根据组织的实际情况正确使用行为锚定等级评价法

众所周知，美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇以采用人员绩效排名而闻名。他将人员依照绩效排名，被评为倒数10%的人员，如果工作表现无法进步，可能面临被开除的命运。在韦尔奇的领导下，通用电气的表现突出，引起许多公司纷纷效法，带起一股对员工进行排名的风潮。根据统计，美国《财富》500强企业中有近1/5的企业给员工的表现排名。理论上讲，公司对员工论功行赏和论罪处罚，应该可以让公司运转得更好，但是实际上对员工进行排名这一管理手段是否奏效，专家学者的看法正反参半。赞成者认为，员工排名简单而且公平，是衡量员工绩效的良好工具。平时可以督促或淘汰表现不佳的人员，在公司需要裁员的不景气时期，更可以帮助公司精准减肥，让员工知道自己表现得如何、是否需要改进，可以激励员工努力工作。反对者则认为，公司应该提倡团队合作精神，排名造成员工之间的不良竞争。主管将被迫比较下属员工的能力，即使所有的员工表现都在水准之上，表现靠后的员工也要受到不应该受到的评价及处罚，这将打击他们的工作士气。

大多数企业都可以通过使用行为锚定等级评价法，更好更公平地对专业技术人员进行考评排名。和其他方法相比较，行为锚定等级评价法具有的最重要的优点就是避免“居中趋势”，可以根据人员的绩效对其做出正确的评价，人力资源部门也可以根据需要合理地配置员工，把该员工放在恰当的位置上，既可以使位置适合人，也可使人适合于他的位置，这样才能创造出巨大的效益。但对于团队协作方面要求较高的企业（比如制造企业）中的专业技术人员来说，因其本身的认知能力、操作能力、分析能力已经相对较高，只是由于企业产业链涉及的环节多，很多工作需要相互协作才能完成，这包括不同专业的专业技术人员的合作，专业技术人员和普通人员的合作，同类专业技术人员的合作等等，尤其是专业技术人员之间的合作，不同于大专院校的学术带头人负责的方式，过分地强调等级排名可能会对协作精神有影响，从而影响团队的总绩效。因此在这种情况下，可以重点强调等级尺上所附带的关键事件，而不是生硬地全部照搬，即在不需要对专业技术人员进行比较和做出薪酬提升决策时也可以采用关键事件法。

3.防止因为绩效考评造成人才的流失

“二八法则”证明一个组织中优秀的人才只占全体人员的20%。人才的特征就是指其观念比一般人员超前、技能比别人多或强、效率比大多数人高、目标甚至比组织要远大。其欲望在多数团队里无法满足。这时所谓公正的考评有可能适合多数人，但是对人才则是一种伤害。因为所有的考评方式都不可能正确评价优秀的人才，往往存在由于考评而使人才离开组织的现象。行为锚定等级评价法虽然将描述关键事件和量化等级评价的优点结合起来，相对更公平，但是如果操作不当也不可避免人才的流失，所以对于优秀的人才应该有特殊的政策，行为锚定等级评价法考评的结果可以作为决策层的参考和补充，但不能作为决策的根据。

4.避免与组织文化冲突

人所共知的一个基础假设是：组织文化与组织的绩效直接相关，与绩效考评的直接参与相关。绩效考评受组织文化影响的同时，也影响着组织文化的保持和变革。组织开展活动时，总是有意和无意地都存在着两种选择，要么是保持原有的组织文化，要么是变革自己的文化。多数企业在设计绩效考评体系时，基本都存在一方面不能识别组织的文化系统，另一方面则根本不考虑组织文化的问题。可以设想一下，在一个充满个人英雄主义的组织中，对营销人员考评其协助其他成员完成任务的分值，会产生什么样的后果。对一个每天工作到凌晨2~3点的程序员考评其上午8：00准时上班的出勤率，对个人和组织都可能是个灾难。