提前期压缩

(一)基于时间的竞争对订单履行的要求

过去，价格往往是影响购买决策的关键因素。现在，消费者选择供应商时更看重时间。时间对供应链管理来说，不仅意味着成本，表现在供应链渠道的长度越长，延迟交货的可能性就越大，导致供应链成本的提高；而且过长的提前期意味着对客户需求反应的延迟，会影响到客户服务水平。有许多因素导致订单履行过程对时间越来越敏感：

(二)订单履行中的提前期构成因素分析

订单履行的提前期是指客户从发出订单到收到商品需要等待的时间长度，是订单履行的最长期限。有的用月来衡量这一期限，有的用小时来衡量。在要求对客户快速响应的市场环境下，较短的提前期是企业获得竞争优势的一种重要资源。这里将订单提前期所包含的因素描述如下：

订单接受：订单接受提前期；

订单处理：订单录入提前期、订单处理提前期、生产计划提前期；

订单完成：原材料准备和采购提前期、供应商生产提前期、供应商配送提前期、收料和检查提前期、装配和分拣提前期、加工提前期；运输：库存提前期、发货准备提前期；

订货达到：货物达到客户的提前期。

整个过程中的每一步都要消耗时间。由于瓶颈效应，低效率的处理过程和需要处理的订单数量的波动性使得时间更难掌握，这些综合因素会导致订单履行过程的提前期延长，同时大大降低配送的可靠性。由于各种不确定因素的综合影响，订货提前期可能持续5～ 25天。如果库存不能满足订单的需求，而是需要外包生产、装配或从其他供应商那里采购，那么提前期会进一步延长，不确定性因素也可能随之增加。

(三)提前期压缩方法

管理上一个普遍的观点认为，较长的提前期可以确保安全和减少不确定性，这种想法是错误的。假定在理想的条件下，一旦客户发出订单，产品就马上送到客户手中，这样的话，就没有必要预测，也不需要库存，同时客户还有多种产品可供选择。事实上，大多数公司面临的问题是经过采购、生产、送达成品到客户所花费的时间比客户愿意等待的时间要长。这就是产生提前期时间差的基础。

在传统供应链管理中，减少制造提前期与客户等待时间之间差距的唯一方法，就是通过持有存货。存货的多少通常需要预测。因此，大多数企业想尽各种办法预测市场需求，然后提前准备存货。遗憾的是，无论预测技术多么成熟，预测的准确性总是不够完美，库存不是太多就是太少。

当我们把提高供应链响应速度作为期望的目标时，问题的答案不在于投入更多的资金和精力提高预测技术，而在于缩短提前期。为了消除提前期时间差，需要缩短从供应链的一端到另一端的时间；同时需要提高需求的可见性，尽量把客户订货周期调整到与早期得到的需求信息更接近。

(1)缩减非增值活动时间

将供应链作为一个整体系统来看待，会发现在该链中相邻的节点之间消耗了大量的时间，这就是非增值活动时间。为了能够识别出缩减整条供应链所耗费时间的机会，可以构建一张供应链图。供应链图中包括水平时间和垂直时间。水平时间是指在过程中消耗的时间，包括在途时间、制造时间、装配时问和花费在生产计划或加工过程中的时间等，但不包括那些已经创造了客户价值但工作仍在继续的时间。垂直时间是指物料或产品作为存货以静止状态所消耗的时间。垂直时间没有增加价值，只有成本支付。通过供应链图，我们能够清楚了解削减非增值活动时间的部分，同时也明显提高供应链对市场需求做出反应速度的机会。

(2)瓶颈管理

根据Goldratt的约束理论，供应链可以看作是一个由具有内在联系的一系列流程活动组成的网络系统，其整体时间优化取决于少数的薄弱环节。因此，可将订单履行过程中所有活动划分为瓶颈类或非瓶颈类。瓶颈是指整个过程中最慢的活动，整个订单履行过程的完成时间是由瓶颈活动决定的。因此，要想缩短订单履行过程的完成时间，就必须重视瓶颈活动，尽可能缩减瓶颈环节处理的时间。

(3)提高真实需求的可见性

缩短订单提前期的另一个方法是应该尽早得到客户真实的需求信息。真实的需求信息总是位于供应链的末端；通常供应商所能看到的只是订单的形式，真正的需求具有内隐性。在许多情况下，供应商即使拿到订单，也无法了解到客户的真实需求。例如，客户可能一天要用10件产品，但因为他们只是断断续续地发订单，供应商有时收到客户要100件产品的订单，有时收到要150件产品的订单，有时可能是要200件产品的订单。如果供应商能了解供应链终端的真实信息，并且供应链中的所有成员能够共享这些需求信息，那么供应链系统对实际需求的反应将更加敏感。

越来越多企业的经验表明：如果在反应速度、瓶颈处理和及早捕捉需求信息三个方面能有很大的改善的话，就可以达到以更低的成本为客户提供更好的服务的最终目的。