例如，苹果公司“Thinkdifferent”的产品设计理念，一直指引了公司寻求与众不同的革命性解决方案。苹果电脑是第一个将方便的图形界面引入了PC，第一个使用彩色显示屏的电脑，第一个把外壳变成五颜六色半透明的电脑。荷兰PHILIPS“以人为本”的产品设计理念，不断利用各种方法去探寻消费者的物质功能需求和精神情感需求，形成一种区别于美国和日本产品的广受人们喜欢的极具亲和力的风格。意大利Alessi厨房用具公司，也建立了自己独特的设计战略，设计极富艺术感的产品，而这一点正是美国和日本产品所缺乏的。日本SONY公司的不断创造新生活方式的产品设计理念，也不同于竞争对手。

(3)全局性

所谓设计战略，简单地说，就是“做什么才能指导企业设计工作，使企业得以可持续的生存和发展”。因此设计战略是指导企业一切设计活动的总的谋划。设计战略的全局性特征不仅表现在企业设计的全局性上，而且表现在与国家的经济、技术、社会、环境发展相协调一致，与国家发展总的目标相适应，与企业的经营战略相和谐，否则，设计战略就不会取得成功。

(4)方向性

有时，设计的作用往往会被过分地夸大。因为设计对于一些企业来说所发挥的作用可能会不一样。虽然有些企业在他们的经营过程中也积极导入设计，但由于缺乏高质量的管理，设计仍达不到企业所期望的效果。要充分发挥设计在企业中的应有作用，管理者首先必须明确企业所要采用的发展方向。设计战略规定了企业设计未来发展方向，描绘了企业设计的发展蓝图，具有行动纲领的意义。设计战略要求企业的各项设计工作都要围绕战略制订的方向展开，同时要求各部门在设计战略方向的指引下充分发挥各自的积极性和创造性。

(5)创新性

企业要保持设计的核心竞争力，就必须建立灵活而有效的产品设计战略来充分利用各种设计资源应付各种内外因素的变化。总之设计战略需要驾驭整个公司的设计全局，把握设计进展和外界条件的变化趋势，不断强调开辟新业务或新市场，所以企业只有“创造性的毁灭”贯穿于设计战略管理的全过程，才能在激烈的市场竞争中不断重塑自己的未来。所以设计战略本身需要不断优化创新。例如重新设计和制定工作方法和流程、变革设计工薪制度和激励机制、改造企业文化、修改预算等。

企业设计战略管理是一个不断循环、没有终点，但又具有开放性的创新过程，企业在进行设计管理的过程中，必须花费大量的精力来调整设计战略，持之以恒地改善一个优秀设计战略的实施和执行。

(6)相对稳定性

设计战略规定了企业在今后相对较长一段时间的设计发展方向、目标、采取的设计策略以及工作的重点。一般来说，设计战略应当至少对企业未来三至五年甚至更长时间的设计发展作出规划。设计战略必须在一定时期内具有稳定性，才能在设计实践中具有指导意义，如果朝令夕改，就会使企业设计发生混乱。当然由于自然环境、社会环境以及顾客需求的多变性而导致设计战略的创新性，设计战略只具有相对稳定性。

设计战略的创新性和相对稳定性是辩证统一的。

设计战略的目标是设计战略的使命和宗旨具体化。战略目标必须从“我们是什么、将会是什么，应该是什么”引导出来，目标是企业对未来的期待。设计战略目标规定了企业全部设计活动的总任务，决定了企业的行动方向。

设计战略最基本的目标，或者说现实目标是提高产品的竞争能力，核心目标是优化品牌形象，最终目标是提高企业核心竞争能力，同时避免核心能力降低，使企业在最终激烈的市场竞争中获得高额利润，最终战胜对手。

设计战略目标紧密相关的有定量指标和定性指标。定量指标包括品牌价值、投资利润率、市场占有率等指标；定性指标有品牌形象、企业形象、产品形象等指标。

(1)设计战略目标紧密相关的定量指标

品牌价值是企业最有价值和最为恒久的资产，是未来市场竞争中最为锐利的武器。品牌价值是可以量化评估的指标，一般由权威品牌资产评估机构作出评估。投资利润率是指企业税前的营业收益占自有资本和长期负债总额的比率，其英文缩写为ROI(Rateofinvest)，投资利润率可以反映同一行业不同经营领域或同一产品在不同市场上的经营状况，但用它来评估不同行业的状况则存在缺陷。市场占有率是企业各业务部门的产品或劳务销售总额与全部该产品或劳务的全部市场销售总额的比率，市场占有率直接反映了企业某项产品或劳务在市场上的竞争实力。

(2)设计战略目标紧密相关的定性指标

理论研究和实践表明：品牌价值的增长和企业规模的增长、产品销售的增长以及品牌知名度的增长也有很大的相关性，品牌价值量的增长并不能完全说明设计战略的成功。中国某著名消费电子企业品牌价值由1995年的6．9亿元，跃升到2006年362亿元，增长不可谓不快，但调查表明其品牌在消费者心目中的地位和形象并没有随着品牌价值的提升而同步上升，这恰恰是企业缺乏清晰的品牌设计战略应定位和规划的表现，所以设计战略还需要定性的指标。成功的设计战略应实现独特差异的产品形象、明确清晰的品牌形象、创新进取的企业形象。例如TCL导入设计战略致力于打造受人尊敬的创新型企业形象。

设计战略目标应该是定量指标和定性指标综合计量的结果。

企业的设计战略是企业战略体系的一个重要组成部分，它必须服务于企业的整体战略，应当围绕整体经营战略制定出各自的设计战略。

从制造起家逐渐走向品牌竞争，开始关注提供、传递、交付顾客价值，追求优势设计和差异化设计的中国企业，开始思索并探讨建立自己的设计战略。

企业制订设计战略，从总体上对企业设计活动进行规划和指导，对企业发展来说具有如下重要的作用。

(1)确定设计方向

设计战略保证设计工作沿着企业整体经营战略的方向进行，从而使设计人员从整个经营战略的高度，从企业生存和发展的高度去思考设计目标和方向，顾客欲望及需求的问题，使设计成为企业整体经营的同向合力而不是侧向分力甚至逆向阻力。

(2)指导企业设计

产品设计过程中，设计战略应该是龙头。企业应根据设计战略的要求来确定需要什么人才，建立哪一类型的设计组织。在构思阶段(确定和选择客户价值阶段)：构思的规则应来源于战略，以设计战略指导设计构思决策，设计战略为概念筛选提供依据；在生产制造阶段(提供客户价值阶段)：细节设计和工艺设计保障了产品品质，设计战略提供了产品测试标准；在市场营销阶段(传播、交付客户价值阶段)：设计战略能够通过广告设计战略、传媒设计战略、卖场体验设计战略指导新产品的市场营销和客户价值实现。

(3)整合设计资源

近年来，华人企业先后在国际工业设计大奖中崭露头角：2006年以来，TCL先后荣获法国工业设计学院Janus奖、美国国家电视学院艾美奖、国际设计权威机构A．P．C．I设计之星奖以及德国红点工业设计大奖——2007产品设计奖；从2002年到2006年，明基所获国际设计大奖包含德国iF、红点、日本G-Mark、美国IDEA等在内，累计得奖数高达161件。但是两个企业众多设计大奖并未带来理想的业绩。设计是个多功能交叉过程，需要综合来自研发和市场等多方面的因素；设计也是个系统工程，外观设计只是其中一个环节，单纯的外观设计不能确保市场的成功。

设计战略应该将设计贯穿到企业价值链的各个环节，并从企业文化、战略投资、人力资源等方面加以落实。设计战略应该整合企业的设计资源和其他顾客价值创造资源，设计才能真正发挥强大的威力。

(4)实现沟通协调

设计战略一个重要的功能就是在各职能部门充当沟通桥梁的作用，这是由设计本身的性质决定的，一方面设计是个多功能交叉过程，另一方面其他职能部门越来越需要设计的支持，这些支持包括最新趋势研究、顾客需求探讨、使用方式分析、销售的环境设计等。

设计战略的协调作用主要体现在三个方面：首先，在水平方向上，设计战略有助于确保企业的各个职能部门的运行和谐一致；其次，在垂直方向上，设计战略有助于企业的执行层、操作层与决策层行动方向的高度一致，紧紧围绕战略目标展开各自的工作；第三，在延伸方向上，设计战略有助于尽量减少因不可避免的人事变动而给设计发展带来的干扰和影响。

(5)驱动企业创新

设计战略不仅保障了设计部门的创新，同样也驱动了其他部门乃至整个企业的创新，甚至对塑造创新型企业文化起到关键性的作用。设计战略在企业战略体系中发挥着信息桥梁的作用，为企业提供直接、充分、及时的市场信息和竞争对手信息以及顾客需求变化，驱动企业创新。

设计战略驱动创新还表现在促使企业管理的创新。设计管理者作为一个企业战略顾问甚至企业战略管理决策核心成员，对企业在面临不同的市场环境中的机遇和挑战时给予设计观察角度的判断和建议。2007年联想创新设计中心总经理被任命为联想集团副总裁，联想诞生了第一位设计出身的副总裁。