2、1896－1921年：成立公司

创业阶段的“赫夫曼兄弟”是豪赫蒂夫的前身。豪赫蒂夫合资公司从1896年正式宣布成立，成为社会公众持股的公司。企业形式的改变使得企业避免了合伙制企业对合伙人过分依赖造成的风险，企业开始稳步扩大并实现经营上的转变。在此阶段豪赫蒂夫设立了第一家分公司，并开始应用新技术和新材料，获得了稳定的发展。

3、1921－1966年：世界大战的洗礼

在这段岁月里，豪赫蒂夫经历了其历史发展中最困难的一个阶段。1922年，豪赫蒂夫与另一家当时的大公司进行了资本和业务的重组。该公司实力强大，在采矿、航运和工程领域均有涉足。通过重组，豪赫蒂夫第一次“走出国门”，到法国开展业务。

这本是一次发展的良机。然而，一战和二战粉碎了他们的梦想，一战德国战败赔款、纳粹战争机器的强迫、人员的匮乏和二战最终德国战败等使得豪赫蒂夫遭受重大打击，几乎走到破产的边缘。

经过从二战结束到1966共10年的时间，豪赫蒂夫才逐渐从战争的创伤中恢复过来。特别从1963－1968年，豪赫蒂夫出色地完成了埃及Abu Simbel神庙的搬迁工程，在国际市场上逐步创造出自身的品牌。

4、1966－1989年：从“建造商”向“建筑企业”的转变

从20世纪60年代开始，豪赫蒂夫的业务范围开始不断拓展，并且提出筑“精品项目”，成为能提供更广服务的工程承包企业，并且努力成为服务提供商。

随着战后德国经济高速发展之后的节奏逐渐放慢，豪赫蒂夫的增长势头受阻。1967－1975年，豪赫蒂夫的主营业务仍在德国国内，其业务收入占到总收入的80%以上，国内业务以电厂建设为主。

1973年的石油危机给全球经济带来了巨大打击。但豪赫蒂夫却在这场危机中受益无穷，石油输出国组织对建筑业巨大的市场需求，使得豪赫蒂夫彻底改变了其业务布局。当1980年豪赫蒂夫营业收入第一次达到600万德国马克时，其海外收入已经占到了总量的一半以上。尽管在上世纪80年代世界建筑市场波动较大，但豪赫蒂夫仍成功调整其海外业务分布，获得了持续的发展。

5、1990年至今：加强系统管理，保持持续创新

随着东西德的统一，豪赫蒂夫及时把握商机，开拓了德国东部市场。建筑业受经济形势影响很大，而豪赫蒂夫则努力稳定其业务，提出寻找并提供具有更高附加值服务的理念，例如为客户提供“一站式”服务，包括从设计、融资、建筑到运营的一系列服务。为了实现这种理念，豪赫蒂夫开始涉足机场管理、软件研发、人员管理和项目管理等领域。

为了实现更有效的管理，豪赫蒂夫对组织机构进行调整，成立了4个公司分部（民用建筑部、机场部、国际部和服务部）。并在2001年进一步调整，把公司的核心建筑业务整合到豪赫蒂夫AG建筑公司，并在法兰克福上市。公司的国际业务则分别由豪赫蒂夫美国分公司、豪赫蒂夫亚太分公司和豪赫蒂夫国际分公司负责。2003年，豪赫蒂夫进一步调整公司结构，对原国际分公司的业务进行整合，建立了美洲、亚太和欧洲3个分公司，又设立了豪赫蒂夫全球研发分部。通过整合全球资源，不断创新和发展，取得了现今的显赫成绩。

豪赫蒂夫创建于19世纪70年代，100多年的历史中，公司完成众多大型建筑施工项目的建造，如埃及阿布辛拜勒神庙迁移工程（因修建阿斯旺水坝致使尼罗河水位上升而将其进行整体迁移保护），新雅典国际机场（Athens International Airport），德国第一座核电站等。此外，豪赫蒂夫也以修建鲍豪斯建筑学派许多著名建筑著称，尤其是它建造的关税同盟煤矿（Zollverein colliery）和稍后建造在萨克森-安哈尔特州德绍城重建的Kandinsky-Klee house，两件作品至今都已被为联合国教科文组织确定为世界文化遗产。

但是，豪赫蒂夫的声誉却因其在二战与德国纳粹的密切关系和强迫工人劳动而有所折损。它为德国纳粹建造许多知名建筑，如柏林的元首地堡（Führerbunker，希特勒自杀地点）、希特勒的别墅伯格霍夫（Berghof）和纳粹军的军事指挥部狼穴等。豪赫蒂夫近些年也有许多知名工程问世，如土耳其的博斯普鲁斯海峡跨海大桥，沙特阿拉伯的阿卜杜勒·阿齐兹国王国际机场和法兰克福的商品交易会大厦（Messeturm）和法兰克福商业银行大厦。

豪赫蒂夫公司1875年成立，总部位于德国埃森，是德国最大的承包商，也是全球第二大的国际承包商，其主要业务包括设计咨询、投资开发、建筑施工、机场管理和运营维护等，是南北美洲、欧洲、南部非洲、亚太等地区重要的建筑服务提供商。

豪赫蒂夫建筑集团公司在工程承包领域的权威杂志ENR的评选中，按照2004年的销售收入排名，仅次于法国的万喜集团（Vinci）和布依格国际建筑公司（Bouygues），排名第三。而按照海外业务收入来排名，豪赫蒂夫位列榜首。

中国对外承包工程企业经历了20多年的发展，已经遇到发展和增长的瓶颈。如何突破企业现状、实现增长方式的转变，豪赫蒂夫的百年发展可以给我们提供一些借鉴。

1.不断创新，在竞争中保持优势地位

创新是企业发展的动力，也只有不断创新才能保持企业在行业的竞争优势。

一方面，在市场需求大于市场供给的时候，企业也许不需要拥有自身的核心竞争力，就能够满足正常的发展。然而，在更多的同类企业出现时，供求可能变得平衡，甚至产生供大于求的情形。此时，要获得客户的订单，就必须有自己的核心竞争力，通过提供更优质的或个性化的服务，满足客户的需求。

另一方面，企业的发展、同行企业的竞争也要求不断提升生产效率，降低单位成本，从而获取更多的利润，或者有可能以原有的价格提供更优质的服务。

豪赫蒂夫的发展就是这样。在20世纪的发展中，豪赫蒂夫通过使用最新的材料和工程机械，获取了更大的市场。而自20世纪末以来，单纯依靠生产力的提升已经无法满足企业和市场的发展需要。豪赫蒂夫开始着力于管理和服务的创新，通过提供“一站式”服务等解决方案，吸引了更多的客户，实现了迅猛发展。　　

2.积极开拓国际市场，寻求发展空间

豪赫蒂夫最初是一家单纯依赖于德国国内市场的企业，而且在相当长的时间内一直是这样。然而，工程承包行业很容易受到宏观经济环境的影响，德国经济的不景气给企业的发展乃至生存都造成了巨大的压力。在这种情形下，豪赫蒂夫果断地“走出去”，进军海外市场。

虽然刚开始的发展遇到了一些挫折，但谋求海外市场的发展却一直是豪赫蒂夫不变的战略。也正是这种战略使得豪赫蒂夫的海外事业蓬勃发展，实现了2004年海外市场收入在全球工程承包企业中排名第一的骄人成绩，且公司海外业务量达到了公司总业务量的4/5以上。

中国的工程承包企业拥有较大的劳动力成本优势和相当丰富的经验，几乎能够完成各类建筑承包工程。中国的建筑工人吃苦耐劳，有较高的素质，这些都是中国企业“走出去”的优势。另一方面，随着全球经济一体化的不断加强，中国企业也逐渐能够平等地在一些国家的承包市场上参与竞争。各国经济发展的不平衡可以为我们的企业提供一个调整、平衡企业发展的市场，以保持企业的可持续发展。

2001－2003年，全球建筑承包业受“9·11”恐怖袭击和“非典”等因素的影响，一直不太景气。豪赫蒂夫的业绩也受到一定程度的影响。从2004年开始，随着全球建筑市场需求的复苏，各大建筑承包商的业务开始复苏。从2001－2005年，豪赫蒂夫每年新签合同额基本保持上升的趋势，完成合同额则在2003年降到谷底后开始反弹，2004年为131.1亿欧元，2005年达到148.5亿欧元。

在合同金额不断增加的同时，公司的雇员总数也在不断增加。2005年豪赫蒂夫的全球雇员达到41,469人，而2001年的全球雇员仅为33,442人，平均年增长率为4.40%。且同期的公司海外雇员的年均增长率达到了6.43%。正是由于豪赫蒂夫在开拓海外市场上的成功，公司得到了不断的发展，2004年其海外业务收入占到总收入的80%以上。

豪赫蒂夫的组织结构随着外界环境和自身业务的发展而不断调整，组织机构则是在总部的统一管理下，分设机场、研发、美洲、亚太和欧洲5个分公司或分部。

豪赫蒂夫的欧洲业务2003年之前一直处于亏损状态，欧洲和美洲的业务呈萎缩趋势，而亚太地区和机场业务则是其收入的巨大支撑点。2005年，豪赫蒂夫来自亚太地区的收入占到了其海外业务收入总额的72.8%。

专注于提供生态电地暖采暖系统解决方案，致力于带来更可靠、环保、智能的全屋定制地暖系统解决方案。豪赫蒂夫生态地暖采用红外辐射式加热电缆系统，随时保持室内温度的同时低耗能，引领消费者从追求豪宅生活升华为追求“好宅”生活。。

经历了一百多年的风风雨雨，豪赫蒂夫确定了自身经营和发展的指导原则，主要包含三个方面：

首先，注重对雇员的培养。雇员是企业成功的基石，企业通过对雇员能力、创新精神、团队协作精神的培养，增强企业整体实力，应对不断变化的内外部环境的挑战。

其次，力争实现可持续发展。企业的发展应与环境相和谐，不仅要保护自然环境，更要向社会负责，维护社会的安全和健康。

第三，要实施价值战略。企业要向股东负责，要不断增加企业价值，通过各种方式的创新保证企业的未来发展。