接下来，贾红兵开始调整制度流程及组织架构，公司部门由20个缩减为3个，原来的8个副总经理，基本被全部拿掉。至于总经理职位，则暂时空缺，只设两个副总，一个统管前台的营销工作，一个统管后台的生产及内部管理。

然后，所有的组织架构重建，都围绕这一内一外的模式。以往，实达电脑采用多种方式的渠道策略，既有直销，又有分销。为了降低成本，贾红兵建立了“分销商——经销商——用户”的渠道模式，把原来的8个分公司缩减为6个，原先的25个办事处被全部撤掉，销售、物流等工作则全部交给分销商打理。同时，贾红兵要求各地的渠道经理都到分销商的办公室上班，帮助分销商发展经销商。

渠道走上轨道之后，贾红兵开始着手恢复上游供应。2004年，实达电脑的业绩急剧下滑，1月到4月就有三四千万元的亏损，加上欠银行、供应商的钱以及应收款，公司资金链岌岌可危。为走出困局，贾红兵说服供应商免费给实达供货，供应商一致接受了这个近乎苛刻的要求。

两个月后，整个救赎计划接近煞尾，实达电脑进入平稳过渡期。“企业不能一直动，翻天覆地的改革之后，必须停下来让它适应。”贾红兵说。

贾红兵曾形象地将此次变革称为“加减乘除的两步走”。“加”是收入提高，“减”是支出减少，“乘”是效率提高，“除”是管理复杂度降低。到2004年第三季度，实达电脑月平均销售额比上半年平均增长60%，销售的台数比上半年增长64%，总体毛利额提高107%，利润增长50%，因为裁员，费用也降了下来。

然而，要想让这个连续3年亏损的公司实现立竿见影的盈利，却并非易事。贾红兵给自己定的目标是，“一年重建，两年发展，三年成为国内IT优秀企业”，现在则仅仅是完成了重建任务的一半。

实达电脑成立于1988年，当时的主业是PC产品，1994年和有军方背景的福建计算机外部设备厂组建了福建实达电脑集团股份公司(实达电脑)，1996年，实达电脑实现A股上市。2001年，由于业绩连续三年滑坡，公司被戴上ST的帽子。也是在这一年，盛邦系正式入主实达电脑，占据了董事会中的5个席位，由此开始频繁的资本运作。坊间传言，贾红兵当年所以负气出走，亦与此有关。

现在，随着明德平、贾红兵等“产业派”人士重回董事会，管理层终于可以专注地做事了。

但即将从大乱实现大治的实达电脑，此时尚要面对来自国外企业乃至国内老牌劲旅联想、同方及PC新秀紫光、TCL等的竞争。这种竞争是如此激烈和超极限，以致使得许多原本相当活跃的地方品牌黯然出局，比如北京地区的恒生。当年8月，联想低价电脑的出笼更加剧了市场洗牌，使实达的低成本战略难度加大。

但完成内部机构重建后的实达电脑经受住了市场的检验，迅速发动了三大营销战役：快速响应市场的“四大名捕，笑傲江湖”行动、率先启动的“17寸LCD普及风暴”及旨在优化售后服务的“行业4S秋季大行动”。而这一切的幕后操盘手，就是贾红兵本人。

对话：贾红兵的减法与加法

《财经时报》：现在电脑企业同质化情形严重，大家又都在拼价格，实达如何应对？

贾红兵：实达的现状决定了它不会采取以规模拼规模的方式，这一点是实达现在的短处，实达的销售和前几名品牌销售数量是相差太多了。如果实达以规模方式和竞争对手来拼的话，必死无疑；实达只能在产品差异化和客户群的差异化方面多做文章。

实达现在要做的，是寻找适合的客户，适合的市场，合适的产品，然后以清晰的战略思路强力执行，这是使实达走向恢复的惟一路子。应该说，实达现在已经在思路上准备好，具体执行层面和操作方面则还不完全充分。我们一步一步来。

《财经时报》：实达电脑是您一手创建起来的，现在裁撤了一大半员工，从情感上是否有所不忍？

贾红兵：确实如此。我回到实达后，也没有想到会发现那么多问题，包括产品的问题、销售渠道的问题、士气的问题、供应商的问题、资金的问题，所有这些该从哪个方面入手？我想无非是两个办法，一个是先攘外后安内，先把销售量提高，回头再整顿内部，一个是先安内后攘外，我选择了后者。但我也不是单纯为降低成本而裁员，而是后面的流程改革、产品改革、销售渠道改革等要求必须这样。虽然很多员工包括干部曾跟我在一起共事15年以上，于情来说有所不忍，但为了留下来的实达人及实达电脑的生存，我是明知其不可而为之。好在我当时在实达电脑的根基比较深，大家不管你做错做对都以最大的善意支持，这种东西我们也得改一改，但是当时确实是这么过来的。

《财经时报》：重建后的实达会是什么样？

贾红兵：我想首先它应该是盈利的，第二是有长远规划和执行能力，第三是有经营特色和相当的活力，不以规模为最后衡量标准。今年上半年之前我的目标是使公司达到三分的标准，成为一个简单、高效、低成本、高速度和创新的公司。去年下半年我们还有很多地方做得不够，带了点粗犷色彩，我只给它打两分。要达到三分到四分，可能还要两年左右的时间。不过，实达最坏的时刻已经过去了。

从实达集团辞职后，身心疲惫的的贾红兵终于对做一名任由资本摆布的棋子——职业经理人失去了兴趣，转而成为上海易纬电脑公司的董事长兼总经理。他要从头开始，从创始人和股东做起。在媒体上消失近一年之后，贾红兵于上周携极具价格竞争优势的液晶一体式电脑（LCD+P4）从上海跑到北京进行发布、推广，很有叫板业界老大联想的味道。

2001年6月，当贾红兵临危受命，出任刚被冠以ST帽子的实达集团总裁时，他没有想到，4个月后实达出现了转机，实现利润1800多万元，但他更没有想到的是，就在实达就要告别而尚未告别“ST”之际，他却像其前任胡钢和叶龙一样，迫于资本的压力而辞职了，接替他的是大股东盛邦的代表蔡晓东——此时距他走马上任总裁一职刚满半年。

2001年年底，刚刚离开实达的贾红兵并没有想好作什么，只是想换一个行业。“作产业实在太累了。当时我本来想去搞企业管理咨询，但和北京几家比较大的咨询公司谈好条件后，我又犹豫了，感觉做咨询公司还是不太踏实，也没有把握。后来有朋友和我讲，如果你出来办企业，方向由你定，他们来出资，我自己也可以投资一部分，于是就有了上海易纬电脑这个企业。”贾红兵回忆说。

贾红兵说，他之所以选择上海作为“二次创业”之地，很大程度上是因为这里“前瞻性非常好”，而且本地也没有强势品牌的电脑。这是一个机遇。在选择产品的时候，贾红兵考虑了很久。他本就做PC出身，到实达以后也做过网络产品、终端产品，但新公司如果再做传统的东西，花很大的力气不说，也不一定就能成功。特别是做传统PC，无非是两个方法，一个是狠狠地打低价；一个就是采用特色的商业模式，像DELL一样，有一些根本性质的改变，打大资金的广告投入去建立品牌。但这两种方式都很累，发展起来的机会也比较少。所以，经过一番甄选，贾红兵选了两个产品，一个是移动PC，另一个就是LCD+P4。

“尽管产品线很多，但我们的主打产品还是液晶一体式电脑。这个产品其实是在抢台式机的市场份额，成功的概率很大，因为它面临的竞争对手不那么强——起码联想、方正、同方、实达、TCL都没有这个产品，另外资金的投入也少。”贾红兵说。

易纬电脑的销售模式基本上是直销加扁平的渠道营销。“我们目前的目标是月销售10000台，但易纬会不断向市场推出不同型号的一体式电脑，以及笔记本、手机等等。”贾红兵透露道。“未来直销和分销的比例会控制在各占50%，但目前我们还做不到，现在直销只占到25%，另外的75%还要依靠渠道销售——我们在上海大约建立了100多家销售门市。”

吸取在实达做单纯职业经理人的教训，在易纬，贾红兵和他的团队加起来，大约占到易伟股份的30%左右。至于最大的股东是谁，他没有透露。但他表示，他目前最主要的想法是先把这个公司办好，然后拿去上市。

“易伟目前的股份相对分散一点，我们的资金背景是由国内外共同组成的，大约有4－5家，包括台湾的精英、力弘、光威、矽统、威盛等等，总投资额为3000万元，当然还包括我个人的投资。我们目前不会找风险投资商，如果找，也会找IT产业的合作伙伴进行战略投资。”贾说。

他感叹，现在办企业不像以前了，以前办企业，可以不要分红，将企业办得越大越好，现在不同了——一个企业不要求大，但要求它健康发展，另外必须有利润，给股东以回报，而不是做盲目的投资。他说，他们目前在上海已经有一个年产12万台液晶一体式电脑的加工厂，能保证市场充足的货源。

经过实达集团人事和股权更迭的洗礼之后，如今的贾红兵决定将产业真正当作产业，而不是资本和权力的游戏来经营。