2.机会均等。

人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。

3.“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。

“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。

国内外现有的三种晋升机制：

（一）基于年资的晋升机制

基于年资的晋升是将工作人员参加工作的时间长短和资格的深浅作为晋升的主要标准。一个员工即便能力、绩效再好，如果年资不够或之前有更资深的人，也还是无法获得晋升，这在日本颇为普遍。其理论依据是：工作人员的业务能力水平、技术熟练程度、对本单位所作的贡献都与工作年限成正比。因此，工资应逐年增加也越应该得到晋升的机会。在日本新员工进入企业后，在他以后的职业生涯中工资待遇是按照资历逐年上升，在干部提拔使用和晋升制度中也规定了必须具备的资历条件，达不到规定的资历就不具备成为晋升候选人的条件。

年资晋升制的优点是：标准明确，简单易行，可以避免由于领导者个人的好恶或亲疏而产生的晋升不当现象，给工作人员安全保障感。所以，现 在仍有一些企业在采用这种方式。但是它也有缺点：其一，年资与工作成绩及能力并不一定成正比，资历只表明人的经历的一般自然情况，它只是一个时间指数的笼统概念。正常的情况是经历越长的，人生的经验越丰富。但归根到底，资历本身不是才能与贡献的象征，当然，它也就不能成为衡量才能大小、智慧高低的惟一标尺。因此，根据年资选拔的晋升者，不论从工作成绩上看，还是从能力上看，都未必是最佳人选;其二，年资晋升既不利于吸收外单位的人才，也无助于留住本单位的人才，它还会造成不求无功、但求无过、坐熬年头的消极心理。

（二）基于绩效的晋升机制

基于绩效的晋升是指将员工在现任岗位上的工作表现和绩效产出作为晋升的主要标准。“基于绩效的晋升”隐含一个判断是：一个人在目 前的工作岗位上成绩突出，那么他一定会在更高的岗位上有所成就。应该说，如果工作责任、工作方式、工作内容不变，那么这一假设是有其合理性的。因为此时的成绩代表了他的知识水平、业务能力及工作态度，这是他未来取得成功的必备因素，技术领域尤为显著。但管理工作与一般技术性工作不同，职位的晋升意味着管理层次的升高，而不同层次的管理者处理问题的重点不同，对人的技能要求也不同。如基层管理者要求专业技术能力，中层管理者要求沟通能力，高层管理者要求决策能力。因此，当根据“基于绩效的晋升”的传统假设，将一位技术专家由基层管理者的位置提拔到高层管理岗位时，除了体现对成绩突出者的肯定和认可外，在为企业高职位配备合格人才方面却可能是无效率的。这种提升常常是以牺牲管理效率为代价的。基于绩效的晋升机制可能导致以下问题：

（三）基于人际关系的晋升机制

人际关系，是指晋升候选人与领导和同事的亲密程度。基于人际关系的晋升是指将员工与领导和同事的亲密程度作为晋升的主要标准。美国学者鲁德曼、奥勒特和克雷姆等人指出，企业内部关系网会影响企业的晋升决策。员工关系网中职位较高的成员会向晋升决策者传递各种对晋升候选人有利的信息。

与绩效评估、奖励或薪酬分配等管理决策相比，职务晋升通常不是企业的常规性决策，不少企业缺乏明确的职务晋升标准与规范的晋升制度，企业领导往往根据晋升候选人过去的工作业绩和能力，判断他们今后的业绩和能力。而这类判断往往是企业领导的一种主观判断，并没有明确的客观标准。因此，非制度因素成为影响企业晋升决策的主要因素，在非制度因素中，企业内部的人际关系因素往往会对企业的职务晋升决策工作产生极大的影响。企业领导往往会晋升自己的亲近者。于公，企业领导晋升自己亲近的员工，双方关系比较融洽，沟通比较容易，今后更能在工作中相互合作;于私，企业领导提拔自己亲近的员工，可进一步增强双方的关系，今后更可能得到对方的回报。此外，企业领导还会考虑晋升候选人与同事的关系，特别是在国有企业中晋升者有良好的群众基础，即良好的同事关系，以后就更容易开展工作。因此，员工的人际关系越好，就越可能晋升职务。

根据组织公正性理论，晋升决策中的交往公正性是指领导是否能公正的对待每个候选人，给每个人平等的竞争机会。如果员工觉得领导有意偏护自己亲近的员工，将自己亲近的员工升到管理岗位，那么这种晋升不仅公信力较低而且会引起员工的不满意和不公平感。

通过以上分析表明，现有的三种主要的晋升机制在一定程度上都无法客观、公正、公平地评价员工的综合素质，影响了晋升的准确性，使员工和企业都遭受了一定的损失。

EXECUTION-执行力

NEGOTIATION-谈判力

communication-沟通力

EMOTION MGMT-情商力

PROJECT MGMT 项目管理

TEAM MGMT 团队管理

晋升调薪主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职责挂钩，分为职位晋升调薪和职称晋升调薪两种形式。

职位阶梯指一个职位序列列出了职位渐进的顺序。序列包括每个职位的头衔、薪水、所需能力，经验、培训等能够区分各个职位不同的方面。管理者以这些职位阶梯为指导来水平或垂直地晋升员工。有了职位阶梯，员工的任职资历就成为其是否被晋升的依据。

职位调整其目的在于晋升那些职位发展空间非常局限的一小部分员工。经理们会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。如果这一小部分员工中没有合格的人选，并且该团体并没有达到其承诺的目标，组织宁愿从外部招聘也不会晋升不属于这一部分的员工。

职位竞聘指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。其好处在于增强了员工的动力，同时减少了由于主管的偏爱而产生的不公平晋升的可能。然而，职位竞聘意味着大量的文字工作和过长的竞聘时间。经理们必须做出正确的判断，排除不合格的员工。他们必须对所有应征者做出评估判断，并对被淘汰的应征者做出合理的解释。

职业通道指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。

职场晋升除了在本公司的发展晋升之外，最常见的就是跳槽，重新换一家企业来满足自己的晋升需求，此方法主要是针对中高端人才。主要是通过以下两种方法来实现的：一是通过猎头；二是通过一览职通车。前者是被动状态，等着猎头来发现挖掘；后者则是主动出击，把握机会。

在工作一年后，公司里有几个职位虚位以待，你是候选人之一。可是晋升没有你的份，甚至比你晚进公司的人都获得了提升。如果这样的事情发生在你身上，你应该好好反省自己。那么，怎样才能引起别人（特别是上司）的注意而不错过下一次机会呢？以下是五个妨碍你在职场获得应有回报的认识误区，必须加以纠正。

误区之一：人们应当知道我是名勤奋工作的员工

做一名勤奋工作的员工并不意味着你就一定可以获得应有的回报，你还得时不时为自己吹吹喇叭。你最 近是否因为工作出色而获得过表扬？那么就找个方式让上司在公司的时事通讯或者公告牌上认可你的成功。给自己买一条好的丝巾、一只好别针或是一条好的领带，作为这一成功的纪念物。当别人对这些东西发表评论时，别忘了告诉他们这些东西背后的故事。

误区之二：上司当然知道我想升迁

你不说出来，上司怎么会知道你的想法呢？花一些时间构思改进工作的计划，找机会跟上司会面，陈述你的目标。在得到上司的支持之前，不要结束会面。“您愿意帮助我吗？”，这是在这种会面必须问及的关键性问题。并不是因为上司乐于听到这样的问题而投其所好，而是因为，如果你想进步，上司的支持通常是必不可少的。

误区之三：同事是我最好的朋友，（他）她不会和我竞争新职位

事情并不如你所想——如果新职位的报酬提高了10-20%，人们通常就会去竞争它。记住，办公室可不是咖啡馆，公事总是排在友谊之前。尽管很喜欢同事，你也要专注于工作，不要因为无价值的闲聊而分散了精力。别人可能会在你漫不经心当中抓住了机会。

误区之四：获知新职位的惟一途径是看人事公告

通过办公室传言，你能够知道几乎所有的事情。如果你不加留意，就有可能错过重要的信息。你可以借出入其他部门办公室的机会与人寒暄。“嗨，周末过得怎么样？”用这样的问题开头，可以很容易地与别人沟通。但要记住，不要逗留过长的时间。那样别人会误解你不努力工作，是一个四外游荡的“包打听”。

误区之五：如果与别的经理接触过密，我的上司将会感到威胁

如果你的上司没有干好工作，他（或她）是会感到有威胁。如果你很喜欢在某个部门工作，那么就尽全力在那个部门内建立关系。对于正在进行的事情要感兴趣，让人们知道你愿意学习更多的东西。在那个部门需要帮助时尽量帮忙——前提是不要干扰你自己的工作，否则你的上司感到的就不是威胁而是愤怒了。如果你这样做，当那个部门有新职位时，人们自然就会想到你。

职场中的行动底线是要做一个参与者而不是旁观者。为了你自己的职场利益，不要只是观望着别人进步，应当马上采取积极行动。