1999年郑永刚被聘请为复旦大学经济学院1999-2001年特邀研究员。（复旦大学经济学院）

1997年郑永刚担任中国商贸全国理事会副理事长。（中国商贸全国理事会）

2017年9月5日，武汉民营经济招商大会上，上海市浙江商会名誉会长、杉杉控股董事局主席郑永刚获聘武汉招商大使。

2019年8月29日，被中央统战部、工业和信息化部、人力资源社会保障部、市场监管总局和全国工商联联合授予“第五届全国非公有制经济人士优秀中国特色社会主义事业建设者”称号。

现任杉杉控股有限公司董事局主席。

曾任杉杉控股有限公司董事局主席，上海市宁波商会会长，上海新沪商联谊会会长，甬商总会联席会长。

2023年2月10日，郑永刚病逝，享年65岁。

郑永刚抓住国家发展电动汽车产业战略机遇，十年磨一剑，带领杉杉在锂离子电池正极、负极材料及电解液领域成为国内最大，并在技术先进性和规模化方面迅速与三星、索尼等并驾齐驱，是中国锂电池产业链上覆盖最广、技术最领先、规模最大的企业。

1999年5月，杉杉与鞍山热能研究院正式签署合作协议。杉杉以资金、鞍山热能研究院以“中间相碳微球”项目技术，共同投资成立上海杉杉科技有限公司，也是浦东新区支持的第一家以技术评估入股的公司。同时，“中间相碳微球”项目正式列入国家863项目，填补了国内空白。至此，杉杉战略转型迈出了伟大的第一步，接下来在锂电池产业横向与纵向上不断的发展壮大。

2001年1月，“中间相碳微球”项目正式投产，终结了日本的企业对锂离子电池负极材料的垄断，对中国锂电池这一新兴高科技产业的发展作出了不可磨灭的贡献。

2003年11月，杉杉股份并购了中南大学新能源材料领军人物创建的锂电池正极材料企业，经重组后共同成立了湖南杉杉新材料有限公司。2005年，杉杉科技收购年产500吨电解液的东莞市锦泰电池材料有限公司，并以此为基础组建了东莞市杉杉电池材料有限公司。

随后，杉杉布局锂矿资源，从而参股了海外两家锂矿勘探与开采企业；并抢先在动力电池领域布局，2010年与航天科技集团合资成立宁波航天杉杉电动汽车技术发展有限公司。

杉杉取得锂电行业领先地位，与奔驰、索尼齐名的全球技术最优、规模最大的锂电综合材料生产企业；在锂离子电池负极材料领域成为国内最大并技术先进性和规模化跻身世界前三的生产企业，成为国内为数不多的行业，在技术与规模上同时能与国际巨头竞争；拥有国内第一、全球第二的锂离子正极材料生产研发基地；国内电解液领域综合规模与实力排名第二。

经过近12年持续的转型升级，不断的深耕锂电池产业，取得了初步的战略转型成功。在锂电产业，杉杉科技分别在上海、宁波、湖南、东莞等地设有6家生产企业和1家研究院。已发展成为国内最大，世界前三的锂电材料综合供应商。

高瞻远瞩的战略进入锂电池产业给杉杉股份带来丰厚的回报。2002年，锂电产业贡献收入近5000万，占上市公司比重5.67%，而2012年近17亿元，占比近45%；利润从2002年的500万上涨至2012年的近9700万元。2013年将实现暴发式增长，形成以动力电池材料为核心的全产业链，成为全球第二大锂电材料供应商。

如果说高科技是杉杉在服装主业之外构筑的第二板块的话，那么通过收购兼并控股去拓展业务领域的资本运作就是第三板块。“这也会是我们较大的一个板块，以后会占到整个集团的25%～30%.”郑永刚说，“我们到了上海，就要利用上海的人才、信息来做更多的事情。”为了进行转型，1999年初，杉杉集团总部搬迁至上海浦东。随后，郑永刚投资板块逐渐显现。

杉杉已在现有产业基础上，坚持产融结合战略，投资多家金融机构，在银行、证券、期货、保险等领域都有成功涉足，并逐步稳健构筑以银行和保险业为支撑的金融体系群。

对外，提供多元化的综合性金融服务；对内，各板块产业互动融合，为企业群的发展提供强大支撑和坚实基础。

品牌运营的变革目的也很清楚，即针对细分市场增加产品的分众性，以增加设计元素来提升品牌含金量和时尚感。杉杉看上去是将品牌运营理解为从大规模工业品到设计品的飞跃。“设计是灵魂，设计师是灵魂的载体，要让灵魂归位。我毫不怀疑，中国的设计师时代已经到来。”这是郑永刚当时喊出的口号——也是中国服装产业第一次提出自主创新的想法。

在“多品牌国际化”实践中，杉杉对品牌的理解得到了又一次升华。“我们是在做品牌运营商，像耐克、路易·威登和伊藤忠商社那样，杉杉是做投资，以资本为纽带控制了很多时尚品牌，但每个品牌的运作我们交给具体的品牌公司来做，生产环节也被剥离。”郑永刚说，“我们做的就是那些跨国公司赚钱的路子。”

2004年12月，郑永刚出席在荷兰海牙举行的“中欧工商峰会”上说：“创新是杉杉的灵魂”。其一，杉杉的管理创新首先是从实现战略管理创新入手。可以这么说，杉杉是一个“战略推动型”的企业，战略管理创新在杉杉企业的发展中一直占据着十分重要的地位。1989年，当郑永刚接任宁波甬港服装总厂厂长时，创新具体而言就是品牌发展战略。正是这个战略创新创造出了“杉杉”并不断引导杉杉发展壮大。其二，人才管理是企业创新管理的核心。随着科技的不断进步，市场竞争愈来愈激烈，企业对人才素质的要求也愈来愈高，市场竞争最终体现于人才的角逐上。因此，人才管理是企业管理创新的核心。杉杉求才若渴，不断引进高层次的高级技术人才和国际化的高级管理人才，已经拥有一支足以与跨国公司竞争的人才队伍。其三，不断推进管理手段的创新。

国际著名企业都把技术创新视为关键的竞争力。杉杉一贯重视技术创新，尤其是锂离子电池材料领域，郑永刚带领杉杉科技加大技术创新力度，获得诸多技术创新荣誉：

CMS项目纳入“九五”国家863高技术研究发展计划、被列为国家“上海市高 新技术成果转化项目”；CMS项目被列为国家“科技型中小企业技术创新”支持项目及“国家高技术产业化推进项目”；CMS项目被评为“上海市高 新技术成果转化项目百佳”及“上海市火炬计划项目”；“高容量硅炭复合嵌锂负极材料”项目列入“十五”国家863高技术研究发展计划；项目“锂离子电池负极材料-中间相炭微球”被评为上海市科学技术成果；锂离子电池炭负极材料（中间相炭微球）获得“国家重点新产品”荣誉；锂离子电池负极材料---复合人造石墨（FSN）被认定为“上海市高 新技术成果转化项目”；锂离子动力电池关键材料及器件制造技术获得教育部颁发的“技术发明奖二等奖”；锂离子电池负极材料CGS被认定为“上海市高 新技术成果转化项目”……

对企业来说，单靠一次创新难以创造持久的竞争优势，持续创新才是企业核心竞争力的关键。要形成这样的局面，就必须不断地实行制度创新。1989年郑永刚接任宁波甬港服装总厂厂长时，这个厂是一个亏损严重的国有企业。郑永刚认为，当时这个企业的制度不适合劳力密集型的服装行业。为了增强全厂上下的凝聚力，推行了一系列制度改革，这次制度上的创新为创造杉杉和打造出杉杉这个名牌起了非常重要的作用。接下来，随着企业的迅速发展，郑永刚感觉企业的发展又到了一个瓶颈时期，假如不进行制度创新，很难有大的发展。因此，1995年，杉杉实行股份制改造；1996年，杉杉股份有限公司成为了我国第一家上市的服装企业。毫无疑问，规范的股份制改造，对当时的杉杉而言，是一次深刻的制度创新，其影响十分深远。后来，杉杉发展成为了集团公司。

1999年，公司总部迁到上海以后，杉杉的发展更加迅速，企业规模不断扩大，从单一的服装产业转为了以服装为基础、高科技为主导的大型的现代化国际化企业集团。在这种形势下，及时进行制度创新已是刻不容缓。于是，2004年12月成立了杉杉控股有限公司，对杉杉企业作了一个全新的管理体制上的重大改革。所以，杉杉企业是以资本为纽带组合而成的多产业的大型企业集团，是由杉杉控股有限公司名下的全资、控股、参股和无形资产委托管理的所有企业依法组成的企业共同体。

杉杉企业是我国著名的民营企业，然而十几年前，它却是一家负债近800万元濒临倒闭的小厂。救活了这家小厂，并带领其发展为服装年销售30个亿的产业集团的人，便是郑永刚。

郑永刚是位有个性的人。他不回避任何问题，越是有点楞角的问题，他越有精神；他也不会羞答答地谈自己的成功，这源于他的自信与勇气：“我去服装厂(杉杉前身)的时候，它已是个烂摊子。我勇敢地去跟领导谈要接下来。我的胆子很大，我太太就担心说，你行吗。我知道我行。我的成功很大程度上得益于自信，我从来没有认为同一件事别人能做到我不能做，除非是科研，这需要专业技术人才。其它事我都是从不服输的。”

“我这个人就是别人管我不行。我有很多想法。就像看书吧，我跟别人看书不一样。我看了很多介绍成功人士的书，像王永庆、李嘉诚。我看这些书从来不是想学习他们，我是一边看一边和他们交流。比如处理一件事，我会想用另外一种方式去解决，效果可能更好；再就是我会去研究他们当时的历史背景，他们为什么会这样处理。所以别人想领导我都难，而我要领导别人呢。我会给他机会。”郑永刚认为，能有成就，一靠创新二靠用人，他称他对服装不是内行，但对当一家服装企业的老总则是内行。他谈道：“我从不做具体的工作，我是用人，用最专业的人做最专业的事。我的企业为什么会从一家资不抵债的小企业走到成为国家500强，连续三届被世界经济论坛评为增长最快的企业。它关健的一条就是考评你的核心竞争力在哪里。我本人对企业的贡献是具有超前的意识，每一次我们上台阶都是靠创新。”

郑永刚在生活中并没有大公司老总那种总是有处理不完的公务，总是要工作到很晚，似乎工作就是生活的全部。每天工作不超过8小时，还常有时间和太太一起散步、和朋友一起聊天，每个星期一必不可少地打两场高尔夫球，他实在是过得太潇洒了。后来有人让郑永刚谈谈其中的奥秘，郑永刚毫不遮掩地说：其实每一个人都分配一项工作，等于是每个人就吃自己前面的一碗饭，如果你把别人的饭给吃了，别人饿了，你也撑了。就这么回事，工作也是一样。所以必须掌握管理技巧。这么多家公司，这么多人你能一一管得了吗。你不能管。如果你使用宝塔型的管理，你就会管好你的团队的人，他们再去管中层的人，再让他们去管，就是一层一层的管理，这宝塔型的管理、是科学的管理，也是最好的。如果你一竿子插到底，那你苦也苦了，最后事也做不好。通过宝塔型管理，你就会有更多时间来思考、来决策。同时，作为公司的决策人需要有个健康的心态健康的身体，这是对事业的一个最大的保障，一个人生活在自由放松的环境里，可以随意交往，谋略策划未来。这一切都需要时间，而一个企业家的时间来源也许就在于“宝塔型管理”。

第一是集团的发展战略；第二是投资决策，这需要强大的专家团支撑；第三是总经理、财务总监等高级经营管理人才或经营团队的引进；第四是机制创新，让人才安心做事；第五是企业文化的整合和创新。一个公司的决策人需要有一个健康的心态、健康的身体，同时要保持与各行各业的成功人士交流，这是对事业最大的保障。

2019年8月29日，被授予“第五届全国非公有制经济人士优秀中国特色社会主义事业建设者”称号。

2019年10月10日，《2019年胡润百富榜》揭晓，郑永刚以105亿元人民币财富获得370名。

2020年2月26日，郑永刚以100亿元人民币财富名列《2020世茂深港国际中心·胡润全球富豪榜》第2000位。

2020年5月12日，郑永刚以68.7亿元财富位列《2020新财富500富人榜》第459位。

2020年，郑永刚以105亿元人民币财富位列《2020衡昌烧坊·胡润百富榜》第560位。

2022年3月，胡润研究院发布《2022家大业大酒·胡润全球富豪榜》，其以125 亿，位列第1864位。

2022年11月，以80亿财富位列《2022衡昌烧坊·胡润百富榜》第795位。