更新时间：2023-12-08 17:16
采购联盟是指由两家或多家实体联合起来共同采购而形成的横向联盟体。最早在公共部门如卫生和教育部门,采购联盟的应用获得了巨大的成功。随后在零售业,采购联盟的发展也比较迅速。在制造业领域,采购联盟正日益受到越来越多企业的青睐。
(1)采购联盟的建立是出于战略层次的考虑，具有明确的战略目标。也就是说合作的基础是建立在各方未来的“共同愿景”上，而不是仅仅为了谋求眼前的短期或局部利益。从这个角度上讲，采购联盟属于战略联盟，是战略联盟中的一种。
(2)联盟企业之间合作的形式多种多样。可以是正式的，也可以是非正式的，还可以是独立的第三方。
(3)企业之间的联合是一种自愿的行为。
(4)采购联盟是种中间组织。既超越了一般的市场交易关系，又没有达到合并成为一个组织的程度。
(5)形成采购联盟的目的是为了实现比单个企业独自采购时更高的相关总利润或更低的相关总成本，以及更好的供应服务和采购品质量。
采购联盟就其本身而言是非常复杂的，它可同时表现为企业与市场之间的一种组织形式、企业之间相互合作的关系、企业之间的资产互补体系和企业为了获取竞争优势而采取的一种战略行为。因此，可从企业组织、企业关系、企业资产和企业行为等不同的角度去认识它的性质。
组织角度——中间组织
从组织角度来看，采购联盟是介于企业和市场之间的一种中间组织，具有“市场”和“企业”的共同属性。科斯指出“市场和企业是组织经济活动的两种主要的制度形式，是两种可以相互替代的资源配置机制，不同的是企业靠的是行政机制，而市场靠的是价格机制”。企业和市场本身都有固定的弱点：企业机制可以克服市场机制所形成的交易不确定性及机会主义行为，但实现一体化必然使企业的组织规模扩大，由此产生较高的管理费用。同时因管理层级增加，管理链条拉长，极易滋生官僚主义，使管理效率下降。这种由于组织规模过大所引起的组织管理失控就是所谓的“组织失灵”。市场机制有助于消除建立企业的产权交易成本避免专有资产的风险损失，却会产生种种交易风险。如在采购活动中，供应商不按时供货，或提供的采购品质量较差。这种因一方违约而使服务中断的现象称为“市场失灵”，“市场失灵”会加大履约风险，从而增加企业的交易费用。采购联盟是中间组织的一种形式，可以同时克服“组织失灵”和“市场失灵”，并且可以利用组织和市场的双重优势。它是供应市场关系变成企业内的治理关系，但还没有形成企业，而是在市场的基础上形成有组织的市场。联盟各方是长期的合作关系，受契约的约束，超越了一般的市场交易，但仍建立在市场关系基础上，没有到合并的程度。联盟的各方是独立的，仍拥有自己的经营自主权。因而采购联盟是一种介于“市场”和“企业”之间的中间组织。
关系角度——竞争合作关系
从企业关系角度看，采购联盟企业间形成某种既包含竞争又包含合作的企业问关系。首先，采购联盟企业之间是一种平等的合作伙伴关系。为了实现各自的战略目的，企业之间进行合作。这种合作关系主要表现为：
(1)相互往来的平等性。联盟成员均是独立实体，相互之间不是由行政层级关系所决定，而是遵循自愿互利原则，为彼此的优势互补和合作利益所驱动。各成员企业之间是种平等的关系。
(2)合作关系的长期性。联盟关系并不是企业与企业之间的一次性交易，而是相对稳定的长期合作关系。因此，企业参与联盟的目标不在于短期利益，而是通过持续的合作获取长期利益。
(3)整体利益的互补性。单个企业在市场中有其局限性，仅依靠自己的力量将难以获取更大的利益。通过与其他企业合作进行互补，能实现单个企业以前不能实现的利益，达到“1+1＞2”的效果。
(4)组织形式的松散性。采购联盟往往是松散的合作关系，成员之间的关系可以不是很正式，甚至是口头的协议。当需要“团结作战”时联合在一起，一旦目标实现又可分散作业。
其次，采购联盟企业之间又是一种竞争关系。竞争是市场经济永恒的主题，竞争是市场的本质，市场经济就是竞争经济，市场活动无时无刻不是竞争的，竞争充满着市场的各个角落。采购联盟企业之间也存在的竞争。例如，企业在采购领域形成联盟，但是却在销售领域进行竞争。企业在采购某种原材料时形成联盟，但在采购另外一种原材料时又是各自采购，在供应市场上存在着竞争。
资产角度——资产互补体系
从企业资产角度看，采购联盟是企业间的采购资产互补体系。这里的采购资产包括企业的采购资源、能力和知识。每个企业都拥有自己的采购资源、能力和知识，但都是有限的，与企业战略目标和采购战略目标的需求还存在一定差距。通过市场交易弥补这种“战略缺口”有可能不经济，或不可能，或时间太漫长。通过与其他企业结成采购联盟，从其他企业“借”得相关资产，不仅能减少获得资源所需的成本，同时也增加了企业的灵活性。从资源基础论可知，企业的资源配置、开发和保护是企业取得最佳绩效的必由之路。通过联盟合作，企业能有效获取发展所需的关键资源，实现联盟的资源共享与互补。能力基础论认为使用资源的能力是企业获利的基本源泉。通过联盟合作，可实现核心能力的互补、融合及新技能创造。知识基础论认为知识是知识社会中最重要的资源。通过联盟合作，可实现知识转移和知识创薪。因此，联盟企业之间采购资源、能力和知识的共享、互补与学习，是企业采购联盟持续竞争优势创造的内在基础。所以，从企业的资产角度看，采购联盟是企业间的采购资产互补体系。
行为角度——战略合作行为
从企业行为角度看，采购联盟行为是一种战略性的合作行为。它并不是对瞬间变化所作出的应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。企业的经营活动不是一个短期的行为，面对动态的竞争环境，企业必须对企业长远目标、经营方针、所需资源分配进行规划，而不只是拘泥于眼前，否则极易在市场的汪洋中“消失灭迹”。采购联盟行为注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。它通过联盟企业之间的采购资产互补，实现单个企业环境下所不能实现的利益，提高了企业的竞争力，为企业实现长期的竞争优势打下了基础。因此，企业的联盟行为不应是“应急之策，缓兵之计”，而应是“长久之计，战略之作”。
根据合作形式划分：
(1)非正式采购联盟。合作伙伴之间并不签订具有约束力的协议，双方以技术研讨、信息交流、人员互换进行松散程度的合作。这种方式延续和扩展就将形成正式的协议。
(2)契约式采购联盟。这种形式的合作伙伴之间达成某种有一定约束力的正式协议，双方在采购领域根据有关协议联合行动。契约式联盟成员的资产规模、组织结构和管理方式都不发生变化，而只是通过签订协议约定在采购领域的合作事项和合作时间，成员之间仍保持各自的独立性，甚至在采购领域之外的企业其他领域相互还展开激烈竞争。契约式联盟强调相关企业的协作，在经营的灵活性、自主权等方面比合资型采购联盟更具优越性。但是也存在如企业对联盟的控制力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益关系，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等问题。
(3)合资型采购联盟。由联盟成员企业共同出资组建新的独立企业，各方在此基础上风险共担、收益共享。但这种合资企业与一般意义上的合资企业相比具有一些新的特点，它更多地体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。为了保证联盟各方的相对独立性和平等地位，通常追求的是股权几乎对等的合作企业。合资型联盟相对于另外两种合作形式建立了稳定的组织，奠定了长期合作的基础，提高了组织效率，增强了竞争力。当合作项目复杂庞大时，常采用合资型采购联盟。
根据联盟战略划分
(1)互补型采购联盟。互补型采购联盟是指成员企业力图通过将彼此的资产通过互补的方式结合在一起，从而能形成更大的竞争优势。不同的企业在采购领域可能有不同的优势，拥有自己独特的采购资产(资源、能力和知识)，但企业不可能拥有所有能保持续竞争优势的资产。它有的其他企业没有，其他企业有的它没有，通过结盟，进行资产互补，形成更大的合力。
(2)减少竞争型采购联盟。减少竞争型采购联盟指企业通过组成联盟相互克制或垄断合作(类似卡特尔联盟)以减少竞争和避免过度竞争导致的彼此伤害。企业在供应市场中，为夺取供应资源展开了竞争。竞争本可使资源的配置达到帕累托最优，但竞争也是有限度的，盲目竞争、过度竞争、不正当竞争等竞争行为哄抬了价格，降低了采购品质量，严重影响了购买企业的利益。为了减少这些竞争行为带来的伤害，购买企业进行结盟是有效的战略措施之一。
(3)竞争应对型采购联盟。竞争应对型采购联盟指企业为了应对竞争者组建联盟。竞争者强大的采购和供应能力对企业造成了极大的竞争压力。为了应对竞争对手的“威胁”，增强自己的竞争“位势”，企业在采购领域进行结盟。例如，国外的大型零售商进入中国后，给中国本土的中小型零售商带来了冲击。国外零售巨头的采购价格低，供应商提供的产品质量好，对国内零售企业的采购提出了挑战。为了应对挑战，国内中小型零售商结成采购联盟，以提高在采购领域中的作为，提高竞争实力。
(4)规避或减少风险型采购联盟。风险规避型采购联盟主要是指在采购时要投入大量的资金、人员、技术和设备，给企业带来了较大风险。为了规避和减少这种风险，与其他企业共同投入相关采购所需要素，通过多个企业共同分担风险来减少单个企业的风险。这种联盟的产生主要有两种情况：一是某个企业已经具备某些采购资产，而其他企业不具备，其他企业害怕投入新资产带来的风险，而与这个企业结成联盟，以利用该企业的已有资产；一是企业都不具备某些资产，必须新投入这些资产，但新投入风险较大，为了减少风险，企业联合起来共同投入。因此，规避或减少风险型采购联盟常出现在需要投入采购专用性资产时。第一种情况下，采购联盟常是契约式联盟；而在第二种情况下，采购联盟常是合资型联盟。
(5)破除供应商垄断型采购联盟。破除供应商垄断型采购联盟是指在供应商垄断资源的情况下，购买企业结成联盟以提高谈判力，以破除供应商的垄断。有些资源有若干个供应商垄断，在价格制订上有话语权，单个购买企业实力单薄，应对时无能为力。购买企业进行结盟，提高了购买企业的话语权，迫使供应商不再“随心所欲”。例如，2005年年初，国外铁矿石供应巨头宣称要将铁矿石价格提高71．5%，在中国业界掀起一场强烈“地震”，促使中国钢铁企业骤然省悟，只有结盟才能“攘外”。中国钢铁企业迅速结成联盟来参加谈判，取得了积极的成果。
根据联盟组建方式划分
根据联盟的组建方式，采购联盟可分为静态采购联盟和动态采购联盟。所谓静态采购联盟，主要是指采购联盟一旦形成，其成员数量和结构就不轻易变化，保持相对的稳定性；动态采购联盟的成员数量和结构经常变化，它根据一定合作目的，快速敏捷的形成采购联盟，一旦目的达到，联盟很快解散，联盟具有较强的动态性。
根据成员数量划分
根据成员数量可将采购联盟分为双方采购联盟和多方采购联盟。双方采购联盟是指采购联盟由两个企业构成，多方采购联盟是指采购联盟由三个及以上企业构成。与双方联盟相比，多方联盟内部很容易产生纠纷，联系较松散，但对联盟外的企业“威胁”最大。
根据成员间沟通手段划分
根据成员间沟通手段的不同，可将采购联盟分为传统采购联盟和网上采购联盟。传统采购联盟是指以电话、传真、登门访问等沟通手段为主的采购联盟，而网上采购联盟是指以网络为主要沟通手段的采购联盟。对采购联盟来说，网上采购除了能降低采购费用，提高采购工作效率，促进采购渠道的规范管理，促使更加有效的采购监管等好处外，还可以降低成员企业之间的协调费用，提高协调效率，加强成员之间的沟通，促进联盟的稳定性。因此，网上采购是采购联盟将来的主要运作模式。