事实上，野中刚到加州大学伯克利分校时主修的是营销，当时吸引他的是信息处理这个主题。在那里他遇到指导教授尼古夏（Francisco M. Nicosia），并在他指导下进行消费者行为研究。

尼古夏来自意大利，他的专长是以行为科学为基础，从信息处理的观点将消费者决策过程概念化，因为研究领域相近，诺贝尔经济学奖得主赛蒙（Herbert Simon）还曾为他的书做序。受到尼古夏的影响，野中的兴趣逐渐从营销转向组织理论。此后，野中又受教于多位社会学教授，对他研究组织产生极大影响。

不过，真正的转折点发生在1982年。当时野中和几位任职哈佛大学的日本教授合作一项计划，研究日本企业如何管理新产品开发流程。在研究时野中逐渐发觉，现有的信息处理理论并不足以解释创新，因为除了信息处理，创新过程还包含知识的取得、创造、运用与保存等多种内涵，换言之，仅仅处理信息是不足的，知识才是重点。

其次，在访谈许多创新者时，野中也发现，创新通常来自于创新者个人的信念，这些信念是他们对世界的看法，或者称为心智模式（mental model）。随后他们将主观观点转换成客观语言，并努力争取所处组织的认同，最后才将概念转化成具体产品。尽管创新过程漫长，但是整个过程的开端其实是相当主观的。因为这样的经验，野中后来特别强调内隐知识（Tacit knowledge）的重要性。

在90年代中期，野中郁次郎已经是日本管理学方面最重要的思想家之一，他的《知识创造公司》一书为他赢得了国际声誉。

和大多数有关企业管理的轻松活泼的著作比起来，野中郁次郎的著作《创造知识的企业》(The knowledge-Creating Company)是一部很深奥的作品。野中的方法对知识管理的真正价值，在于它与盛行于美国的方法非常不同。第一个不同是相对来说的，野中对信息科技缺乏兴趣。许多美国公司把“创造知识”(knowledge creation)和建立计算机数据库划上等号。

野中强调，一个公司的知识库(knowledge bank)多数和资料无关，而是侧重于像客户秘书的名字、如何和粗暴的供货商周旋这类事情。这些零零碎碎的小事很多都是储存在中介经理人的脑袋里，而这些人正是美国企业在大型的企业再造计划中被计算机给取代了的人。

野中强调，在汲取员工隐性的洞见和直觉上，日本公司可是老手了；他还强调裁员太急进或太绝情的公司，是在冒抛弃大批隐性、可能永远无法被取代的知识的危险。第二件与众不同的事，是他坚持公司的管理必须很宽松才能永葆创新。

他强调，让员工有时间去追求一些异想天开的计划，或就是让他们坐着聊天，你也许就会得到一个改变市场的概念；强迫他们解释每天、每一分钟做了什么事，那你就 只会得到老套的产品。与野中的企业管理哲学相适应，世界上的某些科学园区采取措施让员工拥有一个较轻松的工作环境——譬如午茶、聊天会、休闲设施等。采取 这种措施的大多为高科技或高创意的企业，而其结果据说相当不错，员工的生产力不因轻松休闲的环境而有所减损，反因彼此在无拘束的环境下交流而得出不少的新 点子。

他认为，企业的形式由商业策略的需要决定。接下来，影响策略的是革新与创造可持续优势的能力，影响革新的是创造及运用知识的能力，创造及运用知识的能力又直接受企业组织形式的影响。由此看来，成功的管理需要理解和控制这些流程和动力的能力。

野中认为，知识是至关重要的因素。他的观点已成为知识管理学的思想核心。他说，以索尼，松下、本田、佳能、日本电气和富士复印机等日本公司为例开展的研究表明：企业必须不断创新，而知识才是创新之源。

管理者的中心任务。

野中强烈反对美国管理学大师汤姆·彼得的观点：后者在80年代提出，企业中层管理是多余的累赘，应该将其取消以增加企业的创造性和灵活性。野中认为，这等于挖走了企业的核心：中层管理不仅在知识创新方面而且在新知识的推广和企业团结方面都起着至关重要的作用。

显性知识和隐性知识有很大区别：前者通常是有形的，也容易被学习掌握；后者则是事物固有的，很难用语言表述和交流。野中认为后者更为重要，这对西方普遍认为知识最好由教育和培训来传递的看法提出了挑战。

他说：“最有价值的知识不是从别人那里获得的，而是我们自己创造的。”

野中郁次郎是知识管理领域被引述最多的学者，被誉为“知识管理理论之父”、“知识管理的拓荒者”。他是继大前研一后又一位具有世界影响的日本管理学者。野中的理论虽然和大前一样，建构在日本成功经验基础上，但他强调，日本企业的成功并非只局限在优良的生产技术、终身雇用制度、或者重视年资等这些大家熟知的“日式管理”特色，他试图说明，日本企业的过人之处，其实在于其组织的知识管理能力。 知识管理，是在信息管理基础上发展起来的新兴管理理论和管理方式。据美国生产力与质量研究中心的定义，知识管理是指为提高企业 竞争力而对知识的识别、获取和充分发挥作用的过程。

30多年来，野中跟踪观察日本制造企业由弱到强的变化规律，发现一个重要的共同特征，即一个组织之所以比其他组织更优秀或更具竞争力，是因为它能够“有组织地”充分调动蕴藏在成员内心深处的个人知识。这也就是著名的西蒙“信息处理”范式。

上世纪90年代中期，《知识创新公司》一书的出版为野中赢得了国际声誉，大前研一称该书为“日本有史以来最重要的管理学著作”。书中，野中深入研究了日本企业的知识创新经验，系统地提出了隐性知识与显性知识之间的相互转换模式。隐性知识指难以用语言描述的知识，源自个人的体验，与个人信念、视角及价值观等精神层面密切相关。显性知识指可以用语言表述的，包括文字陈述、数学方程、技术说明书和手册等。野中认为，企业需要更加重视由隐性知识所引发的知识创造，以形成创新的原动力。这个模式已经成为知识管理研究的经典基础理论。

野中认为，企业的形式由商业策略的需要决定。接下来，影响策略的是革新与创造可持续优势的能力，影响革新的是创造及运用知识的能力，创造及运用知识的能力又直接受企业组织形式的影响。由此看来，成功的管理需要理解和控制这些流程和动力的能力。

他认为，知识是至关重要的因素。以索尼、松下、本田、佳能、日本电气和富士复印机等日本公司为例开展的研究表明：企业必须不断创新，知识是创新之源。他的观点已成为知识管理学的思想核心。

野中强调，知识和创新并不是研发、策划或销售部门等“一小部分特定人员的责任”，而是企业每个人的责任。创新必须要有强烈的个人信念和责任感。他认为“创新既是观念也是目标”。知识的更新与改革的推广才是管理者的中心任务。

野中郁次郎早年曾在美国求学，就读于著名的加州大学伯克利分校的哈斯商学院，并分别于1968年和1972年在该院获得工商管理硕士学位和企业管理博士学位。自1981年以后，他一直在日本国立一桥大学工作，同时还兼任伯克利加利福尼亚大学的客座教授。

野中郁次郎这个人的学术特色，确实值得琢磨。一方面，他关注的知识管理和知识创造是最时髦最前沿的领域；另一方面，野中的日本式思考和模糊处理方法却是最传统最古老的手法。一方面，他气壮山河地批驳欧美管理名家，显示不出一点日本式的谦卑；另一方面，他又高度赞扬推崇日本企业的特色，处处表现出日本式的自豪。在知识管理领域，从学术深度和广度来说，野中在理论的透彻程度和思想的清晰程度上比不上德鲁克。但是，德鲁克对管理的贡献是全方位的，而野中则“心无旁骛”，把自己的精力集中在知识创造这一焦点上。如果说，德鲁克关心的是人类前途，那么，野中关心的则是学术地位。所以，从知识管理的角度看，野中具有代表性。

任何学术成就，都不可能没有基础拔地而起。清理前人的研究，是自己的起点。在知识管理方面，清理前人研究是非常艰巨的工作。对此，野中有一个十分明确的立场，就是对前人的研究进行不留情面的批判。

我们以他的代表作《创造知识的企业：日美企业持续创新的动力》为例（野中郁次郎、竹内弘高合着，李萌、高飞译，知识产权出版社2006年4月出版），看看他对前人是怎样批判的。

在哲学思想基础上，野中集中火力攻击笛卡尔的“主客二分法”，并以此作为自己理论的起点。说起欧美近代的思想家，笛卡尔确实具有巨匠地位。他所创立的理性建构方法，至今光辉犹存。然而，和笛卡尔并列的还有以培根为代表的经验主义方法，同样对欧美近代思想的发展有着划时代的作用。但是，野中仅仅批判笛卡尔的主客二分，却没有批判理性建构；只揪住了笛卡尔，却放过了培根。这一点很值得注意。另外，据笔者观察，在野中的着作中，有一个明显的特色，就是对于前人的不足有过多的张扬，然而对于前人的贡献往往是悄悄的吸取。比如，关于笛卡尔的主客二分问题，实际上，西方哲学领域里的批评已经不在少数。胡塞尔的现象学研究，就已经突破了主客关系二分。当代哲学界关于“主体间性”（即主体与主体之间的关系性质，用来替代主体与客体的关系性质）的研究，早已对此有明确的答案。野中对此的忽略，不能不说是一大遗憾。否则，他有可能在理论上贡献更大。

在同管理学紧密相关的经济学领域，野中也以批判为主。比如，他在肯定了马歇尔重视知识的同时，重点强调马歇尔只重视既存知识，即以价格信息所表现的知识，然后指出：“新古典经济学者忽视了大量的由经济主体拥有而不是以价格信息所体现的隐性知识及显性知识，他们并不关心知识的创造，也不认为企业是知识的创造者。”（P40）对名闻遐迩的哈耶克，野中也没有看到从“自发秩序”到“扩展秩序”的知识创造效应，而是简单断言：哈耶克“最终还是简单地对有效的‘利用现有’知识进行‘静态’的解读。”（P41）至于以“创新”着称的熊彼特，在野中那里，也说他不过是“强调对显性知识进行组合的重要性”，然而，“‘组合’只是几种知识创造模式的一种”。总而言之，野中认为，经济学家没有说清楚知识创造问题。

在管理学领域，野中的火力更猛。他指出：泰罗“没有认识到工人的经验和判断是新知识的一个源泉”；梅奥“没有提出明确的理论框架”；科学管理和人际关系学派被归结为“将人类视为没有知识创造能力的‘刺激－反应式机器’”。只是对巴纳德关于心智模式的非逻辑过程有所赞许，但也评价不高：“巴纳德对主管在创造知识方面的作用只是提出相当泛泛的看法，基本上没有对知识创造的组织过程作出任何解释。”对于组织行为和决策研究有着重大贡献的西蒙，野中继续批评道：西蒙只看到“信息处理机器”的组织观，“利用‘有限理性’的观念，西蒙以信息处理的形式建立了处理人类思维过程的计算机模型。”“他没有看到组织对环境采取行动的能动方面。”（P46-47）甚至对德鲁克也不留面子，批评说：德鲁克只是“似乎认识到了隐性知识的重要性”，“他没有触及知识转换过程中需要人际间的相互作用，或团组内对知识共分享问题。他在内心里与其说接受‘人本主义’阵营的观点，不如说更接近于‘科学’阵营。”（P57）对阿吉利斯的组织学习理论，野中一笔带过，批评双环学习“假设组织内部或外部的某些人具备‘客观地’知道将双环学习付诸于实践的正确时间和方法的能力。掩藏在这种假设背后的是笛卡尔式组织观。”（P57），连提出核心竞争力的普拉哈拉德，野中也没放过，说普拉哈拉德以日本企业为例，但“没有提供这些企业究竟如何建立核心能力方面的洞见”（P60）野中唯一给予较多赞许的，是热衷于实务的圣吉，但也颇有微辞：“圣吉关于‘学习型’组织的实际模型与知识创造理论比较接近。然而，他却很少使用‘知识’的字眼，而且没有提出任何有关知识究竟是如何创造出来的理念。”

类似这样的批判，我们在其他管理学家那里也见识过。比如，提出“公司再造”的哈默，就明确宣称亚当·斯密已经过时，而且断言自己将取代斯密。相比之下，野中还没有“狂”到哈默这种程度。但无可讳言，野中的这种批判，在某种意义上限制了自己的理论向纵深发展的可能，更多地把自己的贡献放在知识管理的操作性实务上。我们并不反对自负，而且承认，自负往往同个人的成就相关。如果没有点本钱，想自负也自负不起来。但是，当在科学的道路上攀登时，越到高层，越需要小心谨慎。那种成为时代里程碑的学者，一方面是对自己充满信心，另一方面是对前辈的充分尊重。哪怕是前人给了自己一点点启示，也要充分表达出来。在管理学界有一个值得注意的现象：真正在“纯学术”上走得越远，对前人的铺垫和思想启迪就越重视；而“立竿见影”式的咨询工程师，常常会省略对前人的学术爬梳。所以，野中的贡献，主要不是在理论上，而是在知识管理的实践上。

我们不妨顺手举几个例子：如果野中对巴纳德关于“直觉”在管理中的作用能够正面肯定并深入展开，再结合西蒙通过国际象棋研究对直觉的透彻逻辑分析，那么，就有可能在隐性知识的作用以及隐形知识的显性化上做出更为严密更为深邃的贡献。如果野中能够对西蒙的理论从人工智能角度深入剖析，那么，就不会说西蒙“建立了处理人类思维过程的计算机模型”，而会说西蒙“建立了计算机仿照人类大脑思考的智力模型”。如果野中能够对哈耶克的“扩展秩序”理论进行知识管理的解构，那么，隐性知识的显性化就可能会出现更复杂也更准确的非建构模式（或者称为演进模式）。当然，这些只是“如果”，而现实中的野中没有这样做。

指出野中的不足，并不是要否定他的成就。如果就此认为野中的着作不值得一读，那就大错特错。无论如何，知识管理在当今具有非常重要的地位，正如德鲁克所说：“知识是唯一有意义的资源。”而野中对知识管理的贡献，别人无可替代。英国管理史学者摩根·威策尔（Morgen Witzel）认为，野中对现代管理学的贡献有两方面：一方面，他是世界上知识管理领域最重要的思想家，他的论述几乎覆盖该领域的每个方面；另一方面，对西方读者而言，他是日本管理风格及技巧的最主要的解读者之一。野中不仅加深了西方人对日本企业创新动力来源的理解，还详细解释了那些新技术、新工艺、新概念等是从何源源不断而来。摩根·威策尔说：“他一直力求将东西方的管理者拉近，并且为他们提供更多的‘思想食粮’，让他们通过比较彼此的管理文化，相互借鉴，取长补短。”在知识创造理论方面，无论从研究的长度或深度上，野中是最主要的贡献者之一。作为以撰着通俗读物见长的威策尔，对野中的评价恰如其分。这一评价说白了，就是野中所选定的研究领域极为重要，对日本企业的实务性说明十分有用，在沟通东西方管理观念上相当出色。

野中在研究知识创造问题上，采取了建构主义的方式。有人认为，他构建了一个新的范式——“知识创造范式”(Knowledge creation paradigm)。对此，我们认为，野中的理论是否达到了“范式”的地位，尚有待于时间的检验。所谓“范式”，是科学哲学家库恩提出的概念。是否成为范式，要得到科学共同体的公认，这需要长时段的积淀。但毫无疑问，野中建立了在知识管理方面具有实用价值的一个体系。他运用东方的特别是日本的模糊思维方式，将主观与客观、隐性知识与显性知识、直接经验与逻辑分析有机结合起来，从而创造出一个超越主客对立的、主客一体的知识扩展和运用的运作平台。在这个平台上，组织共享隐性知识，每个人又不断创造新的隐性知识，隐性知识和显性知识之间实现了螺旋转化。

从另一角度讲，知识管理必然要重视人的能动作用，更进一步就是强调人的主体地位。野中提出的知识创造理论，必然会走向“尊重人性”的管理理念。他一再强调人在科学中的主导作用，强调人与世界的和谐。凡是研究知识管理的学者，基本上都要突出“人是资源”。野中指出，人并不是成本要素，而是生产知识、增加附加值的主体。人类的创造力能够连续不断地、反复地进行生产创新。对于生存在知识社会的企业而言，重要的不仅仅是市场的竞争，还包括对知识的管理。野中提出的知识创造理论，向人们强调：人是最重要的资产，知识是企业的战略性资产。所以，野中的理论，对“以人为本”的管理思想形成了知识管理角度的新解读。

无论如何，在知识管理领域，野中具有代表性。学界有人称其为“知识创造理论之父”。仅凭这一点，就足以值得对他进行研究。也许，通过野中郁次郎，我们不但可以看出他的学术贡献，还能够进一步观察到大和民族的思想特色，看到在全球化格局下的日美交融和东西交融。

一位享誉世界的日本学者的研究可以加深我们对创新的理解。三十多年来，野中郁次郎教授跟踪观察日本制造企业由弱到强的变化规律。他发现一个重要的共同特征，即一个组织之所以比其他组织更优秀或更具竞争力，是因为它能够“有组织地”充分调动蕴藏在其成员内心深处的个人知识，而著名的西蒙“信息处理”范式，即组织只是对所获得的信息进行处理来适应环境，无法解释组织成员能动地创造新知识、新现实来面对变化了的世界。领先获得这种独特组织能力是进行持续创新和获得竞争优势的关键。

上世纪90年代初，他提出一个产生深远影响的概念：“创造知识的企业”。在与竹内弘高合著的经典名作《创造知识的企业》中，他将亲自调查的佳能、本田、松下、NEC、日产、花王等企业新产品和新工艺开发的过程进行详细地剖析，提出了暗默知识与形式知识之间的相互转换模式。野中精辟地指出正是由于暗默知识和形式知识之间的相互转换，或者形象地说形成了一种“知识螺旋”运动，新的知识被源源不断地创造出来。

所谓的暗默知识是指难以用语言描述的知识，它源自个人的体验，与个人信念、视角及价值观等精神层面密切相关。经验、直觉、秘诀、预感等是暗默知识的同义词。形式知识则是指可以用语言表述的，包括文字陈述、数学方程、技术说明书和手册等。这类知识可以通过书籍、软件或网络传播，可以脱离人的直接作用；而在获得难以用语言表达的暗默知识方面，因其必须涉及人际互动，合作意愿、共有经历、默契配合等“软条件”便成为有效交流的重要因素。尤其在涉及个人预感和直觉这类知识时，个人的意愿和意志起决定性的作用。

既然个体所蕴藏的暗默知识是新知识的重要来源，那么组织的首要管理任务便是创造新的理念和理想、动员各种资源使个体共享暗默知识、增进实践智慧，在知识的转换过程中形成创新的原动力。这一观念很重要，它提醒企业注重数据和信息管理固然重要，但需要更加重视由暗默知识所引发的知识创造，鼓励个体亲身体验、切身领悟和共享知识活动。然而，创造新知识的过程是一个“脆弱的过程”。与非生命的机器处理过程不同，“创造新知识”与个体的信念和投入有关、与特定的情境有关，与组织的氛围相关。在现代的多元社会里，缺乏崇高组织愿景及理想，缺乏共享态度，没有有效的沟通，调动个人意愿的难度可想而知。不仅如此，若“场”的氛围不合适，也很难让成员将他们丰富的暗默知识和盘托出。组织若没有设计适当的保护机制，个别成员的机会主义态度也会使知识螺旋难以持续进行。

对尚处于朦胧阶段的见识和预感的管理与现有的信息管理差别很大。而仅凭现有信息的加工是不可能带来实质性的概念。野中指出处理既有信息属于管理知识，而不是创造新知识。野中的一个重要贡献在于他指出了知识与信息之间的区别，并且在柏拉图经典知识定义基础上为知识赋予了一个全新的具有动态观点的定义：“一个验证个人信念趋近于‘真实’的动态人际过程”。这个观点为开发新知识的方法和管理制度奠定了理论基础。

从组织的角度来看，对创新中的“新”的识别和判断，对可能产生重要影响的因素，如何从组织的角度，更明确地将组织应将发动群众的着力点放在那里，如何让组织的资源发挥最大的效力。理解创“新”的逻辑之后，接下来的问题便是组织在什么样的场景下，通过何种系统支持机制和手段来触发并维持“知识螺旋”，从而持续地获得宝贵的新知。为此，野中分别提出了“场”的概念；“承上启下”式管理模式，即由中层管理者居中斡旋，在知识创造方面，相对而言，比韦尔奇所代表的“由上至下”式管理模式和以3M公司所代表的“由下而上”式管理模式更有效。而在组织架构上，野中给出的解决方案是“超文本”式组织形式，这种组织形式已经在夏普和花王公司中显示出与众不同的效力和效率。

从某种角度来讲，野中认为管理者是无法对知识进行“管理”的。管理者需要提供新组织愿景、新经营理念和新方式方法，通过创造理想的场所，鼓励组织成员共享暗默知识，并促进知识螺旋，从而创造出新思路、新战略、新产品概念、新创意流程、新设计、新产品和服务，将组织的“创知”活动引导到组织目标上来。需要重点指出的是，它们最可能是由组织内不同层面的成员共同创造出来的。野中和竹内是这样论述暗默知识与创新之间的关系的：

人们一旦认识到暗默知识的重要意义，就会开始以全新的方式对创新进行思考。仅仅将许多数据和信息放在一起是不够的。创新是高度个人化的个人和组织自我更新的过程。员工的个人承诺和他们对企业及其使命的认同变得必不可缺。在这个方面，新知识的创造既是关于理念的，也是关于理想的。是创新的动力。创新的精髓是根据具体理想或愿景来重新创造一个世界。

在上述名著问世10年之后，野中与合作者又出版了《知识创造的螺旋》，对他的知识创造理论进行了回顾。在这本书里，他们用大量的实际案例（包括丰田、DoCoMo、索尼、奥林巴斯等）来充实知识创造理论的内涵。他又在合著的《创新的本质》一书中用知识创造理论对宫崎骏的吉卜力工作室、三得利、雅马哈、富士通等与体验、服务和感受有关的产品和服务案例进行解读。上述三本著作构成了在经营型组织内创造新知识的理论与实践体系。

准确地说，创“新”就是在“此情此景，彼时彼地”下“因人因事”创造新含意及新情境的过程。没有设身处地的体验，就缺少具体场景的信息，因此无法深入理解或再现事物本来的全貌。而唯一能够获得这些散落的信息的做法，便是动员集体的记忆或体验，将非理性的成分发掘出来，通过创新、模仿、创造和综合的方式来弥补知识流动环节的缺失。强调借助团队精神和个人投入的态度，集思广益，群策群力，使含而不露的个人暗默知识在得以共享，利用集体的想象力找出新思路和新角度，酝酿和传播新概念，创造新生意模式、新市场契机和新动力，使组织完成从仿造到制造，再向创造阶段的进化，形成新的核心价值、建立持久的竞争优势，这便是野中知识创造理论给我们的宝贵启示。