更新时间：2022-06-21 15:29
金融管理创新是指政府对金融系统、央行对商行及其它金融机构、商业银行内部管理原则、目标、重点的创新；金融体系从产生到不断地完善本身就是一个不断创新的过程，这其中中央银行体系的创新起着决定性的影响；国际货币体系的创新轨迹包括战后布雷顿森林体系、牙买加体系以及战后欧洲货币体系的崛起，国际货币体系发生的任何变化都是与当时的国际经济形势的发展相适应的，都反映了世界经济发展不同阶段带有的时代烙印。
金融管理创新包括两个方面：一方面是国家对金融业的管理，另一方面是金融业的自律管理。如果没有金融管理创新，那么，金融的其他创新活动带来的负面影响会逐渐增大，最终失去控制。金融管理创新是金融创新活动持续发展的保证。
从宏观层次上看，金融管理的创新有助于缓解金融企业资产负债不对称的风险。如20世纪60年代初美国花旗银行推出CD，后所引发的银行业从资产管理向负债管理的转变。
管理创新应当是全方位的；但从当前的实际出发，应突出重点。当前应注重在以下几方面转变观念：
(一)经营理念的创新
1．注重人才管理，开发人力资源。21世纪是人本经济，人力资源的开发利用对于国有商业银行发展是最重要的，是第一资源，是可持续发展的决定性因素。为了增强对优秀人才的吸引力，国有商业银行要树立人本管理观念，坚定不移地改革分配体制、人事制度，建立激励约束机制。
2．强化以客户为导向的理念，细分客户层次。从金融产品的设计之初，就要考虑以客户需求变化为基准，为之设计产品和提供服务。牢固树立“客户至上”的经营理念。重点抓集团客户、抓上游客户、抓源头客户。在满足不同层次客户需要的同时，更应注重优质核心客户的需要，集中资源，以超常规的手段发展优质客户，建立和稳定优质客户群体。
3．树立大营销、大品牌的观念，强化市场营销。银行所有的服务种类、服务手段都是金融产品，都应加强营销，不仅要加强新产品营销，而且要加强传统优势产品的营销，不仅要加强负债业务的营销，还要加强资产业务和中间业务的营销，建立上下整体联动，部门相互配合的营销体制。树立大品牌观念，要求对众多的金融产品不仅要确立市场品牌，还要对品牌实行系列化，确立每一个子品牌之间的关系和各自的特色，通过产品差别化和品牌差别化满足各类客户的不同需求。
(二)发展战略的创新
1．发掘和强化自身的核心优势
一个企业的核心优势是企业在一个领域中长期从事某项业务或管理所形成的技术和知识积累，是企业在知识经济时代竞争制胜的根本。国有商业银行在市场竞争中不仅要开展全方位的服务，更要注重发掘和充分利用自身的核心业务优势，形成特色化和差异化服务，取得竞争中他人无法替代的强势。
2．积极实行跨国经营
我国加入世贸组织后，对外经贸关系将进一步加强，给国有商业银行在境外的发展提供了更多的机会。至去年底，我国银行机构在境外共设立营业性分支机构仅52家(不含港澳地区)。国有商业银行要积极实施“走出去”的开放战略，尽快扩展海外机构，形成信息灵敏、规模适当、结构合理的海外金融机构网络。国内机构也要积极进行相应的调整，广泛利用海外分支网络和代理机构，为骨干国企拓展海外业务提供及时的金融服务，大力推进国有商业银行的国际化进程。
3．拓宽发展网络银行的道路
银行业是实行许可证制度的特殊行业，在短期内尚难以允许非金融机构进入。因此，依托传统商业银行，开展网上银行业务仍将是我国发展网络银行的主要道路。但在具体道路选择上，仍会有所不同。对于有条件、有实力的银行来说，除了自己创立网上银行之外，还可借鉴加拿大皇家银行(Royal Bank of Canada)发展网上银行的模式。加拿大皇家银行是加拿大规模最大、盈利能力最好的银行之一。1998年，它以2000万美元收购了美国SFNB银行，从此进入了美国的金融零售业务市场，利用SFNB银行吸收的存款投资于加拿大的中小企业，获得收益，同时也使业务拓展到一个新兴的、飞速发展的领域。通过这次收购，加拿大皇家银行立即站到了网络银行发展的最前沿。这是一次低成本、高效益兼并的典范。对于我国银行业来说，若能以此方式收购一家网络银行，不仅可以利用他们的技术人才，而且可以进入外国金融领域，开拓国际市场，融入国际竞争。
4．发展全能型银行
如前所述，信息和交易成本对金融业的发展起着极其重要的作用。网络经济的发展使银行业与其他金融机构、非金融机构的界限变得模糊，不同金融机构的分工日趋淡化，从而为银行、证券和保险等分业经营的金融市场走向融合创造了条件。我国的银行业尽管还不成熟，分业经营、分业管理的体制还将持续一定阶段，但随着网络金融市场的不断发展和监管水平的日益提高，我国对金融市场的管制将逐步放松，银行业将发展成全能型银行，为客户提供多元化的金融服务。
5．提供特色化的金融服务，创建金融品牌
在我国已开设的网络银行中，提供的服务仍是大同小异，特色服务很少。尽管这些网络银行都不是纯网络银行，背后都有传统银行为支撑，但是对于中小银行或地方性银行来说，由于缺少分支机构，想在与大银行的竞争中保持均势甚至取得优势，就必须提供特色化的网络银行服务。他们可以提供个性化的理财计划，提供在线存款服务，甚至在实现利率市场化之后还可以以更优惠的利率吸引客户。
(三)组织结构的创新
目前国有商业银行组织庞大、效率不高，机构没有完全按照效益原则和市场客户导向进行设置，故应尽快进行组织机构创新。大致可分为这样几个层次：
1．建立中心一辐射式的分支机构。国有商业银行目前实行的是按行政区划设置分支机构，这种管理体制层次多、成本高、效率低，不适应金融全球化的竞争。随着信息网络应用程度的不断提高，国有商业银行可将目前纵向四级改设为总、分行和支行三级机构。分行可跨省设置，支行在省会城市、业务量大的中心城市和部分县(市)设置。坚持按经济区域和本着“需要、合理、高效”的原则布局。分支机构应突出以大中城市为中心，积极探索城市分行扁平式管理的模式，实施纵向压缩，减少管理层次。
2．按照效益原则适当收缩网点机构。随着网上银行、自助银行等新的金融服务应运而生，银行业务的发展将更多地转向依靠科技和网络化的手段，传统的有形网点应逐渐收缩，将经营方式由固守网点的静态型转向以客户经理制为手段的动态型。加强网点的科学布局和统一规划，重点放在大中城市。对于现有业务量小或经营不善的城市分支行和县(市)支行，可采取合并、撤销的方式加以处置。国有商业银行之间可依照市场原则进行交叉合并、收购，重组分支机构。
3．以市场客户为导向设置内部机构。各行现行的内设部门基本沿袭了传统的机关模式，主要是“以产品为中心”，经营部门力量比较薄弱。必须按照“贴近市场和客户”的原则，通过业务整合，重新调整内部结构，形成比较有力的决策层、管理层、经营层、支持层、监控层、产品开发层的体系，呈现出系统化、高效化特征。重点加强市场营销部门力量，适应业务多样化、综合化的要求，直接面向市场，按照客户需求分类设置对应的主体，并为之提供一揽子的金融服务。