张大亮 浙江大学管理学院教授，浙江大学营销管理研究所副所长，浙江大学管理学院MBA营销管理、商业模式设计课程的主讲教师，硕士、注册会计师。

这是中国本土第一本专注企业销售队伍管理的权威教材，它厚基于中国传统文化，植根于中国本土环境，着眼于国际视野。

本书融合了中国传统文化、现代西方管理学、销售学、市场营销、战略管理、组织行为学、领导学等近10门学科的最新原理与实践。书中全部案例均为中国本土案例，案例来自民企、国企和在华的外企，具有极强的真实性。另外，书中还穿插了很多实用性的管理表格工具，为企业设计、建立和管理销售队伍提供了可操作的理论指导。

本书分为五个部分：销售队伍管理入门篇，着重探讨了销售队伍管理的内涵、专业销售技能、顾问销售技能、适应性销售技能。销售队伍的战略规划管理篇，属于设计销售队伍范畴，主要探讨了销售预测管理、销售区域管理、销售指标管理等。销售队伍的人力资源管理篇，涉及设计销售队伍、组建销售队伍和管理销售队伍三个领域，主要探讨了销售组织设计、销售组织变革、销售薪酬设计、销售队伍的流入（招聘）、流出（辞退）和发展（同化、培训与晋升）等。销售队伍的运作辅导管理篇，属于管理销售队伍范畴，主要阐述了销售队伍的激励管理、士气管理、领导、辅导、指导与控制。销售队伍的绩效评估管理篇，属于管理销售队伍范畴，主要探讨了销售管理层的销售量分析、营销成本分析、盈利性分析以及销售员的绩效评估。附录中的综合案例是真实发生在中国本土的案例。

本书不仅适合作为MBA、EMBA课程的教材，同样适用于销售管理专业的本科生教学，更适用于企业总经理、销售经理、人力资源经理、销售主管，乃至那些想晋升的销售员和想创业的读者来阅读学习。

第一篇 销售队伍管理入门

第一章 销售队伍管理的范围·2

1.1 什么是销售队伍管理 3

1.2 销售队伍是一个系统 3

1.3 销售队伍管理更是一门科学 6

1.3.1 销售队伍管理为什么那么难 6

1.3.2 销售队伍管理有结构性的程序 8

1.3.3 销售队伍管理的五项基本职能 8

1.4 销售队伍管理与营销管理的关联 13

1.5 销售队伍管理的层级 14

1.6 销售队伍管理的层级与管理职能的关联 15

1.7 销售管理的职业生涯 16

1.8 销售经理的主要职责 17

1.9 销售经理的角色 18

1.10 一线销售主管的角色 20

1.11 销售经理的胜任力模型 22

1.12 销售经理的任务与技能变化的趋势 23

1.13 从销售员到销售经理的角色转变 24

第二章 人员销售的性质·29

2.1 销售是古老而伟大的活动 30

2.2 销售的本质 30

2.3 销售的形象演变 31

2.4 销售与营销的关系 32

2.5 销售人员的类型 33

2.6 销售人员的独特性 37

2.7 销售人员的重要性 38

2.8 人员销售的新领域——专业销售员 39

2.9 人员销售的发展 40

第三章 人员推销过程·43

3.1 销售管理者需要懂得人员推销过程 44

3.1.1 探查客户——客户在哪里 45

3.1.2 研究规划——客户有什么特征 48

3.1.3 接近客户——方法与心态都很关键 50

3.1.4 需求探寻——找到客户购买的真正理由 52

3.1.5 利益介绍——用客户的语言进行销售陈述 54

3.1.6 回应异议——真诚热心而策略性地解除客户的担忧 55

3.1.7 获得承诺——机智而勇敢地获得客户承诺 57

3.1.8 访后跟进——持续用心经营客户关系 58

3.2 销售管理者需要懂得适应性销售技巧 59

3.2.1 人类行为风格的研究成果 59

3.2.2 人类行为风格的TOPK模型 60

3.2.3 识别客户的TOPK类型 62

3.2.4 TOPK的适应性销售技巧 63

第二篇 销售队伍的战略规划管理

第四章 战略性销售队伍管理·72

4.1 战略与战略规划 73

4.2 营销战略规划 73

4.3 销售队伍战略的制定 76

4.3.1 销售管理者需要具备战略领导力 76

4.3.2 销售队伍战略制定的过程 77

4.3.3 销售队伍战略制定的内容 77

4.3.4 以销售目标指导企业各个组织的其他活动 81

第五章 销售潜力预测管理·84

5.1 市场潜力评估 85

5.1.1 市场潜力的含义与意义 85

5.1.2 市场潜力评估的基础 86

5.1.3 市场潜力评估的方法 87

5.2 销售潜力 93

5.3 销售预测 94

5.3.1 影响销售预测的因素 94

5.3.2 销售预测的指导原则 95

5.3.3 销售预测的程序 97

5.3.4 销售预测方法 100

第六章 销售区域管理·110

6.1 销售区域规划与管理的好处 111

6.2 销售区域的设计与划分 113

6.2.1 销售区域设计规划的流程 114

6.2.2 销售区域划分的三种方法 117

6.3 销售队伍规模的确定 121

6.3.1 销售队伍的边际递减效应 121

6.3.2 确定区域内的销售员数量 124

6.3.3 确定销售队伍的管理跨度 125

6.4 销售区域的评估与调整 126

6.5 区域覆盖与时间管理 129

6.5.1 销售时间管理的紧迫性 129

6.5.2 为销售队伍规划路线 131

6.5.3 为销售队伍制定销售访问战略 133

第七章 销售指标与预算管理·136

7.1 销售指标设立与管理 137

7.1.1 销售指标的性质 137

7.1.2 设立销售指标的意义 138

7.1.3 销售指标的类型 140

7.1.4 销售指标的分配方法 145

7.1.5 销售指标的棘轮效应 149

7.1.6 销售指标分配中的特殊问题 151

7.1.7 销售指标的评估与调整 152

7.1.8 销售指标的沟通管理 156

7.2 销售预算管理 157

7.2.1 销售预算的地位 157

7.2.2 销售预算的作用 159

7.2.3 销售预算的主要内容 160

7.2.4 销售预算的主要制定方法 162

7.2.5 销售预算的管理 164

第三篇 销售队伍的人力资源管理

第八章 销售组织管理·174

8.1 销售组织设计 176

8.1.1 销售机构人力资源管理 176

8.1.2 销售队伍组织设计的目的 177

8.1.3 销售队伍组织的设计维度 177

8.1.4 销售队伍组织的设计标准 178

8.1.5 常见的销售队伍组织结构 180

8.2 销售组织变革管理 191

8.2.1 销售战略实施的组织途径 191

8.2.2 销售组织变革的原因 193

8.2.3 销售组织变革的时机 194

8.2.4 销售组织变革的类型 196

8.2.5 销售组织变革的过程 199

8.2.6 销售组织变革的阻力类型 203

8.2.7 销售组织变革的阻力化解 205

8.2.8 销售组织变革成功的关键因素 207

第九章 销售队伍的薪酬管理·214

9.1 销售队伍薪酬的重要性 215

9.1.1 销售队伍薪酬的激励性 215

9.1.2 销售队伍薪酬与战略规划 216

9.2 销售队伍薪酬的管理团队 217

9.3 销售队伍薪酬的目标 218

9.4 销售队伍薪酬的基本元素 221

9.4.1 两大薪酬元素的优缺点 221

9.4.2 两大薪酬要素的适用条件 223

9.4.3 固定薪酬的实施要点 223

9.4.4 变动薪酬的实施要点 225

9.5 销售队伍薪酬的结构 229

9.6 销售队伍薪酬的方案 232

9.7 在薪酬设计中消除曲棍球棒效应 234

9.7.1 曲棍球棒效应 234

9.7.2 销售曲棍球棒效应 235

9.7.3 销售曲棍球棒效应的类型 237

9.7.4 销售曲棍球棒效应的群体现象 237

9.7.5 销售曲棍球棒效应的危害 240

9.7.6 销售曲棍球棒效应的抑制方法 242

9.8 在薪酬设计中消除卡尼曼损失厌恶效应 245

9.9 销售队伍的薪酬设计管理 248

第十章 销售队伍的流入管理·254

10.1 销售队伍的招聘管理 256

10.1.1 销售队伍招选与战略规划 256

10.1.2 销售队伍招选的责任人 256

10.1.3 销售队伍的招选规划 259

10.1.4 销售队伍的胜任力模型 261

10.1.5 销售队伍的招选标准 263

10.1.6 销售队伍的招聘来源 264

10.2 销售队伍的遴选管理 266

10.2.1 遴选应聘者与战略规划 267

10.2.2 销售队伍遴选章程 267

10.2.3 销售队伍遴选的面试流程 269

10.2.4 销售队伍的面谈管理 271

10.2.5 销售队伍的遴选测试 273

10.2.6 销售队伍的遴选决策 274

10.3 销售队伍的录用管理 277

10.4 销售队伍的融合管理 278

10.4.1 销售队伍融合的意义 278

10.4.2 销售队伍融合的过程 279

10.4.3 直线经理对新销售员的融合管理 280

10.5 抑制销售队伍中的俄罗斯套娃现象 283

10.5.1 销售队伍的俄罗斯套娃现象 283

10.5.2 俄罗斯套娃现象的危害 284

10.5.3 俄罗斯套娃现象的抑制方法 285

10.6 组建销售队伍的TOPK原则 288

第十一章 销售队伍的发展管理·292

11.1 销售队伍的培训管理 294

11.1.1 销售队伍的入职培训管理 295

11.1.2 销售队伍的在职培训管理 300

11.2 销售队伍的晋升管理 304

11.2.1 新销售员的转正管理 304

11.2.2 销售队伍的人力资源开发 306

11.2.3 销售队伍的晋升管理 310

11.3 销售队伍的流出管理 313

11.3.1 销售队伍的流出类型 313

11.3.2 销售队伍的流出管理的价值 315

11.3.3 销售队伍的流出管理程序 317

11.3.4 销售队伍的解雇管理 319

第四篇 销售队伍的运作辅导管理

第十二章 销售队伍的激励管理·326

12.1 销售队伍的激励管理 327

12.1.1 激励原理 327

12.1.2 销售队伍激励的独特性 330

12.1.3 销售队伍激励的维度与战略性 331

12.1.4 激励理论及其管理实践 332

12.1.5 选择有效的销售激励组合 359

12.1.6 销售队伍激励的挑战 364

12.2 销售队伍的士气管理 366

12.2.1 士气的本质与重要性 366

12.2.2 销售队伍士气的作用 368

12.2.3 决定销售队伍士气的因素 369

12.2.4 特殊的销售士气问题 372

12.2.5 建立良好的销售士气 374

第十三章 销售队伍的领导与督导·377

13.1 销售队伍的领导 378

13.1.1 领导的本质 378

13.1.2 管理者的五种影响力 379

13.1.3 领导模型与领导力 381

13.1.4 领导力的素质基础 382

13.1.5 领导力的技能基础 385

13.1.6 实施领导活动 388

13.1.7 情境领导 391

13.1.8 适应性领导 393

13.2 销售队伍的督导 396

13.2.1 销售队伍的监督 396

13.2.2 监督销售队伍的理由 397

13.2.3 监督销售队伍的力度 397

13.2.4 销售队伍监督手段的现代化 398

13.2.5 销售队伍监督的特殊问题 399

13.2.6 销售队伍的指导 399

13.2.7 销售队伍的辅导 401

13.2.8 销售队伍的两人拜访 402

13.2.9 销售队伍的训导 407

第五篇 销售队伍的绩效评估管理

第十四章 销售量分析·412

14.1 销售队伍绩效评估的战略性 414

14.2 绩效评估与销售控制 415

14.3 绩效评估与销售审计 416

14.4 销售队伍的绩效评估过程 418

14.5 销售数据的冰山现象 421

14.6 销售队伍的销售量分析 423

14.6.1 销售量分析 423

14.6.2 总销售量分析 423

14.6.3 地区销售量分析 425

14.6.4 销售队伍人均销售量分析 427

14.6.5 产品销售量分析 428

14.6.6 客户类别的销售量分析 430

第十五章 营销成本与盈利性分析·433

15.1 营销成本分析的性质及范围 434

15.2 营销成本分析的种类 435

15.3 营销成本分析中的难点问题 438

15.4 盈利性分析成果的运用 441

15.5 管理资产回报率的评估工具 442

第十六章 销售员的绩效评估·447

16.1 绩效评估的重要性 448

16.2 销售员的绩效评估者 449

16.3 销售绩效评估的频率 450

16.4 销售绩效评估的指标与标准 451

16.5 销售绩效评估的方法 453

16.6 销售绩效评估的信息收集 457

16.7 销售绩效评估的面谈流程 460

16.8 销售绩效评估的面谈技巧 467

16.9 绩效评估与人际比较 468

附录 综合案例·475

【销售区域案例】销售区域的边际递减效应及其对策 475

【销售组织案例】销售组织的俄罗斯套娃现象及其对策 490

【销售指标案例】销售棘轮效应的影响及其对策 513

【销售薪酬案例】销售薪酬的曲棍球棒效应及其对策 532

参考文献·561

1、绩效管理方面

大部分企业的业绩管理考核能够采用量化的指标，并将销售目标达成率与奖金挂钩。

2、激励管理方面

人是需要激励的，更容易产生挫折感的销售人员尤其需要激励。销售人员的激励包括外部激励和自我激励，优秀的销售人员一般都善于进行自我激励。激励销售人员士气的外部主要措施有：

①将奖金与绩效挂钩；

②赏罚公平；

③提供晋升机会；

④进行强化培训。

3、行动管理方面

就对业务员行动的追踪方式而言，多数企业以电话追踪和突击检查为主，部分企业还采取行程核实和客户追踪方式。

4、销售指导方面

多数企业通过课堂培训和现场培训的方式对业务员进行指导，部分企业采取言传身教、以会代训的方式。

5、业务员心态管理方面

通常，影响业务员心态和士气的主要因素是激励机制，激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情况都会影响业务员的士气。对于经营业绩差的企业，业务员更容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，常常表现为得过且过，且凝聚力较差。

6、当前销售队伍管理中最困惑的问题

当前，销售队伍管理中最困惑的问题主要存在于两个方面：心态；销售技巧和能力。

① 在心态方面，表现为：团队中业务员的工作积极性、主动性不够；业务员的心态不好，攀比风浓；业务员的凝聚力、忠诚度差，销售队伍不稳定。

② 在销售技巧和能力方面，主要表现为业务员的专业知识缺乏，销售团队的销售技巧和能力亟待提高。

1、业务员有四种情况经常令销售经理头痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。简单地说，就是：业务员虽然出勤了，但可能是在企业里或在市场上的旅馆里；虽然业务员在市场上拜访客户，但拜访效率很低，一天可能只拜访一两位客户；有的业务员虽然很勤快，每天拜访十几家客户，但是成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、疲劳，却没有功劳；有的业务员虽然销量很大，但成交价格较低或主要销售低毛利产品，回款率低。

2、如何使业务员“变压力为动力，变能力为销售力”？多数销售经理给业务代表制定了销售目标后放任自流，只让销售人员进行自我控制。

3、业务员“一放就乱，一管就死”，对业务员实行的是被动式管理(而非业务员自动、自发、自主地进行自我管理)。

4、业务员的激励机制也是一个很费心思的问题，许多销售经理过分迷信金钱的奖励作用，并将金钱作为唯一有效的激励手段。

1、销售经理的管理角色错位

多数销售经理是由优秀的业务员提升起来的，他们往往在业务上比较擅长，但是在被提升为销售经理之后，其角色由原来的“业务型”转变为“管理型” 了，其主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。但是，在现实生活中，许多业务员在被提升为销售经理之后，其角色往往未能做及时转变 ——虽然自己的职务销售经理，却还干着业务员干的事情。销售经理的大部分时间还是用于跑客户、签单上面，其依然扮演着签单高手的角色，而忽略了对业务员的管理、指导、激励和控制。结果呢，其往往由“亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。由于销售经理的精力和时间有限，他在疲于奔命的同时，就再也没有精力去指导、激励自己的下属，从而使企业业绩的持续提升缺乏后劲；另一方面，销售经理也往往心有余而力不足，个人容易停滞不前，发展也受到限制。在上述角色错位的情况下，业务员只能从事程序性的工作，业务员的士气很容易走向低落。其实，销售经理的价值不在于签了多少单，而在于培养出了多少能签单的高手，在于是否打造了一支能征善战的团队。

2、销售队伍的心态调整与能力提升

影响业务员业绩的自身因素主要是业务员的心态和能力。销售工作是一项挫折感较强的工作，来自市场、客户、上级、同事等外部因素都会影响到业务员的心态，而业务员的心态又直接影响到其能力的发挥。

通常，我们可以将业务员分为I、II、III、IV四类：I类业务员有冲劲，但是能力不足，可以通过加强辅导和训练，提升销售能力；II类业务员既有能力又有冲劲，是超级业务员，各企业应提升此类业务员在销售团队中的比例；III类业务员能力有余而冲劲不足，属于“出工不出力”的一类，应努力协助业务员调整心态，激发其将潜能释放出来；IV类业务员既没有能力又没有冲劲，应及时、果断地予以淘汰。

3、销售表单、报告未能善加运用

为了加强销售行动追踪，很多企业设计了各种表格、表单，并要求业务员填写。关于表单、报告的运用，重点看2个方面：一是业务员是否坚持认真、实事求是填写？二是销售表单提供的资讯是否得到销售经理的正确运用，并作为销售经理进行追踪和决策的参考？

仅仅通过表格、表单、报告来追踪业务员的行动是不够的，销售经理还需要与业务员进行面对面的沟通，以了解业务员的思想变化及业绩未能达成的深层次原因，以便于采取解决问题的正确措施。

4、销售队伍的管理、控制效果不理想

销售经理应该通过各种方式和工具来实施有效的过程管理。如果销售经理只通过电话来追踪、了解业务员的行踪，可能只能解决“出勤不出工”问题，而不能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。

1、加强销售团队建设，提升团队业绩

许多销售经理不注意团队建设与企业文化的关系。实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化。企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间应该能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。销售经理应有效利用销售绩效评估会来进行头脑风暴，全体业务员都可为某位业务员的客户集体会诊，集思广益，群策群力。在这种情形下，业务员不再是单打独门、各自为战，而是背靠着整个团队的支持。

2、重新定位销售经理的角色

销售经理的角色从“超级业务员”回归为“管理者”是销售业绩持续上升的关键所在。销售经理应扮演好销售团队领队和教练的角色，销售经理应着重做好以下六项工作:

① 制定业务发展计划；

② 制定业务员职业发展计划；

③ 制定销售策略与销售目标；

④ 指导、训练、发展业务员；

⑤ 评估及选择业务员；

⑥ 支持销售队伍。

为了有效解决“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的问题，可以针对销售业绩不能达成的问题进行深入分析，透过现象发现本质性问题，从而找出真正的原因所在，并因地、因人、因时、因事地进行诊断并对症下药。该项工作的重点在于正确地设立目标，制定计划，制定奖励政策并提供支持和辅导，尤为关键的步骤是追踪跟进，详情可参阅表7。

3、实施销售目标管理

销售目标管理可促使业务员进行自我管理，加强自我控制，使业务员能够从被动、消极转变为自动、自发、自主自控。销售目标应该体现循序渐进的原则，利用渐进式的目标管理系统可以使业务员在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。所谓渐进是指制定一系列连续的目标。比如，每个季度都要在前一个季度的基础上达到一个新的目标，最后在年末达到年度最终目标。日常目标包括完成销售额、把费用控制在计划内、增加潜在客户等。创造性目标就是给业务员增加压力，提高目标，促使其最大限度地发挥自己的潜能。在制定目标时，应该设定两种目标范围：现实目标；理想目标。概括而言，在制定目标时，应考虑以下问题：

① 你想在年底达成什么样的成果(年终目标)？所有季度目标都应服从于年终目标。

② 要取得这些成果，你面临着哪些障碍？

③ 你的销售区域有哪些优势和不足

④ 如果本期(季度)目标未能顺利达成，这对实现最终目标有何影响

⑤ 在上期(季度)完成的目标之中，哪些是渐进式的

⑥ 你是如何取得这些进展的

⑦ 对于上期(季度)没有完成的目标，你是否有别的办法可以弥补

4、加强对业务员的培训和指导

以会代训、陪同拜访、联合拜访都是有效的方法。

① 销售经理应尽力与业务员进行“一对一”的沟通并提供指导，应该针对业务员自身的优缺点并结合市场和客户的特点对业务员给予辅导，双方可以共同讨、拟订改善方案和行动计划。

② 销售经理还需要进行追踪管理，并定期检查进展情况或制定下一步计划。

③ 销售经理也可以陪同业务员进行联合拜访。在联合拜访过程中，业务员充当主角，销售经理则充当教练这一配角角色。在联合拜访后，销售经理应进一步分析、检查业务员在拜访客户行动中的表现，并指出有待改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，你才能不断提升销售团队的整体销售能力。

5、士气提升和能力提升双管齐下

应该加强企业文化建设，设计企业远景。经理和业务员应该保持良好、有效的沟通并制定行之有效的激励政策，以强化团队精神并确保业务员保持旺盛的斗志和进取心。销售经理还应该注意开发业务员的潜能，使业务员的能力和业绩能获得同步成长。

6、公正、客观地进行业绩评估，尽量将考核指标量化、标准化

比如，可以制定以下目标并进行考核：

① 销售目标达成率

② 毛利目标达成率

③ 应收帐款回收率

④ 每天平均访问户数

⑤ 客户数量

⑥ 产品比例；等等。

7、提升销售会议效率和效果

通常，对业绩评估可采取定量、定性两种方法：一种是根据企业的奖励政策进行考核，这是一种定量的方法；另一种是通过销售会议对业务员的绩效进行定性分析评估，研讨绩效未达成的真正原因，并研究、拟订改善对策。召开销售会议是销售经理需要投入大量精力来做的一项工作，任何一位优秀的销售经理都应该高度重视这项工作并致力于提高其效率和效果。