“外界很多人不知道我。”陈显宝笑着说。

提到宅急送，人们第一想到的是陈平，陈显宝的名字很少有人提起。“过去陈平对外，我对内。”已经在宅急送有10多年的陈显宝看上去十分满意自己的被“冷落”。

“尽管宅急送去年遇到了很大的危机，但好在还有陈显宝在。”宅急送总裁办编辑部主编韦灯明向《商务周刊》介绍，陈显宝一直在宅急送的发展中充当重要角色，他在团队管理、经营控制上是强项，被称为稳健型的经营者。

陈显宝没有和二弟陈东升、三弟陈平一样从小生活在城市里，因为姑妈没有孩子，他被送到姑妈所在的湖北大洪山革命根据地长大。

“我和陈平很大的不同就在于，他是从北京走出去的，而我是从山沟里走出来的，到县里，再到省城，再到首都。”陈显宝说。

陈显宝毕业后就一直在当官，从县里的农村工作部科长到农业局局长，又到乡长。中专、大专、MBA学历都是自学的，同时他还是国家三级篮球裁判，擅长乒乓球、高尔夫、唱歌、拉胡琴、吹笛子等。

“我这辈子就爱学习。”陈显宝很庆幸自己有这个爱好。他走向前台，源于宅急送鲜为人知的战略调整与家族企业改革。

2007年9月，为提高宅急送的竞争力及市场规模，陈平力排众议，决定开始推进由普件物流为主向小件快递的战略转型，将原来仅占公司业务20%的小件快递业务比例上升至50%。

零散的小件快递业务需要全国范围内建设大量网点，而以项目物流为主的普件，则对资本、设备、人力投入要求较低。但普件的利润率低、门槛低、竞争对手多，并且易受经济大环境影响，失去一个项目物流客户损失就是几百万上千万。而小件快递在业内被称为“蛋糕上的奶油”，利润高、附加值高。

正是意识到这点，陈平加速了宅急送向小件的转型。半年多的时间，宅急送在全国建网点近3000个，新增300辆地面物流班车，新包租航空线路200多条，包机费用增加几百万元，新招小件操作人员6000多名。也正是这次后来颇受争议的转型，为陈平后来的离开埋下了伏笔。

根据宅急送2008年9月数据显示，宅急送快件数量环比平均每月增长16%，年比增长达到了180%；小件已占货物总量的80%以上；10公斤以下货物收入由过去占比不到20%增加到了51%。

相形之下是普件的萎缩。宅急送之前的主业与核心竞争力是普件快运，但在改革期间，普件业务逐渐萎缩。以至后来陈平也不得不承认，小件收入的快速增长被老业务的萎缩抵平，造成宅急送总收入增长停滞。

当时华平投资集团欲以3亿元购买25%股份的意向，也让陈平原本以为可以放开手脚进行业务转型。然而，噩耗重击了陈平。已经和华平签约了的3亿元投资最终“未获商务部批准”，被挡在了宅急送的账户外。

“陈平的改革过于迫切，以至于在融资还没有到位的时候，就开始了对公司业务和架构的大调整，从而酿成了危机。”民营快递天天快集团总裁、中国快递咨询网首席顾问徐勇对《商务周刊》分析。

对于陈平来说，创业以来的最大危机到来了。

2008年9月，宅急送宣布裁员3000人，其中70%是还在试用期内的小件快递工，其他人采取放假的方式遣散。1个月后，陈平因“身体原因”，开始休假，再也没有回到宅急送。

离开宅急送后，陈平创立了以小件业务为核心的新公司“星晨急便”。对于传言说宅急送将来和星晨急便要合并，陈显宝表示可能很小。“陈平是把在宅急送的所有股权都退出了，两家公司没有任何关系。”

“陈平是一个有激情、有理想、能把全部心血倾注事业上的企业家。”谈及弟弟陈平，陈显宝表示，企业陷入困境也不是他愿看到的，关键在于战略的选择和时机的把握。

从2008年开始，中国快递市场竞争更加激烈，联邦快递等外资企业也与民企血拼低价。梦想把宅急送变成中国联邦快递的陈平，也和联邦快递犯了同样的激进错误。早在2008年初，美国华[0.25 0.00%]平投资已对宅急送过激转型、急速扩张等表示异议，但陈平仍没有踩刹车。而作为公司的第一大股东，陈平的二哥、泰康人寿董事长陈东升，则一直对陈平的转型持保守、犹疑态度，只是出于对兄弟的信任和尊重才一直有限度支持，在美国次贷危机爆发后，他更坚持随着金融危机影响的扩散，宅急送必须稳健过冬。

“陈平感性、积极，我理性、稳健。”作为三兄弟老大的陈显宝，显然也并不赞成陈平冒进的战略转型。

回忆2008年10月至12月的日子，陈显宝称自己“及时刹了车”。他将普快分公司全部合并，经营战略重新调整回提升普件业务上，同时稳健发展快件业务，这显然与陈平所痴迷的主攻小件业务的发展方向不一致。

“陈平转型是对的，但策略出了问题，这是战术问题，不是战略问题。而陈显宝现在坚持转型是对的，同时转型的节奏也是对的。”徐勇说。

在宅急送的很多员工看来，陈显宝善于用人，把人用到极致，无论对宏观、微观还是阶段性的把握他都能很到位。

陈显宝把宅急送的调整分为三个阶段：12月底前，解决生死问题；3月份解决温饱问题；6月份解决发展问题。

陈显宝坦承自己的压力很大，2008年12月份的赢利给他带来了很大的释放，但并不轻松。直到2009年3月份他才有了一个全面的释放。

“3月底之后，我的微笑才是真正发自内心的微笑。”陈显宝告诉记者，在这之前他的笑都是苦笑，挤出来的笑。

乾坤待定

“一个人要有追求，但不要奢求。”陈显宝常拿这句话来勉励自己。

陈显宝表示，陈平改革中好的方面，适合企业发展的就保留，不利于当前发展的也坚决调整，而不是全部打回原状。“虽然我是家族人，但我也是一个职业经理人，要完成董事会的目标。”陈显宝说。

与陈平的扩张思维不同，陈显宝稳健了许多。家族企业、裙带关系，这是民营企业的通病。公司发展初期可以适应，但是随着公司的发展，这种复杂的人际关系不解决，公司将很难做大。

陈平也在2008年9月20日的博客上反思，宅急送从创立到2008年9月，十几年留下了很多错综复杂的人际关系，包括二线、三线与一线的人员比例严重失调，机构臃肿、人浮于事等诸多问题。尤其是各地分公司沿袭了家族企业模式，吸纳亲友组建队伍，当宅急送总公司成立起来后，这些创业元老在人才、资金、车队等自给自足的区域里呈现各自为政的势头。

为改变家族管理模式，宅急送管理层新建了三个委员会，即决策委员会、运营委员会和预算委员会，力求实现公司内部的三权分立。

陈显宝介绍，2009年3月份以前宅急送先后调整了9个分公司老总，打掉了6个利益集团，比如黑龙江有个内部盗窃集团，具有半黑社会性质，陈显宝一下子就清理了16个人。

此外，为度过当前经济寒冬，宅急送开始内部抱团。2009年，宅急送实行了员工持股计划，对干部和优秀员工配股。通过员工持股，让干部员工既是企业的经营者，也是企业的所有者。持股人每年可以得到分红，按照宅急送常年的水平计算，每股可赢利0.3—0.5元，除了分红，剩下的则转变为资产。

陈显宝说，2009年一个很朴实的目标，就是要让宅急送的全体干部员工普调一级工资，让各级干部特别是各单位一把手拿到高额奖金。这个目标并不难实现。

在战略调整上，陈显宝在上任后提出“赢利、稳定、质量和规范”的八字方针，“经过半年的调整，宅急送的确出现了好转，但危机依然存在。”徐勇认为宅急送只有确定了正确的市场定位，即主业到底做什么才能继续发展。

在徐勇看来，小件快递是行业中利润最高的一个项目，宅急送要做最有影响力的快递企业，不做小件是不可能的。陈平走后，外界又担心宅急送会再做战略调整，重普运而轻快递，陈显宝给予了否定。

“小件是未来，无论从现实意义还是战略意义上讲，都要做大做强，不会因为一时的失败就放弃了。快件和普件将并重发展。”陈显宝表示，普件是宅急送的固有优势，要迅速恢复并做大，做成行业领导者；小件的发展要稳健、有序发展，用4年的时间打造一个全国的小件平台，到了成熟的时候，快普业务自然就分开了。

但对陈显宝来说，这个目标得以实现的前提是能否拥有足够的资金。陈平也曾经多次感慨，“做了这么多年宅急送，最深的体会就是缺钱。”

宅急送最初起家于陈东升和陈平兄弟1994年凑的50万元，此后又有过两次融资。1995年日本长野县一城株式会社社长小林利夫对宅急送投资180万元，获宅急送37.8%股份；2002年，物美关联企业注入4000万元，其中2000万元贷款，另外2000万元购买10.3%股权。

但陈显宝并不担心。“前几天银行5500万元的贷款已经下来了，我们现在资金很充足，不存在现金流问题。”陈显宝认为宅急送2009年还在恢复期，尽管恢复的比较快，但还不想融资，“现在已有很多企业想给我们投资，但我暂时不想接受。”

不过徐勇认为，宅急送要想三年内在快件领域进入市场前茅，每年至少要投入5亿元，2009年的贷款只有几千万元，实在太少。

为了节约成本，除进行机构和人员调整外，陈显宝对网络也进行了优化，使运营成本大幅下降，为赢利创造了条件。2008年，宅急送一个月要9700万元的开支，只要6200万元。

2009年，宅急送重点发展长三角、珠三角、环渤海区域。“过去我们是全国撒胡椒面，现在是抓重点。”陈显宝说。

2009年4月29日，宅急送华东基地牵头组织苏、浙、沪、皖四分公司召开了长三角精品快递业务第一次联席会议，响应总公司“快件提速”。

不过，民企竞争对手顺丰已把“即日递”的产品打进了宅急送的北京根据地，开通了京沪即日快递服务。这匹从珠三角杀出的土狼，正在加速打通北方长三角、环渤海两大经济区。