预防或减少群体思维的一个有效方法是在群体决策时指定一位成员专门对其他人的论点提出质疑，对其他人的逻辑提出挑战，并提供一系列建设性批评意见。这种方法保证了群体决策时保持理性的、清晰的思路。另外一些用以防止群体思维的措施包括轮流引入新成员，邀请局外人参与，在最终决定前作一暂停，给成员的最后一个机会来确定并说出自己的保留意见等。

詹尼斯对猪湾惨败和美国历史上其他的重大决策失败进行研究之后指出：一个集体其内聚性越高，越容易导致群体思维的错误。因此，他认为群体思维是“心理效益的恶化，这些恶化来自群体内的压力”（Janis，1972）。为什么说顾问团的内聚性高呢？研究者认为：

（1）顾问团产生了一个错觉，即认为他们的计划完美无缺，而卡斯特罗政权不及美国的政权好；

（2）顾问团的意见好像是一致的，但实际上并非如此，曾有人提出不同意见，但未敢坚持，因而造成了意见一致这样一个错觉；

（3）对不同意见者有很大压力；

（4）顾问团认为肯尼迪是正确的，因而顺从了他的意见。

“群体极化效应”（group - polarization effects）是群体思维的直接表现。研究者发现，在群体讨论中，个人所做的决定，往往比他们原先所持有的意见更加极端。因此，如果群体成员在讨论之前，对某个议案已有赞同的倾向，则在会议期间，他们的赞同程度会更加强烈。同样地，如果在讨论之前，就有点反对，则在会议期间，会更加反对。

群体极化效应到处可见。例如，对被告是否有罪一事，陪审员起先都有初步而模糊的看法，通过互相讨论之后，他们才更加肯定地证实了自己的看法（Kalven&Zeisel，1966）。又如，原来就有种族偏见的高中生，在群体讨论中往往会变得更为极端；而那些原先 偏见较少的人，变得更没有偏见（Myers&Bixhop，1970）。个人加入群体之后，其态度或行为会比加入之前更加极端，而且加入前与加入后的态度方向是一致的（Johnson et吐，1977)。不管自己是否承认是某个群体的成员，若此群体是他的参照群体，则该群体的重要价值，也有加强个人感觉的作用；至于此人是趋向冒险，抑或是趋向谨慎，则视该参照群体的价值而定。

有许多研究结果显示，个体单独从事决定的行为和个体在群体内从事决定的行为之间，有着显著的差异（Kogan&Wallach，1964)。群体中的个体较单独行动时，会采取更多较冒险的观点，因而表现出较冒险的行为。这种现象，我们称之为冒险的改变。通常，下列三种解释，可用来说明这种冒险改变的现象第一，群体情境中责任扩散（diffusion of responsibility）。群体成员认为任何加诸群体的责备或群体责任，应由大家共同分担，而非由某一位成独承担。也就是说，每位个别群体成员对群体的任何决定，较少负有直接的责任。第二，与冒险有关的文化价值（cultural value）。假使冒险的努力，较能得到积极的赞同，而保守的行为却未必能得到赞同，那么在群体（社会）情境里，个泍因受此微妙压力的影响，就会采取较冒险的行为方式。第三，群体是提供讯息分配的来源之一，群体可选择较冒险的观点。

多种症状

群体思维现象有多种症状表现：

1．群体成员把他们所作出假设的任何反对意见合理化。不管事实与他们的基本假设的冲突多么强烈，成员的行为都是继续强化这种假设。

2．对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家信奉的论据的人，群体成员对他们施加直接压力。

3．那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点不一致。

4．好像存在一种无疑议错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成。换句话说，缺席者就被看作是赞成者。

对历史上美国外交政策决策过程的研究表明，在不成功的政府决策中，这些症状处处可见，比如，1941年毫无准备的珍珠港事件，美国入侵北朝鲜事件，猪罗湾入侵事件和越南战争事件。尤其重要的是，在成功政策的群体决策过程中，看不到群体思维的这4个特征，比如古巴导弹危机和马歇尔计划的形成。

领主意识

由于事业顺利，管理者愈来愈固执己见，所有的重大决策都由企业领导人自己作出，主观性和随意性较强。一个强有力的家长会给企业造就创业的辉煌，但是，独具个人特色的管理风格很难制度化和重新复制。出身底层的企业家内心深处多少有些报复心理，或者是补偿心理；政治愿望受到挫折的人则把自己的企业当作假想的政坛。其实，民营企业家中有这种意识的，很多与其出身有关。特别是对第一代企业家。

权谋文化和公司政治

企业家的领主意识的另外一个后果，就是权谋文化和公司政治的盛行。这种家长集权式的领导风格还使企业的经营者为了维护自己的权威地位，不喜欢下属表现出比他更强的才能；强调下属对自己命令的绝对服从，这就使得华人企业的员工创新意识薄弱，他们只是在命令下机械式的重复工作，他们对市场的变化难以做出反应。既然是领主，一切以是否听领主的话、是否顺领主的心意为标准，而不是以对企业的实际贡献为标准。最后的结果是，企业中出现大量职场政治家，他们不以做实事为务，而以讨企业家喜欢为务，整天揣摩领导意志。与此相对的是，这些人因为让企业家高兴而得以提升，于是，大家群起仿效，做表面工作，溜须拍马，真正为企业做出贡献的人，反而得不到各种利益和报酬，最后，要么同流合污，从“会做事”转变为所谓的“会做人”，要么离开，出现劣币驱逐良币的恶果。

人治化治理

权谋文化和公司政治的另外一个后果，就是企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制，所有的重大决策都由企业领导人自己作出，主观性和随意性较强，其决策正确与否主要取决于领导者个人的能力，这实际上孕育着作出错误决策的较大风险。企业规模越大，这种危险性就越大。许多民营企业家缺少这种规模意识，满足于小富即安。一些民营企业家拘于小打小闹，家族经营，船小好掉头的狭隘观念，不愿与他人进行资金，技术等合作，使民营企业难以成规模，难以走向企业集团化，从根本上制约了民营企业的可持续发展。已具相当规模的家庭—厂商—公司制的企业，包括一些已经脱离家庭的，甚至是股份制的企业，也没有跨越家族门槛或家长权威模式而转换为现代企业制度。究其自身的原因，最根本的一条就是家族主义文化的束缚。企业在取得一定成绩后，容易居功自傲，紧接着便会独断专行、排除异己，形成“一言堂、家族人治化管理”，这样，在企业内部没有任何制衡和监督的情况下，一旦决策失误，企业就会陷入绝境。这是由成千上百个案例证明了的。权威管理，依赖干个人领导力的形成，容易造成人存企业兴，人亡企业衰。

在许多民营企业中，由于企业经营者对企业成员拥有参考权，专家权，奖赏权及强迫权等权力，家长权威颇高。在这种家长权威的笼罩下，企业的经营者往往容易表现出专权与教诲相结合的家长集权式领导作风。公司大权一般都集中在总裁或两三个高层管理者手中，他们在下属提供充分资料的基础上，独自作出所有重要的决策，无需经过民主讨论通过。同时要求下属对上司绝对服从，个体对群体绝对服从。

部分民营企业家缺乏现代企业家应具备的素质。第一，民营企业家缺乏向现代企业家过渡的文化底蕴民营企业普遍存在资本积累机制有余而资本集中机制不足的问题。宁为鸡头不为凤尾的文化思维定势使得许多小资本不愿联合成为大资本去发展大企业。民营企业家在整体上还没有形成真正摆脱世俗化文化的主流文化倾向，诸如缺乏实业精神，投机性，无序性，唯眼前利益是图等等这些错误制约了企业家的理性决策。企业家是决策者，要想作出合理，正确的决策，必须在工作中全面观察问题，准确分析问题，切实解决问题，这需要一定的理论素养才能做到。

理论素养能更新他们的思维方式，使其经验思维变为理性思维，感性认识上升为理性认识，并以理论认识指导实践，使企业家能科学地，理性地做出决策。其次，理论素养能带来观念的更新，从而使企业家作出创造性的决策。只有冲破传统观念约束缚，树立起现代化的观念才能引导企业的进步。再次，纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只看不见的手是如此的难以捉摸。但是，只要企业家加强理论学习，提高自身理论素养，就能站在更高的认识层面上，更深刻地把握市场经济的客观规律，在市场竞争中获胜。企业家缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划我国的经济已逐步形成表面上的供过于求的市场常态，经济增长也由数量扩张型向质量效益型转变，每个企业都面临着新的关于未来的战略选择问题。即使是一时成功的企业，如果对市场和未来缺乏清晰的概念和应有的预见性，那么，出现决策失误是不可避免的。古人云：不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。作为企业家应胸怀全局，立足长远去考虑企业的发展，但是，许多企业家由于急功近利，做出了错误的选择，导致企业的失败。再则，一些经营者忽视知识更新，抱残守缺一些民营企业家不读书，不看报，不钻研管理理论，忽视知识更新。以这样的文化知识结构去控制一个在当今激烈竞争之中的企业，必然会越做越难。他们力不从心，缺乏现代意识，缺乏前瞻能力，走一步算一步，下一步要走到哪里并不清楚。

避免决策的随意性

首先，要避免决策的随意性。企业这个团体是一个经济组织，其每一个行为都必须进行具体的利润数字的计算，总裁和职员都应成为真正的商人，具备商人的思维，习惯商人的行为。由于资本的目的就是追求利润，那么作为资本的人格化的企业家，就必须以利润为目的，任何不计算成本，不顾及预算利润的随意性决策都不应出现。

避免模糊和盲目

其次，要避免决策的模糊性和盲目性。不熟不做是商业法则之一，对于不熟悉的领域和项目，如果没有行家来指导，帮助实施，那么就不要做出选择，要避免出现大概，估计，可能等非理性的决策。再次，要避免决策的急躁性。市场经济只有开始没有终止，凡是商人都必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。所以，以企业家为核心的决策层对企业全局的安排要经常思考和准备。才可以有备无患，临危不乱。

处理人和制度的关系

最后也是最重要的一点，企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。要做到这一点，首先应在企业内部建立科学的决策机制，企业领导人在作出重大决策时，应集思广益，听取专业人士和参谋人员的意见，在调查研究的基础上科学决策，改变过去那种凭直觉办事的做法，减少决策失误的风险；其次，提倡参与管理，鼓励职工对企业提出合理化建议，改变过去那种片面要求下属服从的做法，允许他们对上级的命令持不同看法，鼓励创新，调动员工的积极性和创造性；第三，应进行有效的授权，用人不疑，疑人不用，应对下属的能力予以充分的信任，赋予其相应的责权利，鼓励其独立地完成工作，领导者只给予必要的指导和监督，而不是像过去那样事必躬亲。

群体思维现象似乎与阿希的比较线段实验的结论完全一致。如果个人的观点与处于控制地位的大部分群体成员的观点不一致，在群体压力下，他就可能屈从、退缩或修正自己的真实感情或信念。

作为群体的一员，我们会发现，与群体保持一致，即成为群体中积极的一分子，比成为干扰力量对我们更有利，即使这种干扰对于改善群体决策效果是必须的。

所有的群体都容易受群体思维之害吗？事实证明，不是这样。研究者们的注意力放在3个中介变量上：群体凝聚力、群体领导者的行为、与外部人员的隔离。但研究结果不一致。就这一点来说，所能作出的最有效的结论是：

（1）凝聚力强的群体内部讨论较多，能够带来更多信息，但这种群体是否不鼓励群体成员提出反对意见，尚难确定；

（2）如果群体领导公正无私，鼓励群体成员提出自己的意见，群体成员会提出更多的解决问题的方法，并进行更多的讨论；

（3）群体领导在讨论初期，应该避免表现出对某种方案的偏爱，因为这样做会限制群体成员对这个问题提出批评性意见，使群体很可能把这种方案作为最终的选择方案；

（4）群体与外界的隔离会使内部可选择和可评价的不同的方案减少。