如何对集团客户进行有效的细分？ 如果针对集团客户的差异需求，去开发或捆绑业务 集团客户的受理和管理界面不统一 对于集团客户，缺乏量化细分标准及业务需求分析，很少提供行业化服务 对于集团客户缺乏严谨的客户发展计划，销售以基本业务为主，缺乏整体方案的设计与推广 前后端脱节，后端到前端的流程没有闭环，缺乏资源确认流程，支持资源调度，故障排除等流程的前后端接口不明确，缺乏有效的信息反馈机制. 跨省调度要求客户到各端申请业务，缺乏资源管理系统支持 如何根据集团客户管理及策略的转变，改变集团客户管理及客户经理的管理模式 除了基础通信外，集团客户对通信业务并不熟悉，对于如何通过移动新业务新应用提升运营能力，降低运营成本并不了解 通信的新业务采用很少纳入信息化或相关部门的考核体系，他们对除了通信基础服务关注外，对于新业务几乎是被动了解，很少积极主动的引入 集团客户往往提不出需求，而对需求的了解是需要对行业特征、客户的业务、商业模式有比较全面的了解，客户经理业务素质和沟通能力不够，难以深度挖掘客户需求 客户的个性化的需求，客户经理也难以帮助去解决 由于对新业务价值使用，企业需要考虑经济效益，而不是在向通信基础实施作为成本去考虑，因此，更多客户需要作投入产出分析，而运营商网往往难以个性化去帮助客户解决这些问题，这也影响新业务的使用率的因素 ……