1983年，霍东龄进入北京邮电学院函授学院微波通信专业学习。课程难度太大，很多同学中途退学、放弃，最后只剩下霍东龄一个学生。

“那时师风好，老师们很鼓励我。即使只有我一个学生，需要面授时老师仍会坚持爬山上来给我一对一上课，从未间断过……”

在冷冷清清中潜心求学，直到1986年毕业，霍东龄成为北邮当年设立的微波通信专业的广东毕业生。这“9年大学”，加上之前的6年自学，15年时间，他学会了如何学习，如何坚守，如何独立解决问题。

从北邮毕业后，80年代末90年代初，霍东龄下海经商，在广东做电子产品和通信产品之类的生意。从一介书生到一个商人，困难诸多，他仍然坚持学习。从新技术的发展应用，到工程项目管理……这种“学习哲学”，贯穿在霍东龄的企业生涯中。

做了几年生意，霍东龄发现了移动通信这一商机。从传呼机到“大哥大”，再到更便宜、更先进的手机，移动通信的发展一日千里。从1995年起，他立意涉足这个领域，并用两年思考、调研，最终决定生产移动通信的外围设备。

1997年，霍东龄与大学同学张跃军一起，创办京信通信技术（广州）有限公司。公司主营移动通信外围设备，包括移动通信直放站、室内分布系统、功率直放机、数字微波、移动通信天线等。

初创时的京信通信，位于广州市郊一处废弃的营房里。 那时的霍东龄既是设计师、工程师，也是工程人员、安装人员，还是公司的主力业务员。甚至，他带着员工为公司作绿化，在营房周围平整土地、种树、种草……

小企业冲击庞大的移动通信市场，无异于“蚂蚁撼大树”。当时外国跨国公司的产品在技术上遥遥领先，在国内的市场份额达到99%。霍东龄深入调查分析研究发现移动通信设备的应用环境非常复杂，在地铁、校园或者高楼大厦，有多种不同的应用方式。跨国公司卖出设备后，却很难提供配套服务支持。仅就广州而言，高楼大厦成千上万座，要对这些区域做到完美覆盖，就要投入大量人力、物力进行现场勘测，而外国企业对此无可奈何。

这就是跨国公司的致命弱点！

霍东龄喜出望外，随之设计了新的商业模式：将勘测、设计、安装、调试、维护等一并打包出售，为客户提供“一条龙服务”，让移动运营商感受到京信的价值。服务开展之后，能让客户做到零库存，节省现金流和库存空间；能让客户减少管理维护环节，省心省力……

这种前所未有的“一条龙服务”商业模式，让京信通信的业务迅速提升，并被海外媒体评价为“睿智的美国式创富”。

90年代末，中国电信行业进行一系列重大改革，邮电部撤销，成立信息产业部，并将具体业务剥离，分成中国移动、中国电信、中国联通、中国网通四大运营商。在剧烈变革之下，相关建设和采购业务都放缓，甚至暂停。这对提供设备的企业影响巨大。许多企业转行，“弃船上岸”。

逢此巨变，霍东龄保持冷静。经过仔细分析后，他认为市场停顿是暂时的，未来将蕴含更大商机。他放慢发展速度，决定“厚积薄发，打好基础”。

就在行业巨变的那两年，京信通信认真做好了三件事：

一是在全国布局销售网点和技术网点，建立起全国性的销售市场，形成了遍布全国的服务网络。

二是加强研发。1998年8月，“清华大学微波与数字通信国家重点实验室广州站”在京信总部正式成立。同时，京信还聘请了香港中文大学、清华大学、东南大学等著名学府的知名专家指导科研工作。这一切，为京信通信在技术上追赶跨国公司提供了良好的条件。

三是建立一系列质量体系。在别人遇到困难退却、与新机会擦肩而过的时候，霍东龄坚韧地走向新的辉煌。

进入21世纪，行业调整期结束，京信通信以专业的设计方案、规范的工程施工、成熟的监控技术、系统的培训服务和完善的售后服务，为运营商提供本地化、个性化、全方位的服务。在一两年的时间里，京信通信先后为上海金茂大厦、北京京广中心、深圳地王大厦等标志性建筑做了无线通信覆盖方案。

诸多精品工程的顺利完工，让京信通信成为大品牌之一，并于2003年在香港上市。

2006年10月26日，霍东龄获“亚洲商业领袖奖”，是此次获得该奖的中国企业家。

到2007年，京信通信成立十周年，已由当初十来个人的小公司，发展成了行业内数一数二的大企业。在国内，它是中国移动及中国联通最主要的外围设备供应商，市场网络覆盖了除台湾外全国所有的省、市、自治区；在国外，京信通信的系列产品已走进了美国、欧盟、东南亚等国际市场；在技术上，京信通信则在射频微波、计算机软硬件、光通信、无线通信、天线技术等方面都拥有了自主核心技术……

2008年7月，霍东龄和记者谈笑风生，豪爽地说：

“人总会遇到困难，但没到底线就不要讲失败，而这个底线就是人的生命。有人能走得更远，不在于有多刚强，或者多圆滑，就因为一个‘韧’字！有了韧，困难、困扰、挫折都不足为道。人生挫折无数，但只要活着，就有机会反败为胜！”