更新时间：2023-12-18 01:28
1、高潜人才不一定现在是团队中核心人物，但随着企业的发展，他会迅速崭露头角，未来发展为企业的核心员工，成为企业顶梁柱。
2、高潜人才具有一般员工所不具有的成长潜力，只要加以时日，他们能够自我快速持续成长。
3、高潜人才一般都是好学型，具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展，特别是在跨行业岗位上工作时，能很快上手，不久就成为新岗位工作者中的出色一员。
4、高潜人才业绩表现力时惊人的，往往表现出超越同辈的卓越绩效，能让人感到惊喜万分。
顶尖企业更倾向于在个人职业发展的初期发拥高潜人才。60%的顶尖企业更倾向于在员工入职初期对其进行正式的评估，相比之下其他企业只有37%这么做。
顶尖企业不断地调整其高潜人才储备。对于顶尖企业来说发拥高潜人才并不是一劳永逸的过程，80%的顶尖企业表明他们会从当前的高潜人才储备中移除个别员工(相比之下只有50%的其他企业这样做)。
（二）验证人才发掘流程的有效性以确保高绩效
在亚太地区，95%的公司通过人才盘点来评估员工。但是顶尖企业(80%)与其他企业(49%)相比更倾向于通过心理测评的方式来识别高潜人才。测评的有效实施能使顶尖企业洞察-一个人的特质、能力、动机(或者潜力)等综合素质是否与公司的战略需求相-致。
顶尖企业和其他企业所使用的高潜人才识别的测评工具在类型上差异不大。最显著的差别就是顶尖企业倾向于使用以能力为基础的测评来识别高潜人才(顶尖企业80%，其他企业45%)。这说明顶尖企业很清楚驱动业务成功所需要的具体能力，但真正切实有效的人才识别流程必须通过个人绩效或公司业绩来验证。
（三）让员工通过积累经验达到“准备就绪”的状态
一旦雇员被识别为高潜人才，下一步就是评估员工晋升的准备度、承担更多责任或者经历角色变换的意愿。
通常来说，顶尖企业会自问“在晋升之前员工需要具备什么技能、经验和知识?”，以及“我们提供何种机会让员工发展相关的技能、经验和知识?“顶尖企业更倾向于提供个性化的发展计划。对个人发展的关注取决于公司对个人能力的差距分析，以及整合这些成果以投入一个加速发展计划。
一旦确定个人的技能差距，公司倾向于根据“70/20/10”原则作为框架来推动高潜人才的发展。在顶尖企业中，针对所有职业等级的发展，70%的举措主要涉及轮岗、特别项目和机动作业等。顶尖企业用于发展高潜人才的特定活动也因职业等级不同而变化。
（四）通过有区分度的全面薪酬方案保留高潜人才
根据怡安全球2015年风险管理调研，未能保留关键人才是企业面临的五个首要风险之一。那么，顶尖企业应如何保留他们最有价值的员工?
1.优化高潜人才的报酬：财务奖励对保留员工十分重要，因此为了肯定高潜人才给企业带来的价值，大多数企业会使用有区分度的薪酬机制。
2.理解高潜人才的个性偏好：在构建高潜人才的薪酬奖励方案时，需要考虑个人偏好。企业应了解颇受员I青腺的因素，关注有最佳回报的领域，并针对少数的奖励因素进行设计，以确保人才保留机制的有效性。
3.沟通高潜人才全面薪酬方案：想要为高潜人才创造-一个有吸引力的工作体验，还要与他们有效地沟通全面薪酬的方案。顶尖企业发现培训和发展对奖励高潜人才有最强的影响力。因此，除了薪酬，为高潜人才提供培训和发展机会是顶尖企业保留人才的重要战略，并契合企业的员工价值主张(EVP) 。
（五）评估方案的有效性
评估是成功实施高潜人才战略的最后一步。2014年怡安翰威特最具领导力公司的调研揭示，企业使用不同的方法来评估领导力发展项目的投资回报(ROI)。顶尖企业(85%)比其他企业(57%)更倾向于评估他们高潜人才项目的有效性。
顶尖企业有以下值得借鉴的经验，来确保高潜人才预算能够获得理想的投资回报(ROI):
☆高潜人才的绩效: 75%的顶尖企业会通过个人绩效来确定高潜人才项目的有效性。这要求，需要参考个人在岗绩效对高潜人才重新分类，以确保识别出的高潜人才和在岗绩效合理关联。
☆高潜人才的晋升和保留率:与其他企业相比，顶尖企业更倾向于使用普升率和保留率作为高潜人才的评估机制。顶尖企业更关注测量结果，以此判断高潜人才战略是否可行。
☆领导者的责任心:顶尖企业的领导者更有可能对他们所管理的高潜人才的职业抱负持负责态度。例如，顶尖企业在高潜人才的保留率、绩效、人员内部流动以及管理反馈方面显著高于其它企业。