 有目标、有计划、有执行、有检查、有考核、有总结。

 一切以效果为导，拒绝任何理由和借口。

OEC管理的思想基础----斜坡球体论

“斜坡球体论”的公式 A=(∑F动-∑F阻)/M

 在表现企业发展方面

市场竞争和员工惰性形成压力

基础管理是使企业不下滑的止动力；质和量的提高形成上升力

企业发展的加速度，与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。

 在表现个人成才方面

个人成才的加速度，与个人成才动力之和与影响个人成才的阻力之和的差值成正比，与个人的惰性成反比。

斜坡球体论对企业有三点重要的启示：

第一，基础管理是企业成功的必要条件。

第二，抓管理要持之以恒。

第三，管理是动态的，永无止境的。

OEC管理的核心----以变制变

所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，瞄准国际最先进水平，以变制变，不断提高工作的目标。

 日清工作法

内 容----当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅。

三本账----单位管理工作总账、部门管理工作分类账、员工个人管理工作明细账。

三张表----日清表、3E卡和现场管理日清表。

 区域管理法

按要求将区域进行划分，专门区域做专门用途

区域管理法集中体现在6S管理中：

整理 Seiri

整顿 Seiton

清扫 Seiso

清洁 Seiketsu

素养 Shitsuke

安全 Safety

第一，闭环的原则。凡事要善始善终，必须有PDCA循环。

第二，比较分析原则。横向纵向比较

第三，不断优化原则。根据木桶理论，找出弱项，并不断改进。

 目标体系----企业发展的提升力

 日清体系----企业发展的止动力

激励体系----企业发展的向心力

(1)岗位管理工作法----根据市场的需要设立岗位，人员竞争上岗

(2)班组管理工作法----将班组分成不同等级，按等级转换，待遇不同

(3) 分厂管理工作法----将分厂作为生产实体，内部职能部门细化

(4) 职能部门工作法----职能部门以服务为主

(5)经营决策工作法

(6)全员激励工作法

---5W 3H 1S

WHAT----标准

WHERE----地点

WHEN----进度

WHO----责任人

WHY----目的

HOW----方法

HOW MUCH----数量

HOW MUCH COST----成本

SAFETY----安全

---1 3 3 9

1---一个核心

3---三个基本原则

3---三个体系

9---九个要素

运用适合自己企业特点的OEC管理方法，不可照搬他人

OEC管理的境界：不管领导在与不在，企业照样良性运转

OEC管理的外在表现形式

严----严格要求

细----分工细

实----责任落实

恒----持之以恒

(1) “里”和“表”的关系。

OEC管理是“里” 日常管理是“表”

(2)问题管理和管理问题的关系。

OEC管理是问题管理，侧重于防范

日常管理是管理问题，是事后补救

(1) “满不满意”和“达不达标”的关系。

(2) “我要干”和“要我干”的关系。

(1) OEC管理是抓点的问题。

(2) OEC管理是抓规律性的问题。

(3) OEC管理是由点到面再到点。

1 提升企业的管理水平

2 铸造企业的超级执行力

3 激发员工的积极性

4 打造高素质团队

Overall Every Control and Clear的缩写，意思是质量管理

OEC是一种管理模式

OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。

OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：

日清栏由下面两部分组成：

① 在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。

② 职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。

即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。

管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。

即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。

即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。

即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指示价值比率、责任人、每天的完成情况，见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。

在目标制定出来之后，为确保其目标的执行与实施，需将全体成员认可的目标层层分解落实之后形成各级子目标；然后再将它们进行串接，形成一条完整、系统、有机、目标之间相互关联又相互制约的目标锁链。这一目标锁链的运作有以下几个具体步骤：

① 目标的分解。

② 目标的执行与控制。通过几本账解决目标如何执行和控制这一问题，即从集团到个人的目标细化中，每一级目标都要有一本详尽的“账本”，即OEC台账。通过它将某一个目标执行的详细进度计划按时间先后顺序分解到每一月、每一周乃至每一天，即开成年度OEC台账、月度OEC台账和日清表。

③ 目标的动态管理。

④ 目标的协调一致。

⑤ 目标效果的评价——闸口论。即当预定的目标到达期限时，要对目标实行的结果进行评价，“闸口论”就是指多个被称为“闸口”部门从不同的角度对目标的效果来进行考核和确认。

① “日事日毕”。即当天所发生的各类问题，当天弄清原因、分清责任，及时采取处理措施，避免问题堆积，确保目标及时得以实现。

② “日清日高”。即对工作中的薄弱环节进行不断地改善和提高。

3、有效激励体系

① 公开、公平、公正。每天通过3E卡公布每个员工的收入，不搞模糊工资，使员工在心理上感到相对公平。

② 要有合理的计算依据。