更新时间：2023-12-06 12:46
问题管理（Management by Problem，MBP），问题管理是四大管理模式之一。“问题管理” 是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。
问题管理是四大管理模式之一（另三种是科学管理、人本管理和目标管理）。
“问题管理”是在挖掘问题的基础上，合适地表达问题，正确地解决问题，以此来防范问题演化为危机的一套管理理论和方法。也可以说，问题管理就是借助问题优化管理。
“问题管理”的三要素是挖掘问题、表达问题、解决问题。其中，挖掘问题包括发现问题、分析问题和界定问题，解决问题包括制定解决方案、实施解决方案和跟踪反馈，表达问题不是独立的环节，而是体现和融入到挖掘问题和解决问题的每一个环节之中。
国外的问题管理是在下列两方面因素驱使下应用而生的：
一方面是企业面临的环境和条件日益复杂，而且这些环境和条件变化对企业经营管理产生的影响越来越大；
另一方面是管理学在充分发展的基础上呈现了整合化和精细化趋势。
国内的问题管理的研究和应用是从三条途径汇合而来的：
一条途径是在沿着“危机管理”路线升级演变而来；
第三条途径是沿着IT服务中“事故管理”路线推广发展而来。
问题管理的特点主要有三方面：
一是防患于未然，防止问题演化为危机。问题管理强调“从危机管理到问题管理”，并不是要取代危机管理，而是要以危机管理为主转向以问题管理为主，做到“以防为主，防消结合”；
二是发现和解决关键问题，过滤假问题，解决真问题；
三是跨专业、跨部分地分析和解决问题，打通专业管理或部门之间的鸿沟；
越来越多的企业用问题管理来指导日常管理工作。例如：海尔集团推崇“问题管理”，集团CEO张瑞敏说：“管理者必须进行问题管理，而不是危机管理”。
现场管理的核心就是问题管理，即运用持续不断地提出问题的方法进而循序渐进解决问题的管理模式。这就需要企业经营者建立一种机制，即提出问题、研究问题、解决问题的机制，把企业最致命、最重要的问题提出来加以解决。
URTracker是一款通用的问题管理与跟踪（Issue Tracking）软件。它由北京立迩合讯科技有限公司开发。它用于帮助企业和团队建立各种类型的问题处理流程，管理所有的问题并跟踪记录这些问题的处理过程，同时为使用者提供一个分配、流转和协作处理问题的工作平台。它还内置了知识库功能，方便用户转化问题中的有价值的信息、积累和分享各种知识。
第一，它是在拓展全体员工的思维深度，而不是对现状不闻不问；
第二，它把由经理人士和其他管理人员执行的管理变成了全员管理；
第三，它造成了一种危机意识，人们不仅要对自身的岗位提问题，还可以对企业的所有生产经营管理和其他方面提问题；
第四，它将问题的发现变成一种经常性的活动和制度，而不是一时兴起的冷热病；
第五，它将由管理者进行的管理降到了办公、生产、营销、后勤等第一线的前沿，使管理的层次扁平化了；
第六，问题管理强化了所有领导和普遍员工的权责意识，培养了责任心；
第七，人们常常为自身的学识与见识所局限，为思维定势所左右、为体能惰性所埋没，问题管理力促人们超越自我，给组织带来活力，又极大地降低了组织风险等
酒店管理的最终目的是高效率协调配置酒店内外各种资源，为客人提供最大满意的无缺陷服务。
国内酒店业通常的做法是基于岗位责任制基础上的制度化管理，一些著名的酒店集团已总结和推出了自己成熟的管理制度与规范，其岗位职责规范设计条分缕析可谓面面俱到，并已在国内酒店业管理市场上大行其道、广为流传。一些新建的酒店、宾馆将其奉若圣明，积极移植引进。在管理制度引进过程中，不乏成功的案例，但也有许多酒店的管理者发现，虽然以酒店为基准模仿制定了许多的规范制度，但未起到明显效果，酒店管理中许多具体的问题最终还是得总经理亲临“现场办公”才能真正解决。
于是，一些酒店管理者感叹“制度管理不如现场管理”，更有一些酒店由此主张“以走动式现场管理取代制度管理”。现场管理固然高效，但带来的负面后果是：酒店花大量心血建立的管理制度流于形式，酒店的主要管理者因陷于具体琐事脱不开身，最终疏于考虑企业发展大计，在一定程度上导致了企业战略性失误。
导致以上问题的原因并不是制度化管理本身已过时，而是这些酒店的管理制度设计没有针对酒店业务中最重要的问题环节，而所有成功酒店的现场管理所体现的共同的核心特征就是问题管理模式。因此，现代高效率的酒店管理制度设计必须建立一种基于问题管理的机制，即提出问题、研究问题、解决问题的机制，把酒店经营环节中最典型的问题提出来，在制度设计中加以系统解决。
1、问题管理使管理层次扁平化
问题管理就是运用持续不断地提出问题的方法，进而循序渐进解决问题的一种管理模式。问题管理其实一直存在于公司现场化管理实践之中。
2、问题管理的核心在于解决问题
一些酒店推出的“员工创新”活动，其核心就是让每位员工提出各自工作中的问题，再由管理人员和员工共同设计解决问题的最佳方案，从而减少工作中出现的失误，这种做法就是把解决问题做到了系统化和日常化。另外，酒店调动起员工提问题的积极性后，要注意辅导，教会员工解决问题。
例如，一家酒店在引进问题管理后，鼓励员工提出问题和参与问题解决，结果在实施过程中发现员工很能提出问题，而且提的许多都是重要的和敏感的问题，当然这一方面说明员工的素质较高，反过来说，这样的员工很难管理，他们要求实现个人价值的愿望会很强烈。如果酒店不能提供相应的资源帮助他们实现个人价值，员工就会感到当初得到的承诺不能兑现，自然会对企业产生不信任和失望。
由此可见，整个组织及时解决问题并让员工学会解决问题，比提出问题更重要。
3、问题管理更要注重细节
问题管理更强调了细节管理。
问题管理领域的代表性成果是中国首位问题管理专家孙继伟主编的“问题管理丛书”和“服务问题管理丛书”，参见下面的参考文献。
在酒店业流行“服务在细节”的说法，问题管理更强调了细节管理。成都锦江宾馆为了“细节”一词，动足了脑筋。在这家宾馆的客房里有一个别的酒店看不到的擦鞋篮，内有不同色彩的鞋油和鞋刷，专供不同的客人使用。另外，篮里还有一份说明：客人如果没空，需要服务员擦鞋的话，关照一下便可。这份说明书是酒店客房部在开展“入住锦江，温馨安康”活动中抓住细节服务管理的一个举措。锦江饭店每一楼层服务台不仅备有市内电话簿、留言卡等物，还备有吹风机、剪刀、纸等小物品，客人在这里真正感到“家外之家”的温暖。
“酒店无小事，件件是大事”。香港一家中低档次的绿晶酒店，在收取客人留店委托的信件时，前台服务员首先检查信件封套有无破隙，然后用半透明纸封好，请留言人在封条上签字，再要求他在信封上写明送件人的通讯电话，万一无人认领，可以电话联系。这么一个小细节，给客人留下了一个深刻印象。
企业的管理工作把细节做得越细，就越具有竞争力。问题管理可针对企业的各个细节，发现问题，提出问题，解决问题，从而把工作落到实处。
高效管理的平衡点在于制度管理与现场管理的“系统化”，即在问题管理的基础上，根据企业的核心问题环节设计科学有效的管理制度，以“现场管理”作为制度管理的补充，通过现场化管理可有针对性地发现、处理和分析酒店管理中出现的系列问题，修正完善现行的酒店管理制度，以便使制度化管理更具针对性。
在现实生活中，还存在对问题视而不见、放之任之者，遮遮掩掩、怕捅娄子，绕道而行、怕得罪人，顾此失彼、疲于应付等现象，直接制约了部队管理效果。分析诱因，跟一些同志错把“问题”当“危机”，用对待“危机”的那一套思维来对待“问题”的模糊认识不无关系。可见，若不加以区分，势必继续误导各级认知，影响部队建设。
事物的固有属性决定了问题始终变化发展、永无止歇，危机只是问题在特定阶段的一种存在形式。危机是显性的，问题却是隐性的，尤其在其萌芽和发展的初期，不深入地观察、分析很难察觉苗头和隐患，但若等到小隐患演变成大危机、甚至诱发连锁反应，再亡羊补牢，则必然要酿成许多无法挽回的损失。因此，抓管理既不能根据事故的发生与否，来判断一个单位问题隐患的有无，更不能等到事发之后，才去补救，而应该时刻警觉，凡事预测在先，力争将事故隐患消除在萌芽状态；即使一时解决不了，也必须将其“监控”起来，随时掌握其发展动态并加以分析研究，进而探索解决之策。同时，还必须认识到，问题是无时不有、无处不在的，管理工作不能因为解决了一两个问题就万事大吉，有松口气的思想。
问题的导向性能够指引人们沿着正确的航线前行。如果说“岗位是个人成长的沃土”的话，那是因为在日常工作中存在着许许多多的矛盾和问题等待解决，人们正是在解决这些层出不穷、花样百出的问题的过程中，磨炼了心性、积累了经验、增长了才干。同样，对一个单位的建设发展也是如此。被誉为日本经营圣人的稻盛和夫曾回忆，创办京瓷会社之初困难重重，尤其是在竞标国际知名企业IMB订单时更是如此，苛刻的要求吓退了许多当时比京瓷实力厚实的企业，但最终京瓷不仅顶住了压力、完成了任务，还一举成名，为企业最终跨入世界500强赢得了难得机遇。实际上，机遇与挑战本身就是一回事，反映的却是人们截然不同的两种心态。为此，各级不应把问题当危机一样避之不及，而应看成是单位发展的路标、个人成长的助压器，积极面对、倍加珍惜。