也许从第二天开始，中村的思维已经回到十堰那个遥远的中国山城。在妻子眼里，那个山城才是她最大的情敌，就在这3年中，中村明显衰老了不少，额增皱纹，鬓添白发。

因为中村面对的，是全球最有潜力且竞争最惨烈的汽车市场——中国。

2003年初，日产CEO戈恩任命中村克己组建东风有限的时候，同时宣布免去他在日产公司的所有职务，戈恩对中村克己说：“从今天开始，中村克己不再是日产的员工，而是日产与东风的合资公司——东风有限的员工。”

两年过去，对中村克己的考核也棋至中局。但是他交出的这份成绩并不特别理想。2006年1月4日，中村克己下榻上海火车站旁边一个很不起眼的三星级酒店，入住的商务套房非常普通，他穿着西装端端正正地坐在沙发上，告诉记者说：“我没有完成目标，”并进一步补充说，“2004年，商用车达标但是乘用车低迷，2005年则是乘用车超额完成但是商用车又落后了。”

进入中国以来，中村克己对汽车销量和利润这样的数字一直保持高度的敏感。2004年东风有限的商用车产销量突破20万辆，超额完成18.72万辆的目标，完成年度目标的106.8%，但是乘用车仅仅完成不到7万辆，这一年的利润也没有达标。2005年恰恰相反，乘用车销量达到15.75万辆，超额完成14万辆的计划，但商用车销量为26万辆，当初的计划是29万辆。

尽管最终考核中村克己的是2007年的“2的3次方计划”（即销售收入呈2倍增长；营业利润率达到2位数；乘用车销量达到30万辆，商用车超过32万辆）。但中村克己主政之下的东风有限在两年多的时间内遭遇巨大的阻力。2003年，东风有限忙于内部磨合，2003年年底到2004年年初，东风有限分享了中国车市最后的火爆，随着2004年中国车市陷入低谷，东风日产的车型开始滞销之后，合资公司之间的矛盾开始凸显。

2004年，阳光和蓝鸟两款车的销量同比减少超过10%，东风日产提前步入冬天。直到天籁出现，日产在华开始止跌回升。2004年，中村总算有惊无险。

“我们很多时候，把精力耗费在无休止的争吵和博弈上！”东风日产副总裁、乘用车副总经理任勇回顾2004年那段经历的时候对《第一财经日报》坦言。2004年，任勇和他负责的乘用车工厂被迫一度停产。

“2004年到2005年的转型期间是东风日产最艰难的时刻之一，由于双方差异太大，车市迟迟无法回暖，很多具体做法我们有一些分歧。我的责任是要让任勇和吉田卫（东风日产副总裁、乘用车总经理）不要产生分歧。”中村克己坦率地指出中日双方的矛盾焦点。

中村的方法是：“具体的做法应该有不同的意见，我的想法是让他们充分交流和碰撞，让他们把自己的真实想法说出来。”他主张，合资公司利益至上。

2005年，东风日产开始奋起直追，但中村克己对自己要求非常苛刻：“2005年12月份，乘用车创下16800辆的月度销售纪录，全年实现销售15.75万辆，同比实现170%以上的超越，这个增幅在全国所有乘用车厂家中位居第一。但是商用车部分受到行业整体下滑的影响，销售利润和销量均出现下滑，所以，东风有限2005年的全年计划并没有达到目标。”

3年之前摆在中村克己面前的是一个百废待兴的摊子：

7万多的员工无法裁减！中外双方复杂的沟通和交流成本！尚在粗放阶段的规范化管理程序！

东风有限和日产汽车公司分别是中国和日本国内国有汽车行业的巨头，都面临着危机和复兴，而且，目前都是由一个外籍管理人士在实施着这场复兴计划。在日本，是戈恩；在中国，是中村。

对已然复兴的日产，中村克己认为：日产的问题好像一个基本强壮健康的人得了重病，病势较重，来势汹汹，但恢复起来也快。戈恩通过大刀阔斧的成本缩减来达到复兴目的。但两年多的合资事实证明，日本日产的复兴无法在中国复制！中村克己正在承受着比戈恩更大的压力。

中村克己必须使用新招。“无法大规模裁员，没有可以遵循的经验借鉴，所有的一切从空白开始。”中村克己回忆当初的艰难时，却显得轻描淡写。

在中村克己看来，东风有限内部规章、管理、技术储备、营销体系、研发能力较弱，“基本体质较差”；东风内部部分员工的危机感不强，对改革表现不太迫切。

“这点和日产明显不同。在日产危机到来的时候，全公司上上下下都有强烈的感受，强烈的变革意愿，戈恩到来只是顺势利导。”中村克己说。

还有一层中村克己没有交代的背景是：日产全球12万员工每年的产量高达320万辆，但是东风有限7万人的庞大队伍中，产量仅仅只有40万辆，合资公司和日产全球的效率差距达到5倍，庞大的冗员迫于中国的国情无法进行有效优化，中村克己一开始就必须面对这个难题。

在戈恩2003年决定把中村克己派往中国市场之后，一个被日产内部广泛认可的观点认为：戈恩把日产的现在交给现任COO志贺俊之，但是把日产的未来交给中村克己。

2003年东京车展上，戈恩不慎脱口说出“中国汽车合作伙伴中中方的贡献为零”。当时日产汽车在华的发展步入低谷。但是2002年以来，日产汽车在华的销量出现爆发式的增长。在2005年10月的东京车展上，戈恩完全换了口吻，对中村克己和东风伙伴的优异表现赞不绝口。

但是这并不意味着中村克己可以高枕无忧。2006年是日产中国“2的3次方计划”第三年，也是2007年之前实现超过60万辆计划的倒数第二年。“日产在7年之前已经‘死’去过一次，而现在的形势来看，无论如何都是处于日产强劲复兴的轨道中，对于中国这个日产未来全球第三大市场，会在日产振兴中占据愈来愈重要的地位，所以，我们不能有丝毫的闪失。”中村克己说。

2005年9月22日，日产全球员工收到来自戈恩的一封信，戈恩在信中表示，实现日产180计划（2002年日产公司制定的在三年内实现增产100万台、利润达8%、负债为零的计划）的必达目标100万辆的销售一周后即将实现。而在戈恩新的日产增值(NissanValueUp)计划中，从2005年到2008年这3年期内，日产的运营利润率在世界汽车商中每年均位居前列；2008财年统计的全球汽车销量达到420万辆，其中中国市场要占1/8强。

在日本，很多人相信，如果中村能够在任期内让东风有限达到目标，到2008年，他很有可能接替戈恩成为日产的CEO。

但对这种询问，中村对记者表示：“我从来没有想过以后是否回到日产的问题。我是把东风有限完全当作自己的公司对待，只是在想怎样能把东风有限做得更好，怎样和东风的干部和员工一起，把它带到一个新的高度上去。”

在中国这么艰苦而且复杂的地方锻炼中村克己，日产和戈恩的确用心良苦。“如果中国市场都可以成功，足以验证中村克己驾驭日产全球的能力。”日产中国的一位高层说，“他还有两年的时间来证明自己能行！”

“我必须从我自己开始做起！”中村克己对记者说。事实上，从他开始接任东风有限总裁职位之前，中村克己就一直以身作则。他拒绝在非商务时刻入住五星级酒店，他在上海的用车就是办事处的普通办公用车，他带头向员工示范去繁就简的工作和生活方式。

“他堪称中国的劳动模范。”著名汽车记者、《中国汽车报》副总编吴迎秋这样评价中村克己。

由于东风有限总部目前暂设十堰。而十堰地处深山，迄今没有机场，所以中村无论去京、汉和全国任何地方都得坐火车往来武汉—十堰铁路线再在武汉转机。据说他一上火车把眼罩戴上几分钟就酣然入梦，让身边辗转反侧的同行人员好生羡慕。“我已经可以把我的生活调节成为类似电脑中的ON/OFF模式，工作和生活完全分离。”中村克己笑着对记者说。

“他在中国坐火车的时间，比大多数中国人都多！”刘国亮，中村克己的随身秘书说，“特别在2002年到2003年，东风和日产的谈判启动的时候，中村克己几乎每周都要在武汉和十堰来回两次以上，直到现在，仍然如此。”

中村向记者表示，他一般1/4的时间在日本以及国外出差，1/3的时间在国内出差，其余1/3的时间会在十堰以及襄樊等地方工作，“十堰是东风有限的总部，我当然要和我们的员工在一起上班！”对于记者询问为何不早点迁移到更方便的武汉办公时，中村克己说，“等到机会成熟了，我们会搬迁到更切近市场的武汉上班。”由于工作繁忙，中村近来坐火车的次数又有增加。“有时候，武汉到十堰的火车慢车要跑上10个小时以上，而他从武汉到上海再回东京的时间，也不过六七个小时。”中村的秘书刘国亮说。

“一次总裁来上海出差的时候，特意问我，哪里有日本料理，他说他已经快半年没有吃到正宗的料理了。”中村克己留给东风有限上海办事处主任毛松林的深刻印象是“这位日本人很不容易”。

与记者共进晚餐的时候，中村克己喝了不少红酒。一向出言谨慎的中村克己破天荒地妙语连珠。他开玩笑说：“日本很多人60岁退休的时候夫人会提出离婚，因为她认为，她已经伺候了丈夫一辈子，她决定自己寻找新的属于自己的生活。我希望在我退休的时候，不会遭到这样的厄运。”“我跟随总裁近3年，从来没有见到他这么放松过。”东风有限新闻发言人朱界飞感慨地说。