香港丽嘉酒店周围环境：置地广场、立法局大楼、皇后像广场

香港丽嘉酒店服务设施：宴会厅 送餐服务 游泳 酒店内餐厅 洗衣服务

香港丽嘉酒店房间设施：中央空调 西式铺床 吹风机 拖鞋 单人床 浴衣

香港丽嘉酒店餐饮设施：中餐厅、西餐厅、东亚阁、中菜

香港丽嘉酒店康体娱乐：健身、游泳、棋牌、桑拿、卡拉、美容美发、台球

香港丽嘉酒店会议设施：多功能会议厅

香港丽嘉酒店酒店地址：香港港岛区中环干诺道中3号

1600平方英尺 皇室套房 正规大型餐饮区 大面积 180度观看维多利亚港湾钢琴 写字台 充份的私人储物室 大面积的装饰房间 两个独立大型意大利大理石浴室 独立的厕所 木盆浴缸 独立淋浴 VCR 和 DVD 室 男管家服务 两间毗邻卧室

365 平方英尺 你可以选择一张国王床和两张单人床 亮丽的鱼港，和太平山顶花园城市 套房，意大利大理石浴室，有间卧室，电话，化妆，单独卫生间 Terry 浴衣和拖鞋 写字台 有线电话和国际长途电话 计算机或调制解调器及数据线 传真机 高速网络 彩色摇控电话与按次数付费的室内电影 上午/时钟调频收音机保险箱迷你酒吧和电冰箱

空调因特网接入 露台/阳台 浴室电话 宽带互联网 时钟调频收音机 每日阅读报 写字台电子锁吹风筒 室内付费电影 迷你酒吧

丽嘉酒店有6个餐厅和多种美食。 这个休闲餐厅开放早餐，午餐和晚餐，位于一楼。 特色菜餐厅曾经获得Toscana意大利餐厅美食奖。 休闲厅位于一楼，

丽嘉酒店餐厅

舒适典雅，非常隐蔽。

丽嘉轩：供应多种精致的粤式午餐和晚餐，例如烧卖。

荣川日本料理：来荣川日本料理用餐，您可以享用香港最好的日式菜肴，这里有寿司吧、私密的塌塌米雅间和西式餐位。

上海餐厅：在上海餐厅可以享受这里独特的精美烹调风格。

咖啡：它是一个全天候的餐饮服务，溶合了愉快的欧式和亚洲菜式。它提供了理想的场所，早餐、午餐、下午茶、小吃、晚餐和周七brunch 。

托斯卡纳：在托斯卡纳餐厅用餐是一种独特的用餐体验。餐厅主厨 Umberto Bombana 技艺好，巧妙地使用来自意大利的新鲜原料烹饪出独特的风味。

遮打轩：提供舒适的休息环境，您可以一边享用精致的自助午餐，一边欣赏窗外的香港美景。

Level 23 and 25：有两个常务会议和餐饮与套房，总面积2400平方或166平方米可以观看全景的维多利亚港湾。

海景会议室：这是一个优雅的空间，高天花板占地2514平方英尺或233平方米，一个良好设计和全长窗口提供亮丽的景色启航

会议级别室：三个聊天室，面积2，321平方或215平方米，可结合起来，并作为大功能空间或分成各个房间较小的会议或简报。

游泳池：它提供一个户外游泳池，旁边还有集按摩作用的阳光甲板。你会看一个十分诱人的景观，香港那迷人的城市，有许多历史性的建筑物，就如立法会

大楼和汇丰银行大楼。它的开放从上午六时至晚上十时。

健身中心：健身中心配备最新心血管及重量训练设备。个别蒸汽室和桑拿室都配备独立的淋浴室、更衣室设施和个人用品。它的开放从上午六时至晚上十时。

室内健身套具：你可以要求在一个房间里使用健身包，其中包括一个运动垫子，阻力带哑钟。

慢跑：享受香港迷人的都市风景，每个房间设有一个慢跑地图概述三种不同路线。

按摩治疗服务：这里治疗都是受过传统形式的按摩疗法，以保证使你焕发青春魅力。

世界最高酒店（香港丽嘉酒店）：位于环球贸易广场大楼最顶的15层，取代上海金茂大厦金茂君悦大酒店成为全球最高的六星级酒店。

相隔16年，迈克尔。哈默（Michael Hammer）和丽嘉酒店集团（The Ritz-Carlton Hotel Company， L。L。C）发出了同样的“再造”宣言。不过，后者的再造工程早已超越哈默最初的定义。

这位《再造企业》的作者，也是麻省理工学院的计算机教授，于1990年开创性的提出：为了取得经营业绩的戏剧性提高，企业应该再造经营——运用现代信息技术的力量急剧地重新设计每项业务的核心流程。

技术及其对流程的再造，从此成为不少企业的“法宝”，也成为大裁员的一个借口。真正的大师在于自我“再造”。哈默很快认识到自己对“人”考虑太少，并在随后的著作中加以修正。

从技术向人的重心转移，也集中反映于丽嘉由2006年7月起步的再造之路：流程再造来自技术，技术刷新始自每一位员工。培训与学习，或者说“再造员工”正是一切改变之源。

培训点线面

难以适应新流程、新文化？或许这不仅不是员工的错，反而证明了此前培训的好效果。问题是，如何利用培训“再造”新惯性。

首先是“面”：找准新方向是再造企业的第一步，也是再造员工的基础。方向既定，所有员工需接受统一培训。

丽嘉酒店

作为传统高端酒店的代表，丽嘉酒店自称的“企业文化的一点儿改变”可能吓跑客人，更可能难住多年谨守“黄金标准”的一线员工。但集团副总裁Diana Oreck仍坚定地表示，“我们不再明确的告诉你怎样让客人满意”，而是让员工以更个性化的方式服务于更个性化的顾客。为此，上海的波特曼丽嘉酒店费时半年才分批完成700多名员工的培训。

如哈默在2001年时所说：“生意兴隆的将是这些企业——他们以面向顾客、服务顾客和方便顾客为宗旨来再造企业。”为树立全新意识，这种全员培训无异于入职培训。

其次是“线”：从高层开始再造员工，将顾客导向层层分解到各级员工的日程表。

作为个性化战略的一部分，丽嘉不再千店一面。每家酒店都被要求根据所在地环境，确定并布置一个独特的“主题”。例如，位于加州葡萄酒之乡的半月湾酒店以“海滩上的火与酒”为主题，客人可以在阳台饮佳酿、赏篝火。总之，“酒店的每件事都与此（主题）相关，从灯光、制服到建筑外观。”各酒店的总经理及创意总监因此参加了为期一天的相关培训。

丽嘉酒店

这种高层的集中培训，既是再学习，也是新文化、新战略、新流程沿权力路线落实的催化剂。

最后是“点”：以案例学习突破重点难点，用小组讨论明确新标准、新流程如何执行。

“我们遇到的最大困难就是对于自由度和灵活度的尺度感觉非常模糊。”丽嘉的上海员工遇到的问题不是个案。之前，该酒店著名的黄金标准包括20条基本守则，详细到规定了客人说thank you时，员工不能回答you are welcome，而要说my pleasure。为了更人性化的服务，员工不得不抛开一切明文规定，去摸索怎样才是自然真诚的待客之道。

培训中的案例讨论不可能回答所有问题，但这种相互学习、重点突破，无疑增加了员工接受再造的勇气和底气。

向错误学习

企业再造，需要从整个业务流程中挖掘每个岗位的潜能。无疑，员工个人将担负更大的责任。恰当的培训后续措施可以营造“持续改进”的学习氛围，帮助员工化压力为动力。

再造即创新，其中的失误在起步阶段必然增加。丽嘉意识到了这一点，他们对待失误的方式不是指责，而是及时指出、及时修正。工作工程就是向错误学习的过程。

一方面在于公司从上到下的态度，以构成最适于企业及员工再造的非正式环境。

在丽嘉内部，工作中的失误被统称为一个卡通味道的“BIVs先生”，也就是breakdowns（挫折）， inefficiencies（低效）， variations（不合拍）三个单词的缩写。这让每位员工能够以学习的心态直面每次失误，并且保证每个可能影响再造全局的失误被及时上报，而不是被掩盖起来。

另一方面，常规性的正式学习体系，为员工再造提供了良好的成长平台。

丽嘉的全球每一家酒店、每一个部门、每一天都会举行一次例会。会议中，员工们一般会学习讨论当日黄金标准、名人名言、客人满意度指数、酒店营业数据、昨日客人投诉、当日客人特殊喜好等，以保证全球员工对再造过程中的公司文化保持统一认识。当然，讨论也包括出现频率最高的“BIVs先生”是何类型。

如今，越来越多的企业正加入丽嘉的学习式再造，以实践呼应着大师们十年前的反思。就在哈默着手再造自己的“再造”理论时，1997年的彼得。圣吉这样描述21世纪的企业：

“传统的‘命令――控制模式’的企业很难带领我们进入二十一世纪。……总裁们再也不能企望用命令的方式去激励下属变革。逐渐地，成功的组织将把竞争优势建立在少控制、多学习的基础上。这样，我们就必须重新思考领导和学习。”

植根于员工的学习型组织，将让企业走上再造新途。最终，学习就是再造的同义词，而企业再造将成为一个持续改进的良性循环，不再只是一次次激动人心的“革命宣言”。

顾客满意决定一切

作为拥有28，000名员工的国际性酒店，丽嘉酒店（Ritz-CarltonHotel）对新聘员工的质量测评方式让人觉得更有人情味，也更灵活一些。它坚持面向顾客征求指导意见，用富有感情色彩的措辞询问顾客在酒店入住的经历。这种调查得到的回答看似主观，却构成了丽嘉酒店每个部门“顾客满意度得分”的一部分。

丽嘉酒店的人力资源高级副总裁秀·斯蒂芬森（SueStephenson）说，酒店采用评估顾客忠诚度的方法来确定新老员工的质量。每月，来自酒店和各部门的提交的评估结果汇总到公司的人力资源部。如评估一位客房服务人员的质量，不单单考察他的职业道德或团队合作能力，“我们还要看他对顾客的关怀等方面做得到底如何。”斯蒂芬森说。

调查结果“令人吃惊”。丽嘉酒店在76。3%的时间里取得“最佳表现”———即顾客调查的最佳结果，表明顾客满意度最高。“这一数字比去年上升了4%，”斯蒂芬森说，“大多数酒店的表现与我们相去甚远。”丽嘉酒店的成功，很大程度上归功于对员工聘用以后进行的评估以及严格的选拔程序。

多数公司倾向于在招聘员工时使用严格的选拔程序，而不是在员工聘用后进行评估。丽嘉酒店也采用了一种雇员质量甄选程序（QualitySelectionPro鄄cess），该程序明确规定了对新员工的期望。因此，当新员工接受质量评估时，他们很清楚评估的标准。“我们的重点在于员工甄选程序以及他们能带来什么才能，”斯蒂芬森说，“比如，你不可能教一个人如何微笑。”

作为一家经理人培训公司的执行董事，丹迪·卡皮塔诺（DanteCapitano）专门从事经理评估和新经理融入问题的研究。在客户公司开始招聘员工之时，他的主要工作即已完成。他还为各公司的新聘员工制定了一本“成功概要”。该手册涵盖了从行为特征到领导方式的各个方面，对个人的成功至关重要。

随后，卡皮塔诺建议其客户在高级经理任职六个月时，对其开展全面的360度调查，而且最好是定性调查，而非定量调查。“我们采访了10至12名对新聘经理的成功感兴趣的相关利益者，并调查他们是如何看待该经理的效率的。”他说，“这种方法没有采用通常的定量测评标准，而是更多地依据一套原则来评估。”

像百时美施贵宝公司和丽嘉酒店这样的公司带领着人才质量评估的潮流。评估新聘员工质量的观念在许多公司的人力资源部门才刚刚开始为人所接受。Saratoga研究院的创始人及《人力资本的投资回报率》（TheROIofHumanCapital）一书的作者雅克·菲茨恩兹（JacFitz-enz）说，员工质量评估整体还不够客观，也没有得到应有的重视。尽管他承认好的测评工具不少，但他说很多公司都不愿采用。“以这种方式评估员工会与企业文化某些方面相违背，所以公司不想这么做。”

一位网上求职指南的出版商彼得·韦德尔（PeterWeddle）说，有些人明知自己并不适合某些工作，却偏要去申请。在这种商业环境下，人员的质量评估就显得越来越重要。韦德尔与菲茨恩兹的看法一致，也认为大多数的质量评估都太主观了：“难就难在这儿，你说是不？”

员工质量的测评也许很难准确地把握，但你完全可以测评高质量的员工带来的影响。“你可以评估员工完成的工作和工作质量。这就表明了该员工在一家机构中是否适合，”韦德尔说，“质量评估就是考察某个人对一家公司的适合程度。”