三是对上述分析结果进行整理，制成工作描述单和工作明细单。

人员选拔是根据某种工作的必要条件，从应征者中选出一定数量的合适人选加以录用，也是人事心理学主要的研究内容。人员选拔有不同的目的，一种是为了使组织的效率得到最大发挥，而选拔名种职位的最佳人选，它被称为性向配置；另一种是使个人的能力倾向获得最大的发挥，被称为职业指导。此外在人员选拔时，不仅要考虑工作能力和效率，还要重视录用人员是否忠诚组织，热爱本职工作，善与同事相处这些对组织的维系相当重要。

人事心理学可以根据心理学的原理，对在职人员进行知识性和技能性的训练提供科学的方法。

考核与评价的方法有多种，人事心理学采用较多的是名种评定量表的技术。对不同层次的管理人员和工人，考核与评价的内容和方法也不同。其目的都是一致的。

人事心理学家也探讨组织的报酬制度和薪金结构是否合理，是否能激励职工为实现组织目标而全力以赴。为解决这一问题，心理学要研究报酬与动机、奖惩与行为的关系。通过对职工的考核与评价，采用恰当的酬赏与奖惩，达到激励职工努力工作的目的。奖励和报酬除了金钱外，还有非金钱式的报酬。在某些情况下，非金钱式的奖励和报酬更能激发人的积极性。

福利与安全措施是保证正常工作、生活和身心健康的必要条件。因此心理学家们对安全的研究着重于分析造成事故的心理因素，制定防止事故发生的措施以及排除影响心理健康的因素。关于福利的研究，也是侧重于福利的心理效应。职工之间人际关系的改善，干群关系的密切，组织目标的传达，东西职工对组织管理的意见、态度以及士气的了解等，都是维系组织生存和发展所不可缺少的。互通情报，沟通各阶层对组织内各种问题的看法和意见，对于增进每个成员的主人翁感和对本单位的凝聚力，协调上下级关系等，都起着重要作用。这些可以利用会议、通报、意见箱、广播、信访座淡等形式，通过态度或士气调查等方法来实现。

人事心理学的研究，除了以上内容外，还有探讨群体心理、人际关系、领导的选拔、训练与任用、组织变革和组织开发等等与人事功能有关的内容。这些问题也是组织心理学或管理心理学共同感兴趣的问题。

研究和分析一种工作包含哪些内容，不同工作的内容有何差异，从事某种工作的人应具备哪些必要的知识、熟练技巧、能力和责任等。工作分析的步骤包括3大类：一是事前准备，即明确工作分析的目的和利用结果的方法，制定分析计划。二是用观察、访谈、问卷等方法对所研究的职位进行调查，以了解这项工作做些什么，工作方法是什么；承担者为完成这项工作必须具备哪些身体和心理条件；对所涉及的领域和使用的设备应具有哪些知识；在工作执行中应有哪些责任等。三是对上述分析结果进行整理，制成工作描述单和工作明细单。（见工作分析）

指根据某种工作的必要条件，从应征者中选出一定数量的合适人选加以录用。人员选拔有不同的目的，一种是为了使组织的效率得到最大发挥，而选拔各种职位的最佳人选，称为性向配置；另一种是使个人的能力倾向获得最大的发挥，称为职业指导。此外，在人员选拔时，不仅要考虑工作能力和效率，也要重视录用人员是否忠诚组织，热爱本职工作，善与同事相处。这些对组织的维系相当重要。（见人员选拔）

对在职人员进行知识性和技能性的训练。人事心理学可以根据心理学的原理，为这种训练提供科学的方法。训练可以直接增进个人的工作技能，提高工作效率，还可以改善组织的维系功能。例如，管理技巧训练、敏感训练、人际关系训练等都有助于增进上下级的合作和协调人际关系，从而促进组织效率。

对职工的工作绩效进行考核评价。考核与评价的方法有多种，人事心理学采用较多的是各种评定量表的技术。对不同层次的管理人员和工人，考核与评价的内容和方法也不同，但其目的都是为了更好地安置人员，确定薪金等级和职务晋升，以及是否需要接受更进一步的培训。

组织的报酬制度和薪金结构是否合理，是否能激励职工为实现组织目标而全力以赴。人事心理学家也探讨为解决这一问题，心理学要研究报酬与动机、奖惩与行为的关系。通过对职工的考核与评价，采用恰当的酬赏与奖惩，达到激励职工努力工作的目的。奖励和报酬除了金钱外，还有非金钱式的报酬。在某些情况下，非金钱式的奖励和报酬更能激发人的积极性。

福利与安全措施是保证正常工作、生活和身心健康的必要条件。心理学家对安全的研究着重于分析造成事故的心理因素，制定防止事故发生的措施，以及排除影响心理健康的因素（见安全心理学）。关于福利的研究，也是侧重于福利的心理效应。科学的福利和安全措施能消除职工的不满，也能增进职工对组织的归属感、自豪感和安全感，从而使职工将自己的命运与组织的命运结合起来，起到维持组织的生存和正常运转的作用。

职工之间人际关系的改善，干群关系的密切，组织目标的传达，职工对组织管理的意见、态度以及士气的了解等，都是维系组织生存和发展所不可缺少的。组织的意图要让下级了解、下级的意见和态度要让上级掌握并进行反馈，互通情报，沟通各阶层对组织内各种问题的看法和意见。这些可以利用会议、通报、意见箱、广播、信访。座谈等形式，通过态度或士气调查等方法来实现。

人事心理学的研究，除了以上内容外，还探讨群体心理、人际关系、领导的选拔、训练与任用、组织变革和组织开发等与人事功能有关的内容。这些问题也是组织心理学或管理心理学共同感兴趣的问题。中国关于人事心理学的研究还刚刚开始，目前主要集中在领导干部的评估方面（见领导）。

美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到人事管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”、“我想早点听到你们成功的消息。”这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。我们通常所说的“说你行，不行也行；说你不行，行也不行。”从某种意义上来说也是有一定道理的。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，不行也就变成了行；反之，则相反。

英国学者贝尔天赋极高。有人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路――把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。

挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让他活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但只有一只渔船能成功地带活鱼回港。该船长严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。

海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。此乃海潮效应。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。

《新约.马太福音》有个故事：天国主人要外出，临走前把家产分给3个不同才干的仆人，分别是五千、二千和一千。那个领五千的随即去做买卖，又赚了五千；领二千的也赚了二千，唯独那个领一千的把银子埋到地上。主人回来，对前两位大加赞赏，用原数奖励他们，却把第三位仆人的千两银子收回来奖给了第一位。随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余；没有的，连他所有的也要夺回来。这就是马太效应。这一效应可以给予我们三点启示：一是要根据每个人的实际能力，委以相应的工作，授以相应的职务；二是要引导人才适应市场经济的发展，树立竞争意识，积极参与竞争。只有才干而不去运用，也是不受欢迎的。三是要运用目标激励机制，奖勤罚懒，优胜劣汰。只是运用过程中，要根据政策掌握分寸。

晕轮效应，它指人们看问题时，应像日晕一样，由一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈。某位干部一次表现好，就认为他一切皆优，犯了一次错误，就说他一贯表现差。晕轮效应的危害是一叶障目，以点代面，以偏概全，容易影响干部考核的准确性生对人才评价的可信度。

第一印象所产生的作用称之为首因效应。根据第一印象来评价一个人的好往往失之偏颇，如果在公务员考试、考察干部时，只凭第一印象，就会被某些表面现象成蒙蔽。其主要表现有两个方面：一是以貌取人。对仪表堂堂、风度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺点都有很容易被忽视。二是以言取人，那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。因此在考察考核选拔人才时，既要听其言、观其貌，还要察其行、考其绩。

效标的应用范围很广，在这里，我们所谈到的效标是指人事心理学领域里的概念。恰当和准确的效标测量是人事心理学的基础。效标有时用于预测目的，作为测量雇员成败的尺度标准；有时用于评价目的，作为测量一个人的绩效、态度、动机等的评价标准。因此，效标研究最直接的应用是为绩效评定提供量化指标及评定方法，以及作为评价预测源和人事决策成效的标准。效标问题从人事心理学研究之初便已提出，是个经典问题。自从效标问题被提出以来，就很受人们的关注，并从不同的角度得到了大量的研究。下面，从效标研究的几个重要方面进行回顾。

什么是效标，还存在许多争议。比较有代表性的定义有如下几种：

效标（criterion）是质量比较的标准或判断的依据。他认为效标不同于测量的标准，效标是从质量方面进行比较的，而标准是从数量方面进行比较的。

一般意义上的效标是一种判断、评价或分类的标准。具体来讲，在学习领域里，效标是一种成绩水平，用作判断学习进步的标准；在信号检测理论里，效标是指阈限；在统计学中，效标是指因变量。

效标是测验工作中对效度标准的简称，它是衡量一个测验能否有效地区分受测者的某种操作或特质的标准。

在人事心理学中，更倾向于从绩效的角度来定义效标，如Austin和Villanova认为效标是一种可直接或间接测量的绩效样本（行为及其结果），并体现组织有关预测源或人事决策的价值。此定义说明了应以绩效为效标的主要内容，这种绩效可以是工作行为，也可以是行为所带来的结果；另外，也说明了绩效的选择体现了组织的价值观，因为一个组织有什么样的价值观，就必然会选择体现这种价值观的绩效。

以上这些定义可以归结为两个方面：第一是从观念上对效标进行定义，即观念（conceptual）效标，认为效标是一种外部的质量比较的标准或判断的依据；其次是从测量学上对效标进行定义，即用可操作的测量来确定观念上的东西。在人事领域里，常用绩效作效标，因此，在研究效标问题时，必然会涉及到绩效测量。

效标是多重的，并存在不同的维度，如心理学维度、生态学维度、生物学维度、经济学维度和时间维度。对于效标的多个维度，研究较多的是效标的时间维度，即效标是动态的还是静态的，曾有过很大的争论。在效标问题出现的早期，多是从静态的角度对效标进行简单的列举。动态效标这个概念，是Ghiselli提出的，他在研究效标维度时，将其分为静态的、动态的和个体的。

Barrett等人对动态效标提出了疑问，他们假设动态效标有以下三种定义：（1）群体绩效的平均水平随时间变化；（2）效度系数随时间变化；（3）个体在群体中的等级次序随时间变化。他们认为第一种定义在概念上不充分，没有考虑，只对支持余下两种定义的有关文献采用配对相关比较法进行研究，得出结论：动态效标的证据不充分。

Austin等人对Barrett等人的研究提出了批评，认为他们采用配对相关比较的统计分析方法来检验效标的动态特征是不合适的。认为应该采用合适的回归或能反映个体绩效在一系列时间上变化的方法来研究。

尽管存在Barrett等人的结论，但最近的一些研究都支持效标是动态的这一结论。Hangs、Schneider和Niles[19]采用相关和非线性回归的方法，在8个效标维度上对教师绩效的稳定性进行研究，结果发现虽然有些维度呈中等程度的稳定性，但是有些维度是不稳定的。Hulin等人用元分析对前人的41篇有关预测测验的文献进行分析，发现效度系数随时间的增大而减少，从而得出了个体的等级次序随时间变化，效标是动态的结论。

Hoffman、Jacobs和Gerras研究了棒球投手和击球手个体绩效随时间变化的模式。他们收集了棒球投手和击球手10年的绩效数据，并用最小二乘法进行回归分析，估计出每个被试的正交多项式增长曲线，结果表明个体绩效的变化模式基本上是系统的，而且，根据个体绩效变化的线性趋势的一致性对被试进行分类，发现在个体绩效变化模式中存在显著的个体间差别。

Hoffman、Jacobs和Baratta研究了保险业务员36个月的绩效，并用比最小二乘法估计更好的层次线性模型法对所收集到的绩效数据进行了分析，结果表明，个体绩效的变化模式是系统的。根据个体绩效的不同变化模式，可以将被试分为三类：第一类个体的绩效明显地呈线性变化，并且随时间的延长而逐渐增大；第二类个体的绩效呈先上升后逐渐下降的曲线形式；第三类个体绩效在开始时与第一、二类的变化相似，但是，在后六、七个月里急剧地下降。以上研究表明个体绩效的变化模式不是由随机误差构成，而是由系统变化模式构成的，并且这种系统变化模式存在个体间的差别。这就证明了效标是动态的，并说明了研究效标的动态特征应从个体水平入手，由于存在个体间的差异，群体水平的研究会掩盖这种动态特征。