企业文化危机还体现在企业内部各种矛盾的难以调和、激化与冲突上。诸如一次创业者与二次创业者的矛盾；新老员工的矛盾；地面部队与空降部队的矛盾；本地员工与外籍员工的矛盾；管理者与被管理者的矛盾；集权与分权的矛盾；发展与巩固的矛盾；文化被稀释与文化创新的矛盾等等。

企业文化危机最终可能引发严重的突发事件，如高层行为腐败或丑闻曝光；核心人才集体跳槽；员工集体大罢工或请愿；企业机密和技术专利泄露；员工因工作或企业不良原因自杀或他杀等等。

高层行为腐败或丑闻曝光。如美国安然、高盛、施乐、世通、安达信等著名跨国公司的财务丑闻，又如中国银广夏事件、蓝田事件、中科创业事件、中航油事件等等国内上市公司的财务丑闻，伊利高管被拘、创维遭遇“廉政风暴”、格力高管接连出事等腐败丑闻。这些公司的丑闻曝光后，随之而来的是有的企业一夜之间陷入破产境地，如安然公司、银广夏公司等；有的企业面临大量裁员，如安达信公司；有的企业则面临高层下台，企业文化陷入深深的危机之中，如施乐公司。企业高层行为腐败是最致命的人力资源危机之一，是企业文化危机长期存在和发展的结果。这种危机一旦爆发，即使企业有危机管理机制，因为触犯了国家法律，往往也难以规避灭顶之灾，同时对企业文化也是毁灭性的。

核心人才集体跳槽。如方正集团助理总裁周险峰携30位技术骨干加盟海信；又如TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹等等。核心人才集体跳槽是企业最严重的人力资源危机之一，是企业文化冲突与危机激化不可调和的结果，这对企业不仅是人才的损失，还面临着企业战略、管理模式、核心技术与产品的泄密，面临着竞争对手实力此消彼长而威胁到企业的竞争力，或多了一个竞争对手。

面对核心人才集体跳槽的危机，企业是否有危机管理机制或危机管理机制是否有效，对于减少企业经营管理的危害和减轻因此而造成的损失至关重要。

员工集体大罢工或请愿。在西方国家较常见，多半为工会组织发起，是企业雇主与职员价值冲突激化的结果，企业员工采取有组织的和平方式，解决矛盾与冲突。冲突产生的原因在于缺乏沟通、谈判和妥协。其他形式的文化危机也是因为人力资源管理制度和文化建设中存在缺陷，或对员工工作中遇到的超强心理压力缺乏及时的心理咨询和抚慰所致。

企业文化危机形成于无形之中，是一种负面的心态在员工的内心蔓延和传染，是各种人事矛盾和冲突的根源，最终导致严重的突发事件，形成人力资源危机。

企业高层行为腐败的根源，在于企业高层个人或群体人生观和价值观出了问题，首先引发这些人内心的道德危机，随后肆意践踏国家法律，巧取豪夺社会利益或公众利益。

核心人才集体跳槽的根源是企业价值观与个人价值观的背离，或个人价值观对企业价值观的背叛。价值观的背离或背叛是核心人才跳槽行为的先导，后续表现的是个人利益与企业其他利益团体之间各种形式的冲突等等。

员工集体大罢工、请愿等其他形式的危机事件的根源都是企业矛盾冲突未能得到及时或不可调和的结果。

企业文化危机的最终根源是企业各种利益群体价值观或价值取向达不成共识，利益要求得不到满足。

人力资源过剩危机是因人力资源存量或配置超过企业经营战略发展需要，而产生的危机。通常在三种情况下发生：一是企业并购活动中，重复机构撤并时，会造成人员富余；二是企业效益不佳，需撤销分支机构或缩减业务规模时，而产生人员富余；三是目标过高的战略失败后，高目标的人力资源配置造成大量冗员。

企业并购活动中的人力资源过剩危机是企业扩张时期经常遇到的一种危机。大型企业在并购重组过程中，为了提高管理效率，降低管理成本，需要进行业务流程优化或重整，因此，必然伴随着撤并重复的机构，对组织结构和职位进行重新设计和梳理。一些精简掉的部门和职位，必然产生大量的富余人员，此时企业必须裁员。因此，大量的过剩人员需要安置，由此产生了一系列的问题和困难，不仅对企业内部造成巨大的震动，也会带来重大的社会影响，处理不好将给企业经营和形象带来较大危险。

一些企业因此类问题处理不当，而造成人力资源危机的突发事件，如被裁减人员或下岗人员上街游行，到政府门前静坐等过激行动。这是企业人力资源过剩危机，需要特别妥善处理的一种危机。

企业经营不佳引发的人力资源过剩危机——企业经营不佳引发　当企业经营绩效不佳，市场萎缩，前景暗淡时，在众多企业危机中，人力资源危机更为突显。在这种情况下，企业文化危机中的各种状况都可能出现，而且由于业务规模和内部机构及岗位编制缩减，必然产生人力资源过剩的危机。一方面，在这种危机中，人心不稳，优秀人才可能大批跳槽；另一方面，多数普通员工，甚至能力差的员工一般不愿被裁掉。这种局面比较复杂，经常出现要裁减的人走不了，要留的人却留不住。

目标过高的战略失败后，高目标的人力资源配置造成大量冗员，形成人力资源过剩危机。国内一些保健品公司，如三株、红桃K等公司都曾因按过高的战略目标，设置组织结构，配置人力资源。但在实际完成情况与目标差距较大时，各级组织平台上人满为患，人浮于事，造成人力资源过剩危机。最后，企业不得不大量裁员，一时间社会上或人才交流中心到处是这些企业裁员下来的流动大军，既影响了公司形象，也是对员工不负责任的一种表现，最终可能导致优秀人才再也不敢踏入这种企业的大门。

人力资源短缺危机是相对于企业面对激烈的市场竞争环境，生存和发展所需的竞争力而言的。企业为适应生存和发展的需要，确定了未来发展战略，并对企业核心能力提出了具体要求，此时许多企业往往发现，反映企业核心能力的关键资源——人力资源，不能满足经营战略的需要，开始意识到人力资源的严重不足。因而，在经营战略展开时，出现人力资源短缺危机。

企业人力资源短缺危机主要有两种表现形式：一是人力资源数量结构性短缺，即各职类职种的核心人才缺乏；二是人力资源素质水平满足不了战略的要求。人力资源短缺危机将导致企业经营战略，或迟迟不能展开，而贻误先机；或因缺乏人才，实施不到位而失败；或因人员素质水平不够，而使战略目标无法按期完成。最终导致企业在激烈的市场竞争中总是处于劣势，而陷入经营管理的困境。

人力资源结构性短缺危机

人力资源结构性短缺危机在一些以项目形式运作的高新技术类、工程类等企业中时有发生。这类企业由于市场的周期性变化或不确定性，在人工成本的压力下，人力资源规模受市场周期变化的影响，淡季人员过剩，而旺季核心人才严重短缺，使得已有核心人才疲于奔命。这种人力资源结构性短缺危机是缺乏针对项目运作特点的有效的人力资源规划所造成的。

人力资源素质性短缺危机

人力资源素质性短缺危机在许多企业都普遍存在，主要表现在人力资源的素质提高没有同步于企业发展的需要，无论在知识、技能和经验上，还是在职业精神和职业道德上，相对于企业发展战略要求而言，总是滞后的，员工思维没有进入战略状态，员工行为常常违背或达不到战略的要求，无形中造成工作中的许多错误和矛盾。人力资源素质性短缺危机持续的时间长短，与企业培训体系是否完善、是否有效有关。

调查显示，人力资源危机已成企业首患! 最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。

调查人员将正面临1～2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3～4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。结果表明，根据这一划分，有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中，其中40.4%的被访企业处于中度危机状态，14.4%的被访企业处于高度危机状态。 报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。

主要表现

当前我国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层治理人员的非正常离职。一定的人员流动率是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的流动，无论对个人还是对企业而言都是一种资源浪费。中国最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，非凡是优秀的高级治理人才。

在调查中发现，企业中高层治理人员的意外离职，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。

我国企业识别危机的能力和处理危机能力表现

调查表明，我国企业识别危机的能力和处理危机措施普遍薄弱。仅有17.2%的企业在平时就比较注重培养高层治理人员的“接班人”，一旦出现重要治理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作；18.2%的企业对企业重要高层治理人员的意外离职持不在意态度，出现高层治理人员意外离职情况时由上级领导指定临时接班人；47.9%的企业采用先企业内部竞聘，然后由治理会决定的方式；14.4%的企业采用由治理会直接决定的方式。

另一项针对“跳槽”原因的调查表明，员工跳槽的主要原因是：个人发展空间小、工资福利待遇低、想体验新的生活。“跳槽”者心目中理想职业的特点是：收入高、个人发展空间大、单位有前途。他们对单位最不满足的地方是：所提供的文化活动太少。由此可见，员工既关注当前的福利待遇，也关心个人和单位今后的发展前途及企业的文化氛围。经邦发行，要想留住人才，既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系，更需要创建良好的企业文化。

专家指出，从某种程度上讲，企业在经营与发展过程中碰到挫折和危机是正常的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。调查还表明，随着市场越来越开放、复杂，新上路的中国企业治理者更缺乏的是经验；相比于把握危机治理知识，更难的是提高实际的危机识别和危机处理能力，因为后者更多的是基于实践经验，而这恰恰是中国企业治理者当前最缺乏的。如何在正确危机治理理念基础上提高实际的危机识别和危机处理能力，是企业中高层治理人员所必须解决的问题。

不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机，最终都会涉及到企业的人力资源，人力资源要么成为企业危机产生的原因，要么成为危机的关联因素。我们可以通过对相关管理指标的衡量来判断人力资源管理危机的主要类型。

当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时，说明组织雇员过剩，员工工作效益和工作热情都会降低，人力资源效率危机就会出现；而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增长的速率大于利润增长，可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题；当出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在员工素质方面，如果学历结构不合理，相当部分的员工基本素质与岗位要求不匹配，组织中就可能出现管理及企业文化方面的危机。

人才结构合理性危机的出现还可以用员工年龄结构来衡量，如果企业员工中年轻人过多或老年人过多，就会出现人才断层。

还有一个指标是工作效率，它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理之处；而当员工的工作责任心持续降低时，组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机。

人力资源危机产生根源识别人力资源危机出现的征兆并不困难，但是找到根本原因却并非易事。越来越多的学者认为，危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景（shared vision）及相关执行机制引起的。人力资源专家bennis认为，缺乏清晰的愿景是许多组织陷入危机，效能减弱的主要原因。

人力资源专家hackman也认为，具有吸引力的、清晰的共享愿景是组织管理成功的基础。可见，组织出现危机，特别是出现人力资源危机的关键原因是领导者没有为组织提出合适的共享愿景，或者没有有效地执行。理论研究和实践都已证明，愿景式领导（visionary leadership）是维持组织发展，促进组织变革，帮助组织获得成功的关键因素。

在组织处于人力资源危机之中时，领导者对危机的反应通常有两种类型，一种是危机反应型，他们从行动开始，通过运用直接有效的行为，让下属努力得到积极反馈；另一种是愿景式领导，他们从设立愿景开始，用远大的理想目标吸引人，用共同的愿景鼓舞人，希望全体成员对共享愿景认可后再采取自觉行动履行工作职责。人力资源专家boal和bryson通过研究发现，在面临危机时，两种领导都可能获得下属的高度评价，但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是随着危机的消除很快消失；愿景式领导的影响作用即使是在危机结束后也可以保持很久。可见，对危机进行短期的直接行为响应并不能从根本上解决危机。

当前中国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。解决这种问题，需要管理者从企业的发展和员工的发展来共同考虑问题。

1.采用愿景式领导

从上面的叙述中，我们可以得知：在危机、混乱和压力情形下，组织更需要愿景式领导。因为这时候企业中的人们感到无助、焦虑及挫折，大家希望有一个强有力的人为大家指明方向，并带领大家一起奋斗，共度难关。此时，自信并有愿景者就可能被其他组织成员看作组织的领导者。人力资源专家pillai的实验研究证实了这一点。他发现，经历危机的人们更愿意选择和接受看起来有愿景、有魅力的领导者，因为他们相信，在愿景式领导的带领下，组织解决危机的能力会更高，实现理想目标的可能性更大，自己的前途也会更为宽广。

2.以发展空间留人

人力资本天然属于个人，是“流动资产”，人力资本的激励机制不足或者不合理时，其资产可以立刻贬值或荡然无存。

员工为什么会跳槽呢？人力资源专家通过研究发现，原因不外乎以下几个方面：个人发展空间小、福利待遇低、想体验新的生活。员工对单位最不满意的地方是：单位所提供的文化活动太少。

所以，企业既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系，更需要创建良好的企业文化。如何在企业发展的大前提下，尊重个人的发展和提高，给人才提供尽可能多的发展机会和平台，是当前企业急需考虑的问题。只有当自身经济价值和社会价值都达到最大合理化之后，人才才能真正稳定下来，企业的人力资源危机才能真正得到解决。

3.企业的“接班人”应尽早培养

企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，若离职后投奔到竞争对手公司，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。

企业应该在平时注重高层管理人员接班人的培养，或者使用合理的内部竞聘制度，选出新的管理者，这样，一旦出现重要管理人员意外离职或意外死亡的情况，可由“接班人”直接接任其工作，对企业的正常运转不会造成过大影响。

人力资源危机与其他类型的危机有所不同，是逐渐积累起来的，是一个渐变的过程，就像温水煮青蛙一样，平时感觉并不明显。一旦人力资源危机爆发，尤其是一些严重的突发事件，对企业来说很可能是灾难性的。而对于不同类型人力资源危机的有效管理，则需要区别对待。

如何应对企业文化危机

企业文化危机是员工群体心灵沟通与认同的危机。对企业文化危机管理的关键是价值观的有效沟通并达成共识，形成心理契约，真正使企业成为责任共同体、利益共同体和命运共同体。企业文化危机的预防应以职业道德培养和职业行为标准建设为主。

防止高层腐败或丑闻的出现，光靠企业内部危机管理是不够的，需要全社会普及和强化职业道德教育，引导社会精英建立积极的人生哲学思维，健全法制体系，依靠社会媒体和舆论的监督力量，防微杜渐，减少此类危机事件的发生。

要想预防集体跳槽事件的发生，首先，要看企业价值观是否真正得到大多数员工的认同，特别是核心人才的认同，这是企业核心人才归属感的前提，也是企业核心人才忠诚和稳定的基础，这个问题在企业价值观形成之初就应该很好地解决；其次，企业价值观也要不断完善和发展，不断融入员工中有见识、有创造的新理念，并落实到价值评价和价值分配中去，这是避免员工背叛企业价值观的关键。第三，建立健全企业内部管理规章，审视自身是否建立了公正、公平的价值评价与价值分配机制，企业员工劳动合同条款是否存在漏洞，企业机密文档管理是否健全，企业员工保密制度是否完善等等。一旦出现核心人才集体跳槽事件，其处理方式是：调动人力资源危机管理机制中有关合同条款，如核心人才避免同业竞争事宜约定，监督跳槽人员的侵权行为；按保密协议要求处理离职后的相关保密事宜等。

总之，企业文化危机的解决之道是让企业文化生生不息，形成共同的价值观和公正、公平的价值评价与价值分配机制，注重道德精神的培养，形成同舟共济，共享辉煌的企业氛围。

人力资源过剩或短缺危机的有效管理

人力资源过剩危机和人力资源短缺危机，说到底是企业缺乏人力资源战略规划或人力资源战略规划失误导致的结果。

人力资源过剩危机管理的重点，首先是在经营战略层面上加强管理，避免制定不切实际的高目标。在战略实施方面，应加强运筹，各种资源的配置要有节奏，视市场运作成效和目标实现状况合理安排，避免发生人力资源过剩。其次，一旦发生并购或经营萎缩而造成人员富余时，重点应放在如何留住核心人才和骨干人才上，同时，在符合国家政策法律的前提下，下决心果断裁员，轻装前进。而过高战略目标失败，而引起人力资源过剩危机时，应在财务状况允许的前提下，不到万不得已，不要急于裁员，而是积极调整战略，寻找市场机会，尽快做大市场，逐步消化危机。

人力资源短缺危机的管理重点因短缺的形式不同而异。人力资源结构性短缺危机管理的重点，应放在事先明确以产品开发或工程实施项目团队为单位的基本编制，在做好企业市场业务分析与中长期预测基础上，按照业务周期性变化的特点，在适度做好人才储备的前提下，进行人力资源规划。一旦出现此类危机，要有核心人才多项目运作的应急方案。

而人力资源素质性短缺危机的管理，首先是建立企业员工任职资格管理体系，为员工提供职业素质和能力发展的通道，抓好基于战略的员工任职资格标准编写；其次是建立有效的员工培训体系，其中包括符合企业战略要求的课程体系，并针对各类员工职业发展的愿望和职业素质上存在的不足，制定员工培训计划和职业生涯规划，有计划有步骤地解除企业人力资源素质性短缺危机。

抓好企业文化建设，科学严谨地做好人力资源规划，才能有效预防和化解人力资源危机。如果出现人力资源危机的突发事件，则需要沉着冷静，耐心细致地应对，以防止事态的激化；同时，还应依靠法律和企业内部相关制度妥善处理危机事件。

中国人力资源危机的表现

根据翰威特咨询（Hewitt）的调查，中国深圳市公司执行级主管跳槽的比率为10%，北京市为8%；全中国范围的公司员工跳槽率从2001年的8.3%上升到2004年的11%。某些中小企业的雇员流动率高达30%，而某些跨国大公司的雇员流动率也居高不下，如法国化妆品公司L’Oréal 在中国的公司有3000员工，其雇员流动率也高达15%。该公司的人力资源董事Daisy Dai惊呼：“很多刚毕业的大学生进公司不久就跳槽了，公司在中国开张的前3年所招募的员工，现在几乎都走光了。”

新加坡独资企业：裕廊国际工程(苏州)有限公司是一家从事建筑咨询的大型跨国企业，2001—2003年间，其员工流失率高达25%-31%，其中主动流失的员工比例更是高达90%以上。

中国人力资源危机的应对

因此，为了留住人才，企业必须提高待遇。目前，驻扎在中国的外国企业给中国员工的薪水、福利大涨。北京、上海的外国企业，其中层经理的全年现金收入（包括薪水、花红）是27,000-32,000美元；高级经理是46,000-54,000美元；最高执行员80,000-90,000美元。考虑到目前中国潜在的通胀率为2%，由此推算出中高层经理的年平均薪水涨幅为6-10%。事实上，香港人力资源研究所的数据表明：目前会计师的年薪水涨幅高达14%；而西班牙电力开关公司F&G在中国的独资公司甚至将年薪水涨幅调高至50%，但仍然有员工跳槽。

现在，新加坡裕廊国际工程(苏州)有限公司将固定薪酬水平定位在市场60分位，即员工的固定工资水平略高于市场平均水平；可变薪酬的水平则确定在市场的70～75分位，处于市场较高水平。同时，为留住人才，公司还推出了弹性福利制度。即每年根据员工的年龄、服务期限和家庭状况给予一定的福利分数，员工当年应休而未休的假期也可按一定比例折算福利分数。同时公司每年根据对员工的调查公布福利分数可以换取的福利项目。员工可在用自己累计的福利分数自由选择福利项目列表中列出的项目报销费用。

进一步的措施是物质奖励，即为员工提供完全免费的衣、食、住、行、通讯。免费住房、免费午餐、免费汽车、免费手机成了一些外企招聘经理人时的标准福利配套。翰威特咨询（Hewitt）人力资源事务所调查了1600家在中国的跨国公司，其中三分之一的公司都提供免费汽车。许多公司提供更长的假期、产假，陪产假，岗位轮换机会和公司股票选择权。由于外企还需支付中国国家安全基金，所以，雇佣一个员工的总体成本实际上是该员工基本新金的两倍。

此外，中国员工还要求得到良好的培训，这也增加了外企的经营成本。许多年轻的中国经理人的想法是：“如果我想得到培训，我就会去跨国公司工作，3年之后就跳槽。” 西班牙电力开关公司F&G的负责人Viethen 先生感触良多：“作为一名业务经理，我应该把多数时间花在销售上，但现在却花在人力资源问题上。”

虽然问题多多，但中国的经济依然在强劲增长，不过，这并不能掩盖各个单位所面对的人力资源危机，只不过大家目前的承受力还可以，以涨养升，依然有利可图。不过，事实上，已经出现一些企业开始调整战略，把劳力密集型的部门转去越南等劳力更廉价之地区。

可以预见，已经在中国运营的外企，将要面临的最大危机就是中国的人力资源危机。这其中还有中国的教育制度问题。

中国传统的儒家文化提倡死记硬背，按部就班和官本位，这样的制度下培养出来的人才难以马上适应现代信息社会的需要。所以，中国的人力资源，在结构上存在着很大的缺陷，这势必影响中国经济、社会的持续高速发展，同时也会不断增加外国企业在中国的营运成本。所以，外企及中国新设立的企业开张之前一定要做足准备，以免因预算不足而陷入泥潭，被戴上“2.9年大限”的死箍。

对企业而言,一些核心员工突然离职带来的影响是巨大的,既有有形的,也有无形的。

首先,良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏,执行中的任务因此被迫中断,企业经营效率大大降低;其次,中高层员工及技术骨干离职所留下的职位空缺,迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者,其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会,同时有可能带走商业技术秘密和客户等宝贵资源;另外,大批核心员工出走,对内影响在职员工的情绪,极大挫伤团队的整体士气,对外则严重影响企业的形象,使外界对企业的管理能力产生怀疑。

产生人力资源危机的原因是多方面的:

从企业文化上讲,越来越多的学者认为,危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景及相关执行机制引起的。缺乏清晰的愿景是近年来许多组织陷入危机、效能减弱的主要原因。而具有吸引力的、清晰的共享愿景是组织管理成功的基础。可见,组织出现危机,特别是人力资源危机的关键原因是领导者没有为组织提出合适的共享愿景并加以执行。

从激励机制上讲,薪资系统的明显漏洞是产生危机的重要原因。根据赫兹伯格的“双因素理论”,薪资在众多激励因素中是一个保健因素,也就是说一旦员工对自己的薪资待遇产生不满,就可能直接导致员工对工作本身产生不满。在实践操作中,企业往往对薪资系统的科学性、合理性和完善性缺乏应有的重视。最常见的现象是在企业中工作多年的老员工和新进员工的工资待遇相差无几,这必须使老员工产生巨大的心理失落感。

从员工管理上看,一些企业只关心企业的盈亏,不关心员工的成长。一项针对“跳槽”原因的调查表明,员工跳槽的主要原因是:个人发展空间小、工资福利待遇低、想体验新的生活;“跳槽”者心目中理想职业的特点是:收入高、个人发展空间大、单位有前途;而他们对单位最不满意的地方是:单位所提供的文化活动太少。由此可见,员工既关注当前的福利待遇,也关心个人和单位今后的发展前途及企业的文化氛围。

从领导能力上看,表现为企业主要领导者的领导力缺陷。比如,计划能力、控制能力、协调能力、沟通能力、创新能力不足,也可能是领导者风格、个性原因导致,具体表现为任人唯亲、墨守成规、集权控制等。就计划职能而言,造成人才流失的原因可能是目标设定不当、目标管理失效、工作与人员不匹配等;就协调、控制职能而言,造成人才流失的原因可能是权责不清、沟通不足、奖惩失当等。

从社会因素来看,企业竞争的加剧,导致人才争夺激烈,各企业的技术骨干或部门经理等极易得到竞争对手的青睐,后者为吸引这些优秀人才,往往开出优厚的条件加以猎取,这也是造成大批核心员工离职的一个重要原因。

面对金融危机的窘迫，众多企业纷纷通过调整人力资源战略以求突围，与发达国家汹涌澎湃的裁员大潮遥相呼应，我国不少企业也加大了裁员、降薪的力度，试图以此来降低成本，抵御寒冬。企业的信心不足，令职场动荡不安，人心遑遑，个个自危，反过来又让企业军心不稳，战斗力下降。肩负人力资源战略管理重任的HR们，从来也不曾经历像今天这样复杂的局面。从某种意义来看，这场经济寒冬或许正是人力资源业新春的肇始，是HR们大显身手展示价值的难得机遇。

一、有效降低运营成本是人力资源部要帮助企业应对金融危机的一项重要策略

降低运营成本常被企业用来作为获得竞争优势的一项策略，现如今面对金融危机已不只是为了获得竞争优势，甚至是为了保生存。究竟选择何种策略来降低企业的运营成本？以前，一提起降低运营成本，很多企业就想到“减员增效”、“削减与人力资源方面的有关投入”或“减少研发费用”等，很少有企业提到通过内部管理的提升来降低我们日常运营开支、有效控制采购成本等。所以通过内部管理的提升是我们可以首先考虑采取的有效手段，如：本人所在公司的内部跨地区的会议都改为电话会议、视频会议等，完全可以达到会议的效果，又可以节省大量的差旅成本。

降低运营成本不能以降低企业运营效益为代价，否则就是舍本逐末了。针对大多数企业所选择的强化采购成本和压缩日常运营开支等相关策略来说，实质上是对企业管理水平提出新的要求，趁金融危机期间，公司业务相对没有以前那么紧张，正好是建立提升或完善企业管理体系和员工能力的好机会，通过企业内部管理水平和员工职业素养的提升，为企业在金融危机过后更好地发展奠定更加坚实的基础。

二、人力资源部门要帮助企业制定或修改有效的薪酬策略

在全球金融危机逐步波及实体经济的大环境下，企业的薪酬策略将会受到哪些影响？原有的薪酬策略是否仍然适用？如何既保持与企业经营战略和股东利益一致，又不失市场竞争力，是企业需要重新审视并重点关注的一个课题也是人力资源部面临的又一个重大的挑战，在审视和制定企业薪酬策略时，要关注以下几个问题。

1. 薪酬和激励的最终目的是为了支持企业战略的达成。无论是基本薪资水平还是短/中/长期激励计划，都是为了留住员工，激励员工更好地投入工作，以更好地促进企业战略达成。企业在审视薪酬策略之前，应该先审视企业的发展战略是否明确、清晰，确保制定的薪酬策略是满足企业发展战略的需求。同时，在企业内部加强对公司的发展战略和薪酬策略的宣贯，以得到员工的理解和支持。

2. 对员工的薪酬水平进行科学的评估。在金融危机对实体经济影响越来越大的环境下，我们不仅要关注薪酬总额控制，更要对当前员工的薪酬水平进行科学评估，以了解当前人力成本的配置是否合适。企业不要只简单地以薪酬标准的绝对高或低进行比较，而要着眼于企业的发展战略和市场竞争力。同时在做到薪酬内部公平性的同时，还要力求做到在外部具有一定的竞争力。

3. 优化薪酬结构，合理地控制风险。在当前的这种经济环境下，企业可以通过如提高浮动部分、长期薪酬比例等方式，并针对不同职位的业务特点，进一步优化薪酬结构，以达到在吸引和留住人才的同时，适当减轻企业当期成本压力。

三、良好绩效管理是人力资源部帮助企业应对金融危机的一个法宝

当前企业人力资源管理关注的主要问题，就是如何在“金融危机”中快速实现组织优化和人力资本投资收益最大化，以适应企业发展战略的需要？如何让企业更好地应对危机和竞争？事实上，我们都清楚企业管理的核心之一就是对人力资源的管理和开发。而人力资源管理的核心之一就是绩效管理！全面实施绩效管理，可以让企业在金融危机以及其他各种危机来临之际，有效地胜出！面对金融危机这个特殊时期，企业在运行绩效管理体系时更多关注以下几点。

1. 所制定的绩效指标体系一定要支撑公司的战略目标，即要对公司的战略目标进行层层分解，做到“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。

2. 在设计绩效目标时要大胆舍弃那些非战略性绩效目标，防止绩效目标与企业战略脱钩的现象发生。

3. 面对金融危机所带来市场和经营环境的多变性和复杂性，企业一定要随时检讨既定绩效目标的达成情况，并提出必要的应对方案。如此在保障企业战略目标落地的同时，也反过来验证企业既定战略目标的科学性和有效性，必要时对各项指标和目标进行修正，防范企业在金融危机大环境下迷失或走错方向。

4. 绩效沟通是绩效考核的灵魂，要舍得在沟通上花时间，特别在经济环境不好的大环境下，很多企业绩效管理走形式的一个主要原因，就是忽视绩效沟通这个重要环节。

5. 关注绩效考核结果的应用，并形成与之配套的相关制度和流程。如将绩效结果与员工薪酬、奖金、晋升、培训机会等予以更加紧密的联系，加大绩效考核结果与之相关联的程度。

四、抓住时机做好内部培训基础工作将是我们人力资源部的重要工作

面对金融危机，HR 们自然会想到企业的培训工作该如何开展？有人说企业的培训预算首先会成为被砍掉的对象，特别是一些花里胡哨的培训项目；也有人说企业在冬天更应该加强内部培训、炼内功，在经济冬天里积蓄能量，推动企业的良性发展，创造更好的业绩，使企业能够持续地生存与发展，以更好迎接经济春天的到来。在当前这种经济环境下，企业在开展培训工作时更多关注以下几点。

1. 培训离不开企业战略，人力资源部必须清醒地意识到，一定要站在企业发展战略的高度来审视既定的培训策略和计划，确保培训工作促进企业战略的达成。

2. 丰富培训方式，充分挖掘企业内部培训资源，加强内部讲师队伍的建设。培训应贯穿于我们日常工作的每一个时刻，在任何时间、任何地点都有可能实现培训活动，企业应结合培训对象和培训内容的特点，设计多样化的培训方式，如OJT、SD、内部交流、专项研讨等不同培训方式。建设内部讲师队伍，从制度和组织上做到内部讲师队伍工作的常态化。这样不仅能节省一大笔外聘讲师费用，更是保证企业内训服务的及时性。

3. 重视培训课程体系的建设，做到“培训有标准”。大量案例显示，很多企业的领导非常重视培训，可更多的时候培训是在走形式。一方面人力资源部抱怨员工的培训需求不明确，不知培训什么内容合适，有时只好跟随潮流。如《执行力》很火的时候就上《执行力》，且全员上。另一方面员工却在抱怨公司所提供的培训不是其所想要，甚至认为有的培训就是浪费时间。

4. 加强培训的内部转化，确保培训效果。在当前的经济环境下，每一笔培训经费都将显得更加宝贵，所培训的内容是否转化成员工的日常工作行为自然就成为企业非常关心的问题，从制度和文化上来提升员工学习意愿，如将培训与员工的职业生涯规划结合起来；强化管理人员的带头示范作用（这一点往往被很多企业忽视），针对每一次培训，要求管理人员“转化在前”。

五、金融危机给高科技企业吸纳中高级人才的好时机

09 年企业招聘工作将集中在稀缺、专业和紧俏人才方面，而这也一直是企业招聘工作的重点。根据专家建议，在全球金融危机逐渐影响实体经济的当下，企业招聘策略势必调整，“现在是吸纳中高级人才的好时候”。金融危机将使中国很多行业增长放缓，招聘职位数量减少。过去3 年，很多人才流向热钱和用风险投资成立的小公司和新公司，员工工资涨得非常快，企业成本居高不下。但不成功的模式在没有热钱支持下会缩减甚至倒闭，还有很多没达规模的公司也不能上市了，人才更愿意流向稳健、长远发展的企业。

根据市场重心的迁移，结合企业转型的发展趋势，挖掘适合自己的人才。在金融风暴中，由于国内外公司的倒闭，一些华人精英踏上了归国之路，形成大量优秀人才的回流，给企业招聘和补充技术性人员带来很大的选择性。寻找杰出人才不仅仅是个人或人力资源部门的事情，为了打赢争夺人才的战争，招聘工作必须发动公司里的每一个人。鼓励有天赋的创造型人才加盟企业，全面提高企业的技术水平和竞争力。

六、稳妥有效的推进裁员计划帮助企业减轻负担

裁员是为了更好地实现企业的战略目标而不得不做出的选择。企业在执行裁员计划时应当以“是否能不裁员”作为思考的切入点，毕竟裁员对企业和员工都会制造极大的伤害。

因此，企业在裁员之前，应从战略角度来考虑裁员的核心类型，做到既基于长远又有充分的时间备战，而对HR而言，更应该增加对实施裁员的预见性，将裁员管理纳入人力资源规划的序列当中。