例如某公司运用电子信息系统加强与其经销商和供应商的合作与业务协调。每天晚上，该公司通过电子数据交换，详细了解其主要零售商和其他主要零售点销售的牛仔裤的尺寸和型号，然后再向其布料供应商订购第二天的布料花色和数量。而布料供应商又向纤维供应商订购纤维。通过这种方式，供销链上的所有参与者都运用最新的销售信息，来生产经营适质、适量的产品，而不是根据“估计数”来生产。这样，莱维公司与其他牛仔服制造商的竞争，也就变成了不同的供销价值链系统之间的绩效竞争。

在一个企业价值链的诸多“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值的。企业所创造的价值，实际上往往集中于企业价值链上某些特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。

根据经济学垄断优势原理（在充分竞争市场，竞争者只能得到平均利润；如果超额利润能长期存在，则一定存在某种由垄断优势引起的“进人壁垒”，阻止其他企业进入），价值链理论认为，行业的垄断优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节，即战略环节，也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或是人事管理等，视不同行业而异。一般地说，高档时装行业的战略环节是设计能力；餐饮业是地点选择；烟草业则是广告宣传和公共关系。

要保待企业的垄断优势，关键是保持其价值链上的战略环节的垄断优势，而不需要将之普及到所有的价值活动。战略环节要紧紧控制在企业内部，很多非战略性活动则完全可以通过合同方式承包出去，尽量利用市场以降低成本，并使企业能将有限资源集中于战略环节，增强垄断优势，提高顾客满意程度。

对战略环节的垄断有多种形式，既可以垄断关键性原材料、关键性人才，也可以垄断关键销售渠道、关键市场等。如在依靠特殊技能竞争的行业（广告业、表演业、体育专业等），需要垄断若干关键人才；在依靠产品特色竞争的行业，其垄断优势来自关键技术或原料配方（如可口可乐的原浆配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用配料配方）；在高科技行业，垄断优势通常来自对若干关键性生产技术的垄断。

随着竞争的加剧和实践经验的积累，企业之间的合作正在不断加强。过去，企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象；它们开始仔细选择伙伴，制定互利战略，锻造供销价值链，以形成更强的团队竞争能力，赢得更多的市场份额和利润。

除了自身价值链以外，公司还会进入其供应商、分销商以及最终顾客这一价值链中寻求竞争优势。以往，公司总是将其供应商和经销商视为成本中心，甚至视为对手。而今天，越来越多的公司慎重选择合作伙伴，制定互利的战略，与其供应链上的其他成员联合，以改善顾客让渡价值系统的绩效。新的竞争不再只是个别竞争者之间的事，而是由若干竞争者所组成的战略网的价值让渡系统之间的竞争。营销经理不仅要考虑推销公司现有的产品，还要考虑如何去刺激改进公司产品；公司领导者也要考虑如何与其他部门进行合作，共同管理核心业务流程，并发展强有力的外部合作伙伴，以建立企业系统的价值链。

这一企业系统的价值链，其业务过程由选择价值、提供价值和沟通价值组成。

1．选择价值。在任何产品产生前，必须先做营销工作。营销工作过程也包括细分市场、选择适当的市场目标以及对开发产品进行价值定位。在这一阶段，企业还必须扩大自身价值链，选择合作的供应商。

2．提供价值。明确有形产品和服务，建立目标价格，制造产品并分销给市场。同时，各种支持性活动(如管理、财会、人力)都加以辅助来提供价值。

“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

作为企业，就是要善于运用这一价值链系统为自身创造价值。供应商价值链是企业生产要素的源泉，与它们建立战略性的合作伙伴关系，就能够起到双赢的效果。客户价值链是企业价值能否实现前提条件，善于发现客户需求，了解其变化，最大限度地满足客户需要，就能使企业在为客户创造价值的同时实现自身价值。市场价值链是企业联系客户重要渠道而竞争对手价值链对于企业自身价值的实现有直接的影响作用，忽略它们存在，孤立地看待企业的价值链是十分危险。研究人员对丰田汽车作过调查，其全部价值中只有15%来自于企业内部，这主要是通过生产各个环节成本控制来实现的；而另有85%来自于企业外部，这主要是通过巧妙利用供应商降低生产要素成本，开发多种供应渠道扩大其产品销售，随时随地捕捉消费者需求，不断地开发出适应市场需要产品，巩固企业市场地位，及时了解竞争对手的发展动向，不断调整其竞争战略，保持其竞争优势。所有这一些努力，极大地提高企业的价值创造能力。由此可见，充分利用企业外部的价值链系统是十分重要一环。

（1）供应商价值链是企业生产要素的源泉，与它们建立战略性的合作伙伴关系，就能够起到双赢的效果。

（2） 客户价值链是企业价值能否实现前提条件，善于发现客户需求，了解它们变化，最大限度地满足客户的需要，就能使企业在为客户创造价值同时实现自身的价值。

（3）市场价值链是企业联系客户的重要渠道，而竞争对手价值链对于企业自身价值的实现有直接的影响作用，忽略它们的存在，孤立地看待企业的价值链是十分危险的。

有人对丰田汽车作过调查，它的全部价值中只有15%来自于企业内部，这主要是通过生产的各个环节成本控制来实现的；而另有85%来自于企业的外部，这主要是通过巧妙利用供应商降低生产要素的成本，开发多种供应渠道扩大产品销售，随时随地捕捉消费者的需求，不断地开发出适应市场需要的产品，巩固企业的市场地位，及时地了解竞争对手的发展动向，不断调整竞争战略，保持竞争优势。所有这些努力，极大地提高了企业的价值创造能力。由此可见，充分利用企业外部的价值链系统是十分重要的一环。

选择一个合适的供应商并与它们保持联系是这一战略的核心。

价值链系统的假设前提是企业已经充分了解客户需求，为客户创造其价值。但现实是企业需要花更大力气去开发市场，运用企业价值链去适应其市场，要做到这一点，一般有2种途径：

一是利用企业价值链的优势去开发市场，吸引消费者；

二是了解市场发展趋势以及消费者的消费需求，及时地调整其企业价值链系统，以满足其市场消费需求。

市场的需求表现为两大类型：

一是量的扩张；

二是质的提高。

这两种类型表现为完全不同的竞争方式。从量的角度来看，市场的需求总量总是有限的，产品的寿命周期表现为引入期、成长期、成熟期、衰退期。一旦产品进入成长期就会引来众多的竞争对手，这时要取得竞争优势，唯一的手段就是降价。这就是低价格战略。从质的角度来看，市场的需求是永无止境的，独特的设计、创新的思维、可靠的质量保证以及优质的售后服务，永远是消费者追求的目标。这就是差异化战略。企业究竟应采取哪一种竞争战略，一方面要根据企业价值链的优势，另一方面要仔细观察竞争对手的价值链，合理地运用竞争手段，才能使企业价值链发挥更大的作用。

市场价值链包括市场划分以及销售的方式。对企业而言，选择什么样市场，通过什么样销售渠道，是企业价值链价值实现最终环节。

1、充分利用供应商价值链。选择一个合适的供应商并与它们保持联系是这一战略的核心。

2、充分利用客户价值链。价值链系统的假设前提是企业已经充分了解客户的需求，为客户创造价值。但现实是企业需要花更大的力气去开发市场，运用企业价值链去适应市场，要做到这一点，一般有两种途径：

一是利用企业价值链的优势去开发市场，吸引消费者；

二是了解市场的发展趋势以及消费者的消费需求，及时地调整企业价值链系统，以满足市场消费需求。

3、重视竞争对手价值链。

4、市场价值链。市场价值链包括市场的划分以及销售的方式。对企业而言，选择什么样的市场，通过什么样的销售渠道，是企业价值链价值实现的最终环节。