更新时间：2023-12-24 16:49
克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen），1952年4月6日出生于美国盐湖城，1975年在杨百翰大学以优异表现获得经济学荣誉学士，1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位，1992年重返哈佛商学院获得DBA学位之后并任哈佛商学院教授，任职于哈佛商学院总经理及技术与运营管理部1995年度麦肯锡奖颠覆性技术技术开发管理以及如何为新技术开拓 市场等方面。代表作为《创新者的窘境》和《创新者的解答》。
1975年在杨百翰大学获得经济学学士学位，并获“最佳毕业生”称号；1977年在牛津大学获得经济学硕士学位，并获得“Rhodes学者”称号；1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位，毕业后在波士顿咨询公司担任顾问和项目经理；1984年，他与几位麻省理工学院的教授共同创办了CPS，这是一家高科技制造公司，克里斯坦森任董事长兼总裁；1992年重返哈佛商学院获得DBA学位之后留校并任哈佛商学院教授。他教过的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略，创新管理这门学科是他的首创。
2020年1月23日，“颠覆式创新”之父、哈佛商学院工商管理Kim B. Clark教席教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）在美国马萨诸塞州波士顿因病去世，享年67岁。
与克里斯汀·昆恩（ChristineQuinn）育有5名子女。
克里斯坦森教授曾经获得各种学术大奖，包括美国生产与运营管理学会颁发的1991年度技术管理最佳论文奖“威廉·阿伯内西奖”，美国管理科学研究院颁发的1992年度“最佳学术论文奖”，1993年度最佳管理史学论文奖“纽科门特别奖”，《哈佛商业评论》颁发的1995年度最佳论文奖“麦肯锡奖”。
对于大多数人来说，克莱顿·克里斯坦森最为出名的是他的得奖作品《创新者的窘境》。书中明显带有科技化与数字化的写作倾向，在作者的笔下，科技创新不再是可有可无的点缀，而是生存的必需，很多公司可以通过创新获得巨大的利润，本田的Super Cub摩托车及英特尔的8088处理器就是两个绝好的例子，它们改写了竞争的规律。这两家公司推出产品时没有宏大的商业计划，它们从市场的底层打入后，逐步扩展，最终在市场高端将对手挤走。克里斯坦森称这些产品为颠覆性技术（disruptive technology，或译作“破坏性技术”）。相反，一些受人尊崇的企业因为没有把握住市场与破坏性技术的时机，最终丧失了行业中的领先地位，对于这一现象，克里斯坦森在2003年的后继之作《创新者的解答》（The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth）中给出了一个看似悖谬，实则合理的结论，那就是良好的管理导致了这些企业的颓败，往日的成绩成了创新的绊脚石。
克里斯坦森的理论透露了一个明白无误的信息：不创新，必然灭亡。当然，事实并不如此简单，创新是很微妙的。克里斯坦森强调指出，很多大公司都发现，真正的创新不仅极具挑战性，而且充满艰辛。创新完全不同于改良，但是，很多公司对原有的系统结构已有大笔的投入，极难彻底割舍，于是他们一边口口声声要创新，一边却极力回避对原有稳定性的任何威胁，这种心态使得很多公司对创新可能带来的机会和利润都视而不见。
克里斯坦森对商业战略也颇有研究，他认为当今的战略家们受限于时势，推崇的是像戴尔及思科时间性，没有人能保证这些公司及其模式在今后的二十年、十年、甚至五年以后还能有利润空间，历史的教训是：企业的成功是转瞬即逝的，比如IBM垂直整合
破坏性技术哈佛商业评论创新理论给企业界带来了一轮强力冲击波，微软公司掌门人比尔·盖茨技术理论也受到了英特尔及思科等高新科技公司管理层的追捧。破坏性技术的本质在于以更便宜、更简便的技术取代的主流技术，同时，应该将之“视为市场营销挑战，而非技术挑战”。
2005年，克里斯坦森来华访问时考察了UT斯达康小灵通（小灵通在随后的时间段，彻底被手机取代），他认为鉴于中国巨大的市场潜力和多层次的消费需求，中国拥有培育破坏性技术的最好土壤，而破坏性技术所需要的创新精神也是快速发展中的中国所急需的。同年，在新加坡
克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业——曾经被人们崇拜并竭力效仿——最终却在市场和技术发生破坏性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的（如：诺基亚手机业务、摩托罗拉手机业务、80年代末的IBM、硬盘的领先企业等）。
克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，但却非常合理。这些企业被主流客户的意志所左右，且绝大数利润来源于主流客户，所以，主流客户会误导管理者；而勇于投资延续性的新技术，用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于破坏性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对破坏性创新。
克里斯坦森提出了一套破坏性创新的原则，主要内容是：
- 创建一个围绕破坏性技术的新的独立机构，确保其得到有效资源支持，不与其他主流业务竞争资源，不受主流客户的左右，而把自己匹配到那些需要破坏性创新产品的客户中。
- 把实现破坏性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小规模机构，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应，（反正这一规模与现有主流市场的规模不成比例地小，不能支撑主流业务的盈利增长）。
- 既定的思维模式和已有的知识不足以支持对破坏性变化进行判断，因此，将战略计划理解为实施计划or学习计划，显然，前者可能会导致失败，而后者可能会让领先企业幸免于难。
- 流程与价值观：企业现有的流程、价值观是符合当前主流产品的，也与主流客户匹配，但不能与破坏性技术相匹配，所以，期待快速改变现有的流程/价值观，来应对破坏性技术，与新兴企业竞争是不现实的。巨大的惯性导致成熟企业难逃失败的宿命。所以，应持续分析分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。
密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。
这一管理思想对中国经理人有三个主要意义：
2 被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其他原则更合适。
3 在破坏性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业当前内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。 中国手机生产商的发展案例，充分说明上述思想的正确和重要。
《破坏性技术：逐浪之道》
《制定战略：边做边学》
《经理人，你为什么要重视管理理论》
《滑向未来的利润源》
《为营销模式纠偏》
《应对颠复性变革的挑战》