大家普遍讲的全业务运营包括什么呢？“通信”主要包括三个方面：语音、数据、视频。这三个应用可以说概括了通信所能运营和服务的范围。

站在业界的角度，“语音”是运营商最熟悉的，因为运营商的发展背景与电话密切相关。语音基本上就是电话的商业模式，且不管是无线电话还是有线电话，商业模式大致相同。换句话说，就是由一个运营商或一个电话公司铺一个电话网络，整个网络都属于这家电话公司，所有打电话的人都需要与这个运营商或电话公司打交道，使用它的网络和服务。对运营商而言，所有的网络、所有的用户、网络上所有的应用都在运营商的控制之下。这可以说是目前业界普遍采用的语音运营模式。作为纯粹语音的、网络服务的运营商，这种模式其最习惯、最熟悉，也最喜欢，因为这是他们做得最好的一部分。

数据应用目前在全世界、在中国已非常广泛，如果有一天不能上网，不能进行数据通信的话，可以说整个社会就要瘫痪；而对于个人来讲，生活也会受到很大的影响。因为在我们的日常生活里、尤其是在工作中，数据通信已占有相当高的比例，人们对它十分依赖。数据通信的发展背景与语音通信完全不同。最早的数据通信是从电脑产业或者说我们常讲的IT产业开始的，因为电脑与电脑之间需要把数据传送来传送去。当然，电脑的运用尤其是互联网发明并被广泛使用以后，对数据通信产生了很大的影响。像我们今天讲到的数据通信，大部分都是以互联网为基础的通信模式。而这种互联网的商业模式与语音的商业模式完全不一样。语音的商业模式是完全封闭的，由语音运营商提供网络和所有的服务，等于说是控制了所有的网络应用。但互联网从开始发明到后来的演进，没有一个运营商、一个国家、一个部门可以去控制，互联网是一个完全开放的网络。并且由于上面提到的所有的数据应用差不多都以互联网为主，因此，数据应用一般也没有人来管，站在电话运营的角度讲，在数据应用方面，运营商实际上就是一个网络商。也就是说，不管我们在哪个国家、在什么地方（家或者公司）上网，从电脑接一条连线的这部分网络，基本上是由运营商做的，我们则是每个月付一定费用，租用运营商的一条宽带或者窄带，以使我们可以上网。至于上网以后做的很多事情，比如通过网络进行的商业行为，即使交易资金非常大，也与运营商基本上没什么关系。

虽然数据应用市场非常大，但对于全世界的运营商来讲，他们所占的份额却很小，大部分运营商在应用和广告方面的收入相当低，主要的收入就是靠互联网的连线。所以，站在运营商的角度，数据通信虽然在通信领域已经占有非常重要的位置，但大部分商机不管是对于有线运营商还是对于无线运营商，都没有好好地抓住。并不是运营商不愿意抓住，而是因为数据通信是从开放式、从IT产业、从互联网这样发展过来的，对运营商来讲，数据通信的技术、商业模式等都比较陌生，因此，抓住数据通信的机会远比抓住语音通信的机会要困难得多。

视频原来完全隶属于广电，或者是电视方面，可以说与通信没有太大关系。但随着技术的发展，再加上市场的原因，如今，广电与通信在视频方面已经开始进入到一个融合的阶段；这是不可避免的事情。对运营商而言，这也是一个非常好的机会，可以进入一个新的领域。如何抓住这个机会，使得运营商能够在视频领域找到更多的商机和对自己有利的发展方式（而不是像数据通信那样，虽然商机很大，但很多机会都被业外的人拿去了），是一个重要的挑战。

在通信的时候，还需要一种媒介，即采用有线通信方式或无线通信方式。在有线和无线领域提供语音、数据和视频服务，应该说就是所谓的通信全业务运营的范围。 通信的这三个应用即语音、数据、视频发展的背景和应用有很大的不同，对运营商来讲，目前的商业模式也不一样。所以，我们在谈到未来走势的时候，需要先了解他们的过去与现状。

全业务运营的核心是要整合资源，最大化地创造价值。那么，在具体实现上，常见的有以下两种方式：

就以上两种实现方式来看，业务捆绑作为全业务运营的初级阶段，确实能够吸引一部分用户，但是很难形成一个持续的用户群，在遇到价格竞争时会有用户流失的风险。而业务融合将是全业务运营的主流趋势，虽然业务融合意味着网络升级、设备替换、组织调整等诸多事宜，运营商需要追加更多的投资；但是，融合的业务在未来会吸引更多的优质客户，也会给运营商带来更为丰厚的回报。

分析德国电信、AT&T、电讯盈科等几家全业务运营商的运营经验，主要体现在七个方面：

1.业务的融合创新是关键。原有固网运营商在获得移动网络后，都将固定和移动捆绑业务作为突破点，提供包括话音、宽带、IPTV以及IT解决方案等综合性业务，使用户可以获得一揽子的服务，如电讯盈科提供的固定和移动融合的上网业务套餐，AT&T提供的固定和移动网络之间包月的无时间限制的话音服务。

2.宽带业务和IPTV是新的增长点。继续发挥固网宽带优势，同时把固定宽带与移动上网业务进行捆绑，以吸引更多的用户。大力发展IPTV，无论是电讯盈科推出的“now”IPTV、AT&T的U-verse，还是德国电信基于高速光纤网络的“T-home”业务，都是几家全业运营商重点发展的业务，并与传统广播电视开展差异化竞争，成为拉动企业收入的新增点。

3.通过多媒体业务增强客户黏性。以音乐和手机电视等流媒体业务为主打，通过低价策略切入，有效增强用户黏性。

4.通过IT解决方案拓展多元化利润增长点。以电讯盈科为代表，大胆探索IT解决方案和服务，扩大经营领域，真正向综合信息服务提供商转型。

5.通过统一品牌快速提升企业影响力。AT&T在完成两次大规模的收购后，将所提供业务统一到“at&t”的新品牌之下，既节省了大量的广告开支，也快速提升了客户对企业的认可度。

6.通过产业链合作促进业务增长。AT&T和德国电信都通过与苹果公司在iphone手机上的合作，有效刺激了移动业务的增长，吸引了新增用户，降低了存量用户流失率。

7.通过调整组织架构保障全业务运营。德国电信从2005年开始，对企业架构进行了大刀阔斧的改革，通过部门合并提供面向个人用户的宽带和固网业务；T-Mobile保持不变，继续提供移动通信业务；T-Systems与企业客户部门合并，能够为个人用户和企业用户提供服务。

综合上述全业务运营商的运营经验，最核心的做法无外乎两方面：一是通过业务创新、品牌整合等锻造核心能力；二是通过组织调整等加强内部管理。我国的运营商也应从这两方面出发，寻求适合自己的全业务运营之路。

要成为具有竞争力的全业务运营商，业务、网络、品牌、IT系统不可或缺，运营商应早作准备，未雨绸缪，锻造业务创新能力、网络融合能力、品牌整合能力、IT支撑能力。

锻造业务创新能力：业务创新能力一直是运营商的核心能力之一，在获得全业务运营牌照后，这一能力将更为重要。因为全业务牌照所带来的主要变化就是业务经营范围的扩大。从国际全业务运营商的运营经验也可以看到，融合性业务创新是主要的创新方向。运营商应从以网络为中心的业务提供模式转变到以用户为中心的业务提供模式，研究融合业务的特点及实现方式，例如终端融合、套餐捆绑、技术融合等，一旦牌照发放，确保能在最短时间内推出移动固定捆绑的融合性业务，使用户能够通过多种终端接入多种业务，统一账单、统一地址簿、统一鉴权，以抢得市场先机。

锻造网络融合能力：原有运营商在获得新的固定或移动网络后，应研究如何有效整合现有网络与新的网络，充分发挥协同优势。尤其是随着三网融合的推进，IP技术、软交换技术的发展，要探索如何实现核心网层面的融合、接入网的多样化，以降低运营成本，提高运营效率，以尽可能低的成本给用户带来无差异的通信体验。

锻造品牌整合能力：全业务运营之后，运营商会面临多个品牌共存的问题。是继续维持固定和移动业务的不同品牌，还是针对不同客户群打造统一的业务品牌？需要企业从长计议，系统筹划，锻造品牌整合能力，使品牌成为企业发展的助推剂。

锻造IT支撑能力：融合业务的提供需要融合性的IT支撑系统。业务支撑系统必须保证运营商能够快速推出新业务，并支持业务的复杂性、融合性以及复杂的网络环境，保障用户的体验。运维支撑系统要支持各领域的管理、控制，实现跨领域的协同，进行统一的用户管理，建立一体化的运维管理体系，实现端到端流程控制以及服务管理。