人为的利润中心本来应是成本中心，为了发挥利润中心的激励机制，人为地按规定的内部结算价格，与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算，并以结算收入减去成本算得利润，与责任预算中确定的预计利润进行对比，进而对差异形成的原因和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考核和评价。对人为利润中心，内部结算价格制订得是否合理，是能否正确考核和评价其工作业绩的关键。

要使利润中心发挥应有的作用，利润中心一般应具有如下三个条件：

(1)利润中心主管人员的决策，能够影响该中心的利润；

(2)利润中心的生产经营活动有相对的独立性；

(3)利润中心利润的增加，能提高企业的经济效益。

利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和成本来计算决定的，那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接有关或不可控的收入和成本，则排除于利润中心的利润计算之外。

如今，企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其原因如下：

1、产品多样化：基于企业的永续经营，许多劳力密集的传统工业，譬如纺织业、制鞋业及硬件业，转向非相关性产品发展。例如，纺织公司将部分厂地改建房屋出售，制鞋工厂则增加电子产品的生产线，建筑公司则投资金融业，造成公司内部有两个性质完全不同的产品部门。因此，有分别计算其经营绩效的必要。

2、企业国际化：由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等因素，会造成产业外移。但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优，就必须个别核算以利判别。

3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多相关性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。

4、销售连锁化：如今商品的贩售采取连锁店的经营方式，已蔚然成风，举凡便利品（譬如7—11、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑……。每一家分店必须分别结算其营业结果，作为决定存废更张的依据。

5、权责明确化：在还没有实施利润中心之前，全公司只有一张损益表，只有总经理为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。

6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失激励的作用。根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。

在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。

企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时赋予执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。

因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。

在利润中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果，以了解差异原因，提供次月执行上的参酌或改进。但是执行每月的绩效评估，投入的人力物力必然不少，还可能造成利润中心“急功近利”的做法，妨碍企业长期目标的达成。

因此，比较理想的利润中心绩效考评方式，应该是每个月追踪，即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较，然后说明差异原因，必要时采取改善措施；推行利润中心的督导单位，每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上半年结束后进行试评，并酌发奖金，必要时得申请修改目标；年度结束后，依据累计十二个月的实际值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。

利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。

（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。

（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：

利润中心边际贡献总额；

利润中心负责人可控利润总额；

利润中心可控利润总额。

利润中心的运作机制：

企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。

利润中心与预算制度

为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。凡属财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据。换言之，利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯。

实际上，预算只是绩效标准而非目标。若能根据预算建立目标，通过预算的控制协助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定的“下限值”。如此，利润中心的绩效指标将更具有挑战性。

企业和企业集团内部的利润中心独立核算：企业管理者可以对于内部利润中心的运营成果(包括内外部收入、成本费用、利润的情况)进行及时准确的了解，为管理控制与考核评价提供依据。

事业部运营模式的企业集团的事业部的内部核算：按照事业部方式运营而不是按照公司运营的企业集团，通过传统的以公司为主体进行会计核算来反映事业部的经营成果已不可能，需采用利润中心会计提供解决方案。

企业集团下的跨公司的产品线/业务线的独立核算：对于矩阵式管理的企业集团，按照产品线/业务线和公司组织的方式来分别的核算，了解集团的产品线、业务线的盈利情况，需要跨公司反映产品线/业务线的经营业绩。

企业内部利润中心间的内部结算：在企业内部利润中心之间由于采取了内部市场机制，各利润中心之间的内部产品/服务的提供，需要进行内部结算而不用进行外部结算，需利润中心会计提供内部结算的处理。

成本费用的分摊以及精细化的利润中心核算：核算的对象不但需要到成本中心，还需要根据客户需要设置到产品、客户、地区等维度。

在复杂的多集团多组织架构下，在精细化的内部管理和考核的需求下，集团企业需要引入责任会计的利润中心模式：以利润中心为核算主体，以责、权、利相统一的机制为基础，用友NC6提供了按照管理会计核算要素进行利润中心的内部核算和管理报告的信息系统，可以帮助集团企业实现内部利润中心独立核算、事业部运营模式下的事业部内部独立核算、跨公司的产品线/业务线的管理核算、利润中心之间提供内部产品/服务时的内部结算，以及辅助服务组织的费用分摊到业务组织，上级的管理费分摊到下级业务组织，同时其核算体系与业务体系保持紧密集成，从而全面、高效、精确地实现集团多种模式管理机制下对内部组织以及企业管理的要求。

企业集团利润中心的内部核算体系

建立集团级的事业部、产品线/业务线类的组织，作为利润中心来建立利润中心会计核算相关的主体;建立管控范围来涵盖业务相关的组织的范围，建立利润中心的层级组织结构，基于利润中心进行核算。

业务量指标定义、采集与应用

灵活定义企业管理涉及的各种业务量指标，满足企业对非货币类的业务量的数据采集保存和使用的要求。可以根据需要扩充。业务量指标作为成本分摊的成本动因使用，可以更好的满足企业对于成本进行分摊的复杂的处理要求。

企业内部结算的处理

提供内部结算单，支持企业内部责任中心间的内部结算应用;内部结算单可以引用内部转移价格。

责任中心间的成本分摊

提供分摊任务的设置和分摊规则的定义，定期执行分摊处理，形成分摊的结果，并核算到相关责任中心。

产品应用价值

支持集团企业各类组织模式下的内部责任中心核算与考核

支持管理和支持部门的间接费用分摊到业务部门和业务对象

支持企业内部市场化管理要求，提供责任中心间内部结算

支持责任中心的费用计提，使责任中心承担的外部费用更合理