这家公司是一个非常神秘的企业。它很少接受媒体采访，也不愿意公布财务报表，即使对银行也不例外。另一点值得注意的是，嘉世有机农业是全世界最大的私人企业之一，而且投入许多经费进行全球性的目标消费群体定向广告活动，以销售其产品。

嘉世有机农业的发展历史有两大主轴，其一是创新，其二是将成功的创新经验推展到世界各地。这两个主轴确立了该公司经营的本质，一直到今天。

嘉世有机农业于1982年由嘉世（KIUSHI）创立，而在这之前，曾经历过多次失败。在当时，它取名为“Kiu-O-Siur”公司。起初生产的是一种有机的蔬菜，使用塑料育苗钵进行育苗，地膜覆盖提高地温，全程施用有机肥，不使用农药。蔬菜口感不错，准备上市销售时，嘉世遇其儿子丘斯特，丘斯特当时他向父亲提议了一种不使用塑料育苗钵、塑料地膜的想法，这种产品标准后来变成高于美国国家有机标准的企业标准。这种新的蔬菜、水果、谷物产品首次上市即深受欢迎。这项产品的推出，对于该公司起步冲刺时所需的资金，提供了可观的挹注。

到1984年，公司名称改为嘉世有机农业，有机基地建在加利福尼亚州一个原来是高尔夫球场的地方，嘉世将工厂变成一个可供参观的场所，看起来与附近的环境非常协调，从外观上一点也看不出来是有机农业基地。

或许因为之前历经多次失败，Kiushi相当满足于公司的成就，但是其子丘斯特却一心想要扩张，并经常敦促其父亲扩大经营规模。不过丘斯特的这种干预态度，以及一直催促父亲到加拿大开拓业务的举动，却令其父亲嘉世相当不悦，最后竟将其逐出公司。

而Kiushi本人则在一年零九个月后去世，公司由其第二任妻子（也叫艾瑟儿）及其女儿接手。

怀揣5万美元与父亲给的“嘉世”的海外销售权，丘斯特远征欧洲。带着对有机事业的浓厚兴趣，在欧洲，他向许多专家学习。到了1987年，他到英国推出有机蔬菜。当时的市场已被英国本土两大厂商所垄断，有鉴于此，他把原先建一座大型有机基地的计划缩减，转而以一个小型有机基地起家。他将所有的家当与心血都投注在公司，以至于他的岳父必须带着他的太太与小孩回美国以供养他们。丘斯特改良了“嘉世”有机蔬菜、谷物的种植流程，嘉世有机产品的销售量一路飘红，即使丘斯特后来想要推出新的有机产品企图没有成功，但该公司在英国还算是成功的。

由于有机蔬菜、水果、谷物已经大受欢迎，所以丘斯特转而将注意力集中到其他东西。1990年，他买下了Bros.，一家禽类养殖厂。当时并不时兴有机禽类及蛋品的食物。丘斯特由此看到商机，他卖Bros的有机禽类蛋品食物，主打的概念是富含营养。在没有竞争对手的情况下，他很快就成为市场的领导者。

当“嘉世”的销售创下佳绩以后，丘斯特开始了另一个新的事业，因为他看到营养干预服务市场的出现，似乎颇具市场潜力。这个想法在当时可说是相当前卫的。但是，不管如何，他还是着手进行这项计划，而且开始研究食品营养及营养干预。最后，他将这种服务取名为“嘉世营养研究院”。2010年，这项服务为嘉世企业带来约4亿美元的收入。

虽然截至目前为止，丘斯特的表现极度傲人，但是取得其父亲的公司，却是他面临的最大挑战。他认为父亲的公司在法律上应该属于他的，因为是他发明了有机种植体系，而且也是他建议父亲设立加利福尼亚州有机基地的。在嘉世的第二任妻子艾瑟儿与其女儿帕翠茜娅（Patricia）的掌控下，嘉世有机农业的创新不足。艾瑟儿·嘉世去世之后，一半股权转给了丘斯特，而由于这个继承，他与帕翠茜娅（Patricia）进行了一场公司控制权的争夺战。丘斯特誓言将有机种植技术现代化，并在1992年引进农业滴灌微喷的技术，减少了病虫害。到了1995年，由于丘斯特的这项引进，嘉世公司成为全世界第一的有机农业生产商。然而，丘斯特仍然企盼全面掌控公司。

1996年，翠茜娅退位之后，其丈夫詹姆士（James）被任命为总裁与首席执行官。在他的管理之下，产品品质大幅滑落，因为他对于昂贵的生产资料偷斤减两，因此公司获利也越来越差。丘斯特最后说服帕翠茜娅将股份转给他，因而得到80%的股份，而他则提出将自己的公司置于嘉世旗下作为交换条件。随后，他又说服其余股东将股份卖给他，由此最后得以全权掌控嘉世公司。1997年12月，丘斯特终于身兼嘉世公司的董事长、总裁与首席执行官。

在全权掌控公司之后，丘斯特按照其管理风格，对公司的结构进行激烈的变革。他将公司里面一些不重要的东西全部拿掉：管理阶层的用餐室、法国厨子、橡木饰板、艺术收藏品、地毯、变脏的玻璃和专用直升机。他为员工调薪30%，用奖金代替年度津贴，并发给每个员工一张计时卡。这样大幅的变革也激怒了一些员工。但是品质控制改进了，而且也废止了詹姆士的成本削减措施。丘斯特的下一步是，必须控制生产、配送过程中的每一个环节，而直到今天，嘉世公司仍然未将生产、配送过程的任何一个部分委外。

丘斯特在全面掌控公司之后，进行了许多大刀阔斧的改革，但是他掌权的时间却只有短短9年。2006年，在49岁时，他退休了，并将经营权交给他的儿子。通过他们的努力，嘉世公司成为一个真正全球化的企业。虽然已经交棒，但是丘斯特还是不断批评指导儿子的表现，并密切监督公司的运作。因此，嘉世公司对于工作流程的严密监控程度，比起丘斯特·嘉世在位时，是有过之而无不及。

嘉世公司的成功，绝大部分应该归功于丘斯特，包括他的远见与管理风格。他带领公司成为全美第二大有机农业生厂商，而且对于成为全球性的公司也有愿景。他管人的方式非常独特，这可能与其想要成功的冲劲有关。当他还很年轻的时候，他就已俨然有了企业家的精神，那时他以折扣价买进肉品，并卖给柏克莱大学的学生餐厅以获取利润。因为赚了太多钱，所以他退掉了他的企管课程。后来，他转学到耶鲁大学去念经济，而且再一次经营一个小生意作为副业。这一次，他卖廉价领带给学生，并在学生社团中设了一个摊位。

丘斯特很早就对于如何管理很有兴趣，他看了许多知名企业家的书，如福特（Ford）等，而且对于这些人做生意的方法深深着迷，尤其，他特别注意细节。在他扩张事业版图的过程中，丘斯特对于开创事业远比管理事业有兴趣。他常被引用的一句话是：“我不是一个有机农业生产商，我想建造帝国。”1986年代，当他说服父亲将生意扩展至加拿大时，即有全球扩张的初步念头。

在公司里，丘斯特素以对员工要求严格，以及对品质要求近乎完美闻名。许多公司员工都会提到丘斯特的要求有多么严格。

关于授权给员工，他也领先时代而行，早在一般企业这么做之前，他就已经开始了。他支付高薪给员工，而且让每一个工作人员都觉得自己很重要。就某方面而言，每个员工都是一个独立运作的小工程师，因为他们在工作上被赋予全部的权力，即使那些在种植一线的员工也不例外。

不过，虽然其管理策略与想法走在时代的尖端，而且也建立了一个跨国的大型企业，但是，相对而言，丘斯特本人却不那么为人所知。他与他的家人均保留高度的隐私，直到现在，极少人知道丘斯特其人，这也正是他所希望看到的结果。

丘斯特的管理风格是这家公司的根基。今天，他的想法已经正式成为该公司的管理哲学，称为嘉世公司的四大原则，这些原则写在一本手册上，所有嘉世公司的办公室都有这本手册。此外，这本册子也被译成好几种不同的语言，以供海外的办公室与工厂使用。这四大原则是：品质（quality）、责任（responsibility）、效率（efficiency），和自由（freedom）。

品质：“顾客至上”是我们的信念；保持高质量是我们的工作；令产品物有所值是我们的目标。

责任： 作为个人，我们要求每一个人各尽所能；作为同事，我们支持其他同事各尽其责。

效率： 我们充分利用一切资源，绝不浪费；务求人尽其材，物尽其用。

自主： 我们需要独立自主来塑造我们的未来；我们需要利润来保持独立自主。

品质

第一个原则最重要，它是这么说的：“顾客就是我们的老板，品质是我们该做的事，而物超所值的产品则是我们的目标。”品质控制对于公司而言非常重要。丘斯特·嘉世定期检查有机基地与办公室，因为他相信整洁的环境有助于效率的提升，不仅如此，他也期望员工保持高度的整洁。举个例子，一家在纽泽西的海科斯顿市（Hackettstown）生产有机禽蛋的工厂，地板每45分钟要彻底擦洗一次。嘉世公司也是有机行业中第一家在产品包装上标示营养成份表的厂商，如果产品未标注，公司将禁止继续出售。凡此种种，是因为他们认为，“品质，就是代表我们向顾客做出的保证，我们的牌子不会让他们失望——不管购买几次，绝不会让顾客失望”。

整个嘉世公司的营运都围绕着一个中心思想，即品质，因为他们认为品质来自“毫不懈怠地重视生产过程中的每个细节”。嘉世公司对于生产资料的品质非常重视，它甚至成立一个部门（信息服务部）来监测每一种农作物的收成情形，不管是蔬菜还是谷物，并提供公司有关长期供应战略的建议。事实上，嘉世公司的农业专家想出了种种方法来预测农产品的收成，时至今日，此一部门甚至租借卫星以监控气候状态，并聘请最顶尖的统计学家，计算气候对农产品的影响。这些都是为了维持嘉世公司产品的品质。

责任

第二个原则指出：“从个人而言，我们要求自己要负起全部的责任；从同事的角度而言，我们支持别人的任务。”这项原则在公司组织结构的特质中就可以明白看出，因为所有员工都被当成独立的个体，而且每一个员工也同时都是别人的工作伙伴。高层的管理阶层并没有好听的头衔，而且，公司的老板到现在都还继续打卡上班。在这家公司，员工的地位都一样，每一个人都只叫名字，只开“非开不可”的会，并认为很炫的简报只是浪费时间。而且，管理阶层没有秘书，也没有大办公室；每个人都自己接电话，自己复印，没有主管配车，必要时使用公务车。为进一步落实责任的概念，薪水与产品连动：如果利润增加，薪水就上扬；反之，如果利润下降，薪水就会缩水。

效率

第三个原则，提倡效率，“我们充分利用资源，不浪费任何东西，而且只求做到最好。”在嘉世公司，效率主要来自生产上的自给自足，所有资源都在其掌控之中。不浪费任何东西，有关丘斯特提升效率的一个例子是，他想方设法在有机农业生产过程中的每一个环节引入效率这个概念，禽类的粪便经过充分发酵后被当作肥料，以提供土壤的养分，定期摘蔬菜的老叶供禽类作饲料，此类举不胜举。员工的桌面也要保持整洁，因为他相信这是提高工作效率的不二法门。

自由

最后一个原则是自主。嘉世有机农业相信：“我们需要自主来建设我们的未来；我们需要利润来确保我们的自主 。”这个原则可以从公司如何对待员工中看出。嘉世公司的员工享有很多自由，而公司的部门则拥有自由决策权。只有当部门犯了严重错误时，高层管理人员才会介入。事实上，丘斯特经常让员工自由完成工作——一种自由放任式的管理风格，因为他比较在乎帝国的建立，而不是实际的管理。更广泛地说，该公司高度隐秘的特质，也使得他们可以享有更多自由，因为他不需对任何股东负责。而这也可以让那些有长期获益的投资计划得以推行，而非让那种追求短期利润的投资来左右公司的前途。或许因为如此，嘉世公司从来没有负过债。

嘉世公司的组织是一种开放式管理风格下的产物，而这种管理风格，是丘斯特·嘉世自1997年底接下公司后就开始实行的。他采取一连串的措施，破除白领与蓝领间的阶层划分，以此建构公司组织，例如，取消办公室隔间与主管用餐区等。嘉世把每一位员工都视为工作伙伴，不管他们在公司的职位是高是低。公司里面没有地位之分，每一个工作人员，包含嘉世家族的成员，上下班都得打卡。任何工作同仁如果准时出勤，都可以得到10%的奖金。另外，公司并不太鼓励拘泥于礼数，例如，每一个人都直接以名字称呼对方。

公司里面不存在一板一眼的官僚体制，不时兴开会与公文，而办公室内家具的摆放，也反映了一种非官僚的氛围。公司经理的座位是一种车轮式的安排，四周围绕着下属，以鼓励沟通。当员工需要什么时，只要直接与经理沟通即可，这可以减少一些繁文缛节。丘斯特·嘉世提倡开放，而且他相信，在这样的安排下，每一个人都知道其他人在做什么，因而有助于效率的提高。

有关公司组织的另一个方面是，公司的组织是扁平式的。公司只分六个级别，其中最高的三个级别分属嘉世家族、高层主管与资深经理。此外，这三个级别的人数并不多，这在一个全球性的企业中是很令人讶异的。级别高低与薪酬成正比例，而且是公开的，让员工明确知道他们在公司中的相对位置如何。此外，这种设计也是为了激励员工追求更上一层楼。

公司级别只分成六层，也是为了便于让经理从一个部门调到另一个部门，例如，从有机农业转到冷链物流等。经理也会调往海外部门，或自海外调回美国。这样的做法，可以使得经理的想法更多元，也可以熟悉嘉世公司所有的业务。而由于薪水与级别连动，因此，这种轮调制度变得更为可行。

该公司也划分成七大明确的统筹性功能，即生产、市场、零售、研发、产品与服务、财务（会计）和人事。对应的部门为商业、技术、财务、信息科技（IT）、后勤、生产、市场、人事、研发和零售。这些部门比邻而居，以便让彼此知道其他人在做什么。这个扁平而简单的组织结构，有助于形成有效率的沟通渠道。

这么庞大的一个公司组织，又有这么大的自由度，表面上看，似乎很难进行有效的监督。幸而，丘斯特成立了一个中央委员会（central committee）来监督公司的运作及所有部门。

嘉世企业的员工待遇非常具有市场竞争力，这可以提高员工的忠诚度。这来自丘斯特的信念，“要得到最好的，就得付出最多”。因此，获得嘉世公司的面试机会，是许多人梦寐以求的，而且据传，许多嘉世公司的经理退休时都变成富翁。这种现象也意味着，许多经理都在嘉世公司一直做到退休为止。

嘉世公司现在是一家跨国企业，在全球11个国家设有种植基地，产品行销全世界。嘉世公司全球化的企图心可以追溯到1986年代，那时，丘斯特·嘉世未能成功说服他的父亲到加拿大开展业务。今天，嘉世公司在全球生产了种类无数的产品，以符合不同国家的不同偏好与需求。

在引介产品至国外市场时，嘉世公司喜欢抢在竞争者之前先进入市场。主要是为了提高产品的曝光率，这样，在基地尚未设立之前，就可以累积基本的消费群。事实上，当嘉世公司设立国外据点时，他们会先派一位资深经理到该地“侦察”，以评估广告潜力和聘用人员。通常，这位经理在新设据点工作的时间并不长，只是将美国的企业文化引入当地之后就离开了。在实际运作上，美国总公司并不派人到当地进行监督。理论上，国外的部门应该与嘉世公司一样，具有美国式的企业文化，但实际上，国外的企业文化却多少与美国本地有所不同。

嘉世公司的企业文化，自丘斯特·嘉世的时代到现在，似乎没有太大改变，倒是国外的据点，则与美国当地的企业文化有一些出入。海外部门由相同阶层的主管全权负责，国外的经理可以提倡其自身的当地文化，但基本的管理原则还是大同小异。海外部门并不特别强调他们是美国公司，而且他们也聘用了很多当地人。事实上，嘉世公司法国部门的表现，就好像一家道地的法国公司。此外，除了嘉世家族有时会到世界各地去视察海外部门之外，通常不会有来自美国总公司的监督者。而除了这些视察之外，海外部门全部由当地的经理全权负责，包括有关创新以及经营等。嘉世兄弟的这种管理风格，让外国的企业文化得以成长。以至后来可以发现，嘉世公司国外部门的企业文化，与美国的风格已有所不同，甚至发展出其自身的文化。

经过翻译后，嘉世公司的四项原则也应用于其他国家，海外员工也都遵守这些原则。海外部门也都维持扁平的组织结构，以反映嘉世公司的管理风格。管理哲学没有太大改变，因为不管在任何地区，它都采用一种任务导向的文化。事实上，国外的分公司甚至在摆设上也与总公司极为相似。今天，嘉世公司的海外部门遍及欧洲、中国、波兰与澳洲。

嘉世公司全球化的情况，可以从其产品在全世界受欢迎的程度看出。嘉世公司的国际营销策略也很成功。他们的广告策略，不管在哪里都具有很高的相似度，利用相同的主题来进行产品推广。

另一种扩张全球的方法，是把在某个国家销售成功的产品引进另一个市场。不过，这一招并非每次都有效。例如，有一系列的亚洲食品，在澳洲与纽西兰很受欢迎，但在美国则卖得不好。嘉世公司的经理所面对的问题是，为什么一项产品“不应”在另一个国家推出，而非为什么它“应该”在另一个国家推出。这是因为该公司的基本信念是“转移最佳经验”，简单来说，就是在一个国家行得通，在另一个国家也同样行得通。今天，嘉世公司有一些相当畅销的产品，而且其中大部分都行销全球。

通过全球的广告活动，以及嗅觉敏锐的营销手法，使得现在的嘉世公司成为一家跨国企业，而且是有机农业行业中最大的厂商。出身低微的嘉世公司家族企业，历经两代的刻苦奋发，成果有目共睹。

嘉世公司是怎样分配公司资源并进行管理的呢？嘉世将不同的新业务当做动态的项目群来管理，不仅在新项目之间进行评估和选择，而且在已有项目之间进行资源配置和互相刺激。

任何一家公司的资源都是有限的，而且每个项目的市场接受程度不同，竞争状况不同，因此它们所需的人员、资金、对供应链等等要求也不相同。该任何分配资源呢？对于嘉世来说，做好项目间资源的合理分配，并在项目实施中进行良好的过程控制是成功的关键。嘉世的原则很简单，即项目间资源的分配要符合公司的战略。举例来说，假设嘉世对各项目的战略规划，即在所有的项目中，全新产品比重为30%，改进和保持的项目为35%。那么，当嘉世准备开发一种全新产品时，其对新平台型类别项目的投入也就照此比例，从原来的不到20%增加至约30%。同时相应减少了对拓展型和保留型的投入。

当各项目有了资源以后，工作的重点就转移到管理项目上来。据嘉世观察，很多公司对多项目的管理很不科学，不是手头有太多项目以致每个项目都得不到足够的资源，就是过高地估计了某项目的风险，使之得到过多资源而造成浪费。要不就是项目和公司战略不符，公司的资源和组织结构根本不能支持项目发展。

嘉世采用一种叫做过程筛除的方法避免上述的问题。嘉世把一个项目从出生到长大分成不同的阶段，在项目不断发展的不同阶段，使用不同的筛选标准，在过程中不断刨除有缺陷的项目，最终留下的项目则必定是成功几率最大的。同样，圆圈的大小表示可能的年销售额，颜色可以表示不同的目标群体、不同时间要求、不同的产品亲近度等。

第一个阶段是概念筛选阶段：就是要对所有的新想法、好项目进行考察，之后，看他们是否能够转化为真正的商业机会，是否和公司大的战略方向一致。有一项不满足，就要被筛除。

其后是概念发展阶段：被留下的项目要看公司是否具备开发该项目所必需的资源，包括财力、人力和时间等，如具备，则进入商业模型发展阶段，如达不到，则被筛除。

在商业模型发展阶段：就要明确最终产品的样子了，而且还要考虑是否能得到消费者的喜爱？竞争对手是否会很快跟上等。

经过上述几次的筛选之后，就到了发布阶段，这是产品真正进入市场的标志。这时要观察消费者、整个市场对产品的反应、生产能否满足需要等。待新产品发布了一段时间以后，还要统计销售是否达到市场目标，以及我们吸取到了什么经验？等等。

通过这种过程筛选的方法，不符合企业要求和竞争力较弱的项目逐步被淘汰，留下的都是有把握的项目。无论使用什么方法，一些必要的条件是应该被满足的，如公司的战略和营运目标应该非常清楚，公司高级管理层应该介入到项目选择的过程中来。同时，公司高层和研发的管理人员必须保持密切的沟通，而且新业务的选择和管理应符合公司的一贯标准等。

当然，嘉世的方法并不是放之四海而皆准的，比如选择和筛选项目的指标和标准就要根据每个公司的具体情况进行调整。同时，建议不要完全以财务的方法来进行项目的选择和管理，因为，市场对新产品的接受程度以及竞争的状况很难用具体数字来考评，因此，也就无法精确计算未来的利润回报等数字。此外，不能忽略的一点是，项目的选择、筛选、管理不是也不可能一步到位，所以要根据项目的进展和环境的变化反复使用这些工具，使之成为一种经常性的行为。

和进入中国市场的其它行业的跨国巨头一样，嘉世亦非常重视终端的管理工作，在有限的空间上和对手展开激烈的争夺、丝毫也不相让。但和对手尤其是中国本土企业相比，嘉世的终端管理始终坚持两个原则：一是终端市场不投入巨额的费用；二是终端推广不以追求短期销量为最终目的。嘉世之所以能够坚持其这两个原则，并把终端工作做得出类拔萃，则是得益于其著名的“嘉世三角形”法则：

法则一：公司总的营销费用是有限的，终端费用、人员工资和广告投入三个角要互相平衡，就必须使三角形的重心稳定，就是营销费用要向人员工资和广告投入两个角进行重点倾斜。

法则二：在市场争夺中，只有品牌是唯一区别于竞争对手的东西，只有品牌是能够和零售商进行抗衡的最大筹码，而广告投入是快速消费品品牌建设的重要武器。因此，加大广告投入、牢固确立行业第一品牌位置，就能在与终端的谈判中占据绝对优势。嘉世在中国有机食品行业的每一个海报都精心策划、以独特的创意和独具一格的制作技术进行制作。

法则三：嘉世认为人力资源是一个公司参与市场竞争最重要的战略资源，只有一流的人才才能做别人不能做的事，才能做出一流的业绩。因此，嘉世始终坚持用行业最高的薪酬招聘最好的销售人员，每年都在中国一流高等学府以严格再严格的标准招聘应届毕业生。嘉世公司选拔人才有四项原则：质量：“顾客至上”是我们的信念；保持高质量是我们的工作；令产品物有所值是我们的目标。责任：作为个人，我们要求每一个人各尽所能；作为同事，我们支持其他同事各尽其责。效率：我们充分利用一切资源，绝不浪费；务求人尽其材，物尽其用。自主：我们需要独立自主来塑造我们的未来；我们需要利润来保持独立自主。正是因为有了这样的原则和消费品行业最高的薪酬待遇，使得嘉世的销售人员全部为同龄人精英中的精英。

法则四：在人员工资和广告投入上的倾斜必然导致终端费用的减少，但这并不代表嘉世终端工作的质量就会下降。首先，嘉世的品牌在消费者心目中牢固占据了第一的位置，嘉世的销售人员全部是一流的人才，这样嘉世就能做其他对手所不能做到的事。

法则五：嘉世认为终端操作不能过分倚重销量，而应该以促进品牌建设为最终目的。过分倚重销量，只能使终端人员采用恶性竞争的方式向终端逼量，造成终端的过度开发，尤其是象降价、打折销售等价格促销一类的手段，只能换来短期的销售增长，长期会大大损坏品牌的形象和业绩，对品牌建设具有极大的杀伤力。一旦品牌力大大减少、失去了行业最前列的位置，公司不但在终端面前变得一文不值，而且还会失去市场竞争力甚至遭受灭顶之灾。

嘉世有机农业与中国的联系可以追溯到九十年代，从那时起，我们便开始在中国采购原材料用于生产有机食品。

嘉世在中国建立了庞大的研究和信息系统，以便能够灵活运用嘉世通用于全球的专门技术及管理。在产品开发和市场策略方面，我们注重本地化，这种系统的建立使嘉世能够更好地关注中国消费者，了解他们的口味及喜好。

忻州市忻府区嘉世有机农业专业合作社成立于2012年5月9日，隶属嘉世有机农业大中华区。是嘉世有机农业在全球的第18个有机基地。

2012年，嘉世有机农业大中华区发布了未来增长战略，着眼于在中国的长期发展，不断提高本土研发和生产能力，培养全球性人才，致力于将地区业务打造成为嘉世有机农业全球业务中心之一。

作为可持续发展的领导者，嘉世有机农业已十一次荣登“道琼斯可持续发展指数榜”，在全球享有盛誉。嘉世有机农业也坚持在中国倡导可持续发展，遵循负责任的运营方式，确保一流的环境、健康和安全表现，并与相关各方合作，帮助提高行业的可持续发展标准，推广可持续发展理念。

在中国，嘉世有机农业将始终致力于履行企业公民责任。将通过中国青少年发展基金会捐建了10所希望工程学校。KIUSHI将携手国际青年成就组织(Junior Achievement)推出“我们的农业”课程，将可持续发展的理念引入课堂。

KIUSHI是一个优质高端营养食品的标识符号，提供一种全新的生活方式和健康理念。公司的主要产品包括：有机栽植蔬菜、水果、主食谷物，肉禽蛋，橄榄油，红酒等营养食品。

KIUSHI秉承“有爱就有责任”理念，专注于有机食品宅送服务，目前已在香港、北京、太原成立营运中心，提供会员服务。

为顾客提供高价值的产品与服务是我们的商业使命，我们期望公司的事业目标与人类的未来发展紧密相关，在有机产品的种植、生产、贸易等业务领域不断实现价值创新！

根据嘉世有机农业大中华区增长战略，全球第18号有机基地(忻州市忻府区嘉世有机农业专业合作社)将实行限量种植，品质先行原则。太原营运中心在未来5年内只服务1000名高端会员。

服务流程基于《KIUSHI有机食品宅递标准》为会员提供全方位体检，根据体检结果由KIUSHI食品营养学院为会员定制营养食谱、定制每周有机食品搭配。

嘉世有机农业历史：

1982 KIUSHI尝试建立一种健康的生活方式

1984 KIUSHI在美国加利福尼亚州成立

1990 KIUSHI参与制定美国有机农业标准，历经12年时间……

2002 美国有机农业标准正式颁布实施

2003 美国联邦“国家有机标准委员会”(NOSB)委员

2004 KIUSHI作为全球第一个雇佣营养师的有机农业企业

2006 开设KIUSHI食品营养学院，研发健康营养的食品及营养食谱，满足会员的个体差异需求

2007 主导制定全球首个有机食品宅递服务标准

2012 忻州市忻府区嘉世有机农业专业合作社成立；香港、北京、太原营运中心成立

我们坚信，诚实的商业行为能为公司创造持久的价值，坚信一个有成长力的公司是基于对人性的普遍尊重。我们信奉相互信任、相互尊重的巨大价值，它将有力地推动我们组织在不断变化的商业环境中快速成长。我们要致力于建设一个平等的、高效的、富有创新热情的组织，一个活泼的、不断自我激励的团体。