在施乐公司占据复印机市场统治地位的时期，IBM、柯达等公司也曾采用过与其相同或相似的战略与施乐公司争夺市场，但都未能取得成功。一个重要的原因是他们未能发现或创造一个独特的战略地位，而是希望通过“克隆”施乐的战略来争夺施乐的市场份额。佳能公司则采用了完全不同的战略，选择了中小型企业和个人用户作为目标市场，强调不同于施乐的质量和价格利益，通过不断地渗透复印机市场，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。许多企业的成功经验表明，

纵观世界发达国家经营和管理的发展史，在经济发展的不同时期，企业成功的关键在转换：50年代的关键在生产；60年代的关键在经营；70年代的关键在财务；80年代后的关键则在战略。

自改革开放以来，我国一些优秀企业家，学习、运用西方企业的战略管理科学和艺术，为本企业制定了正确的发展战略，创造了一批名优产品和名优企业。青岛海尔集团之所以能够冲出国门，走向世界，根源于张瑞敏为海尔制定的“品牌战略”和“三个1/3战略”。美国兰德公司的专家指出的，“85%是因为企业管理者决策不慎造成的”。由此可见，企业的战略管理和战略创新，决定着企业的兴衰成败。

知识经济的兴起和信息时代的到来，以及中国加入WTO进程的加快，给企业带来了空前的机遇和挑战。面对机遇和挑战，将创新求发展作为经营思想，努力改善企业运行质量并切实提高核心竞争力，以创新的思维和工作方式推动企业各项工作取得更好、更快的发展。在考虑企业发展时不要有短期行为，要从区域立足发展到全国经营，然后拓展至全球战略。必须做大、做实、做强自身企业的核心业务，不断增强核心竞争力。在经营管理的技术手段上要实现国际化、现代化。在当今全球化信息时代，著名跨国公司都运用国际互联网、电子商务等高科技手段收集、处理市场信息，调整经营策略，极大地提高了市场竞争力。

战略创新的核心问题是重新确定企业的经营目标。企业确定的经营目标会决定企业如何确定自己的顾客、竞争对手、竞争实力，也会决定企业对关键性成功因素的看法，并最终决定企业的竞争策略，成功的战略创新者会采用与所有竞争对手完全不同的竞争策略和经营目标。

企业选择经营目标，必须满足顾客的需要。要对企业内部的优劣势和外部环境机会与威胁进行综合分析，根据自己销售的产品，能满足的顾客需要和自己的核心能力，来确定经营目标，据此对备选的经营项目作出系统的评价，根据各种目标是否有助于本企业充分利用其独特的能力，增强竞争优势，判断本企业应采用哪一种经营目标，最终选出适宜的经营目标，重大的战略创新往往是企业改变经营目标的结果。

企业想出战略创新好点子，并不等于说就能赢得市场，要成功地开展战略创新活动，管理人员还应在企业内部形成适当的企业文化，建立适当的组织结构、经营系统、管理程序、激励制度，并采取必要的措施，克服企业内部各种妨碍创新的障碍，使创新活动变成企业的日常工作。

有关研究的结果表明，战略创新通常采用以下四种方法：

突破传统战略思考方法的束缚，积极尝试新的战略研究方法，设计出风格独特、与竞争对手迥异、令其难以模仿的战略模式。

制定战略的目的是为了取得竞争优势，但战略不能囿于竞争。单个企业的能力是有限的，利用竞争对手间的利益相关性和优势互补性，实现双方资源整合，结成战略联盟，形成新的竞争力量。

在新的环境中重新研究前人战略模式的合理性，扬弃这些战略模式，引入新思维，并对战略模式进行重组，精心设计自己独特的“战略群”，发挥旧有战略模式的综合效应。

战略创新活动涉及的决策大多属于非程序化决策，非程序化决策的基础是知识和信息，而知识和信息是离散化的单元，散布在组织及组织以外，因此，组织创新和决策创新必将带动战略创新。

面对受到信息网络技术深刻影响的全新市场环境，借鉴新的营销理论开展战略研究，革新战略，设计风格独特的战略模式，突出银行的文化品位，是战略创新的基本手段和有效手段。

美国麻省理工学院在企业战略上，曾经提出三句话，这三句话以旧瓶装新酒的寓意，分别从战略的空间、时间和主体，对企业战略创新的实质进行了简要的概括。

企业战略创新的第一句话是，“你改变不了环境，但你能适应环境”。乍看似并无新意，然而，被企业管理者参透并出新却并不容易。其实，这句话对企业战略空间进行了高度概括。在企业的战略空间层面，面临两大任务，企业对内要让员工“好做人”，对外，则是“做好人”。企业作为一个主体，对内，应当为广大员工营造一个良好的工作、生活环境，让员工们好做人，这样才能充分积聚员工的工作能动性。而对外，要提高产品和服务的质量，信誉和回报，做一个“好人”，创造良好的外部企业运行环境。

关于战略创新的时间，其实质是第二句话“你把握不了过去，但你能把握未来”。也即战略必须面向未来，知道未来是为了指导当前。事实上，关注趋势的人、不仅能分析所面临的潜在威胁，而更重要的是他能在威胁变成危机之前准备好加以解决。正如知名管理大师彼得·杜拉克的一句话：“明天和今天迥然不同，人们需要做的只是做好准备。”

企业战略的第三句话立足于战略主体，“你调整不了别人，但你能调整自己”。如果事情无法改变，人们就改变自己。

现代战略与人性管理

在企业的长期稳定生存和发展上，必须完成一个过渡———从以物为中心的刚性管理到以人为中心的柔性管理。所谓刚性管理，即以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。这是20世纪通行的泰勒管理模式。柔性管理是依靠人性解放、权利平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性、创造精神。然而，笔者在接触到的一些企业家中，不少企业人不以为然：“不就是人性管理吗？现在哪个企业不提人性管理，人们企业也有。”

但是，很多企业家并没有意识到，人性管理既是一种管理模式，也是一种管理哲学。不少企业的所谓人性管理，只是通过在刚性管理的基础上，对制度进行稍微改动。比如，以往员工每天上班需要打卡三次，改为打卡一次。再或者，简化请假手续等。其实，这些并不是真正的人性管理，只是刚性管理的调整。真正的人性管理，应树立三个观念：“企业即人，企业为人，企业靠人”，注重对企业的主体———人的关怀和信任。而做到这一点的核心，则是企业领导者转换思想和角色，让企业的制度和管理理念服务于员工，变管理者为服务者。以“员工需要什么”为根本导向。事实上，这也是人性管理与非人性管理的根本区别。

孟凡宇：西方人谈战略、谈创新，它有一个过程，上世纪80年代谈竞争，谈波特的竞争战略，谈红海，那个时候面临很多机会，在动荡的时候他们认为他们有自己的思路，有自己的策略，更多的是一种强竞争的状态。上世纪90年代开始谈能力，到互联网之后，世界发生了很大的变化，开始谈“蓝海”，谈“世界是平的”，他们觉得他们的利润空间越来越小，增长速度也越来越慢，其他很多地方增长速度很快，他们认为世界是平的，于是他们要到更多的有丰厚利润的地方搞战略过渡。因为他们经历过了一些阶段，他感受到了世界是平的。我们有很多大型国企，经历了从小到大，以及到一个产业成熟的过程。但对于很多民企，包括很多创业型的企业，没有经历过这样一个产业完全的激烈化的竞争过程，或者说中国很多产业还没有到最后白热化后期，最后只剩下几家的时候，这个时候的中国企业更多的是要谈战略和规范，其实很多不是前景不确定，前景很确定，前景很确定是说这个行业再发展5年到10年，从200家到5家这个阶段是很确定的，西方已经从200家到5家之后他就不确定了，从5家到1家就害怕“有几个家伙从车库里面冲出来把我干掉”，他有这种担心，但他担心和想法和我们现阶段的担心和想法是不一样的。我们怕的不是车库里面的这两个人出来，而是你能在你的同行中更快地冲到前面。所以西方企业要重新制造规则，打破资源重新再组合，来寻找增长的潜力。中国企业的规则还没有完全建立，要重新破坏，就像搭积木一样，刚只是搭到了第二层或第三层就要推倒重来，再搭第二层和第三层，其实如果是这种创新的话也是一种浪费资源，至少是很肤浅的一种变化，我理解中国很多产业的创新，和西方所进行的创新是不一样的。当然一些成熟的产业是需要创新的，当我们的一些企业已经具备了跟国际上的很成熟的产业和很成熟的同行来竞争、抗争的时候，就需要创新，就需要以国际的视野来思考。

傅强：有时候越混乱的市场状态机会也很多，中国企业在战略的制定方面很多还是机会导向的，当初也是机会导致企业在市场上的成功。我自己也在做企业，也避免不了一个患得患失的心态，老是担心自己决策失误，害怕到了手中的东西飞了。有时我也眼睁睁地看着同行和竞争对手往往抓住某一个机会就成功了，所以，每每在年终和年初的时候我就感觉饱受煎熬，一方面心里知道我们的终极目标是什么，另一方面眼前的各种机会也生怕丧失，我想像我这种心态的企业管理者也不少。

在市场竞争日趋激烈的今天，企业要想求得生存与发展，必须增强企业竞争优势，从提升企业的核心竞争力方面着手。提升企业的核心能力必须适应企业外部环境的变化。随着经济全球化，各种贸易壁垒日益减少，企业竞争对手数量不断增加、规模不断扩大，企业必须未雨绸缪，及早确立核心能力的发展战略，实现企业核心能力的持续发展。尽管核心能力不容易仿制，但由于其特殊的自然属性，常常受到替代品的威胁。因此，企业要不断创新竞争方式和运作方式，形成核心能力的突破性进展，使自己永远走在市场的前列。