有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低。而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。

（1）信息传递速度快、失真少；

（2）便于高层领导了解基层情况；

（3）主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题；

（4）主管人员工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权。

由于管理幅度较宽，权力分散，不易实施严密控制，加重了对下属组织及人员进行协调的负担。

（1）主管人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地管理；

（2）对主管人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的主管时，只得配备副职从旁协作。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象；

（3）主管人员与下属结成较大的集体，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。

传统意义上的层级结构的组织形式源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为，一个管理者，由于其精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。

随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度时，就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。一般地，基层管理者能有效管理的下属不超过15-20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。

当企业或组织的人数确定以后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下，当组织规模扩大而管理幅度又有其极限时，管理层次就会逐步增加。那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人，管理层次就更多了。

传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，例如，有“经营管理理论之父”之称的法约尔所提出的“管理十四条原则”就是如此。按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。但层级结构的组织形式和与之相适应的经典管理理论遇到了前所未有的挑战。倘若按照法约尔的理论，IBM最高决策者的指令要通过18个管理层最后传递到最基层的执行者，不但浪费时间，而且传递过程中信息的失真、扭曲就更不可避免了。

在相对稳定的市场环境中，层级结构的组织形式是效率较高的一种组织形式。但这种组织形式却越来越不能适应市场的发展变化，具体表现为：一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以使其有效运作;二是外部环境迅速变化，美国英特尔公司董事长葛洛夫用一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化。“葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性，而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。

那么我们又该如何解决层级结构的组织形式在现代环境下所遇到的难题呢?经研究发现，扁平化是最有效的办法。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

分权管理的趋势和外部环境的影响使扁平化组织结构在世界范围内大行其道。然而，在组织结构的扁平化改造过程中，有一些企业忽视了本质性的东西，那就是对人和企业文化的再造。

自韦尔奇成功再造通用电气之后，扁平化组织结构逐渐成为一种管理时尚，并西风东渐，被我国不少企业所接受和践行。然而，像很多时髦的管理概念(如精益生产、六西格玛)一样，组织结构扁平化改造的结果也是几家欢乐几家愁。一些企业的业绩非但没有上升，反而出现了明显的下滑趋势。问题究竟是出在扁平化本身还是别的什么地方?

扁平化组织结构跟传统组织结构相比，其优点在于灵活、民主，能减少官僚主义，加强内部沟通，并且有利于调动员工的创造性，能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应。1981年韦尔奇就任通用电气公司CEO后，对通用电气的管理结构进行了大刀阔斧的改革。从1981年到1992年，该公司被裁撒的部门多达350余个，管理层级由12层锐减至5层，副总裁由130名缩减至13名。通过这一番改革，通用电气的官僚主义大为减轻，灵活性明显提高。

但是，为什么扁平化在通用电气公司就成了灵丹妙药，而在另一些企业里的效用却很低呢?原因是多方面的。但最为重要的一点，是模仿者忽视了本质性的东西，即对人和企业文化的再造。

韦尔奇相信优秀人才成就伟大公司。在韦尔奇时代，人才培养在通用电气公司受到了前所未有的重视。担任CEO期间，韦尔奇花了大量时间与人力资源部一起共同“造人”。通用电气公司因此成为经理人的西点军校，涌现出了大批优秀管理人才。试想一下，如果通用电气公司缺乏坚实的人才基础，不论是六西格玛还是扁平化，都不会做出什么成效。

在实行组织扁平化之后，企业的管理层级减少，随之而来的是管理幅度增大和管理难度的增加。在这种情况下，成功与否主要取决于以下三个因素。

一是决策权的分散。企业必须重新分配决策权，即重新划分权力边界。企业管理者要回答一个问题：应保留哪方面的决策权，哪方面的权力应该下放，下放到哪个层级。倘若这个问题得不到解决，就可能造成某些层组的管理人员乃至最高管理者权限过于集中，甚至会导致混乱。

二是中下层管理者的管理能力。权力向下转移后，中下层级的管理者不仅会遇到更多的决策问题，而且需要其指导和监督的员工可能也会增加。此时，倘若这些中层管理者的管理能力没有相应提高，就有可能出现强力控的倾向或者失控，这两种情况最终都会将企业引向无序。

三是员工的素质。在实行扁平化组织结构之后，企业会更多地依靠员工的自觉与能动性，一些企业会赋予普通员工特定的决定权。这一方面可以减轻中、下层管理者的压力，另一方面也有利于发挥员工的积极性和创造性。

企业希望通过组织的扁平化解决信息传递缓慢乃至失真的问题，从而提高企业对外界环境变化的敏感度。但令人失望的是，信息传递通道顺畅与否与组织结构的扁平程度并无直接关系。扁平化并不必定意味着信息传递效率的提高。也就是说，最高管理者并不因为企业实行了扁平化组织结构而就能够更加透彻地了解他所攀控的企业。

事实上，信息传递效率除了取决于渠道节点的多少之外，还取决于内部沟通的有效性，因为除了某些信息可以通过一定渠道进行传递之外，很多人在传递其所掌握的信息时是有选择性和目的性的。换言之，他可以在规章制度允许的条件下决定是否和如何传递自己掌握的信息。

一个三口之家可以说是一个最为典型的扁平的组织，但是夫妻之间以及父母与孩子之间的信息传递却并不总是顺畅的。对于能进行有效沟通的家庭而言，信息的传递相对会更加快捷和真实。

不光家庭是这样，企业也不例外。一般来说，企业内的每个人都要考虑自身的利益，倘若他们觉得他们提供的信息会给自己带来麻烦，毫无疑问绝大多数人都会选择缄口——只要他们觉得这种沉默并不违反企业的相关规定。例如，比尔·盖茨在其《未来时速》一书中写道：“有时我认为，作为首席执行官，我最重要的职责就是倾听坏消息。如果你不采取适当行动，你的下属最终会停止向你提供坏消息。这将是末日的开始。”不仅员工会有意无意地报喜不报忧，就连某些咨询公司的咨询员也是这样。《诤言咨询》一书的作者埃里克·德·哈恩教授就指出，咨询顾问通常更容易提供一些讨人欢心而非富有挑战性的建议。

“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮”的前提条件是这三个“臭皮匠”能够有效沟通和协作，而扁平化组织并不能百分百保证“臭皮匠”之间的沟通和协作是完全顺畅的。在一些实行扁平结构的企业，由于层级减少导致升迁机会减少，使员工之间及各级管理人员之间的竞争加剧，从而增加了协调与合作的难度。此时，沟通更显得尤为重要。

由此我们可以了解到，企业内部沟通的顺畅与否，直接关系到扁平化改造的结果。不仅如此，有管理学者还提出，沟通效率的高低还决定着企业能否获得持续的成功。咨询公司的研究就表明，企业持续的优异表现与内部沟通是否良好有关。该公司认为，企业要想获得持续的成功，就必须在企业内形成一种开诚布公讨论的氛围，哪怕所讨论的是最为困难甚至会今领导者难堪的问题。

除此之外，一种强大而健康的企业文化也是必不可少的。这并不是说扁平化结构的企业排斥文化建设，只是说我们不应幻想扁平化能够取代企业对文化的培植。《经济学家》杂志曾经指出，在21世纪，以前的“公司人”已演化为“网络人”。“网络人”的特点之一是流动性高。

我们以戴尔公司为例。戴尔公司大约50%的员工在该公司工作的时间不超过5年，40%的员工是“移动的”，即他们不再需要每天都到某个戴尔公司办公地点签到。“网络人”的另一特点是人与人之间的联系虚化和复杂化。这不仅带来了沟通方面的问题，而且也意味着企业对员工向心力的弱化。

早在几千年以前孟子就提出了“天时不如地利、地利不如人和”的观点，仍闪烁着光芒。孙子还指出：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”企业不可能苛求员工与之共生死，但缺乏强大而富有活力的文化，即便扁平化的组织也有可能是僵化的组织、难以持久的组织。